管理學(xué)-第十一章

第十一章

組織變革與組織文化

本章小節(jié)123正式組織與非正式組織

組織變革

組織文化

課堂導(dǎo)入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o法忍受時(shí)，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

管理啟示

企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸進(jìn)式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

課堂導(dǎo)入2：四只猴子

科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食少，讓猴子餓得嗷嗷叫。幾天后,實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子沖向前，可還沒拿到香蕉,就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)潑出的熱水燙得全身是傷，后面三只猴子爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的老猴子制止，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了,香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。

管理啟示企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯失大好機(jī)會。

第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生正式組織是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)81、非正式組織的積極影響易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神滿足職工的需要對成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而起到一定的培訓(xùn)作用幫助正式組織樹立良好的形象二、非正式組織的影響92、非正式組織可能造成的危害這種組織中普遍存在著一種從眾行為現(xiàn)象。這類組織中不允許有標(biāo)新立異的成員出現(xiàn)。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性排斥外部成員。

二、非正式組織的影響（續(xù)）10

正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合辨明非正式組織的不同性質(zhì)，區(qū)別對待

牽住關(guān)鍵人物

通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)三、積極發(fā)揮非正式組織的作用第二節(jié)組織變革由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及與此相關(guān)的崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置以及這些機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也應(yīng)隨之而不斷調(diào)整。因此，組織及其機(jī)構(gòu)必須變革，無論是自身原因還是外部原因?qū)е碌摹?/p>

一、組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析《公司再造》的作者哈默和錢皮曾經(jīng)談到3“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）。它們被看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，變革無所不在，而且持續(xù)不斷。（二）組織變革的動因(外部因素)（1）社會環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟(jì)政策、法律法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)體制的改變以及市場需求的變化等等，都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。

（2）技術(shù)進(jìn)步的影響。當(dāng)今，科技發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、新方法層出不窮，對組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

（3）觀念的更新?；谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち?，競爭的方式也將會多種多樣，組織若要想適應(yīng)未來競爭的要求，就必須在競爭觀念順勢調(diào)整，爭取主動，才能在競爭中立于不敗之地。（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)

（1）組織內(nèi)部適時(shí)調(diào)整的要求。當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，組織的結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)的作出調(diào)整，以此與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，否則就會出現(xiàn)嘴跟不上大腦的情況。

（2）克服組織低效率的要求。組織長期一貫運(yùn)行極可能會出現(xiàn)低效率現(xiàn)象，其原因是方方面面的，可能是機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明，也有可能是人浮于事、目標(biāo)分歧。組織只有及時(shí)變革才能進(jìn)一步制止組織效率的下降。

（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)

（3）快速決策的要求。機(jī)會對企業(yè)的發(fā)展來講是至關(guān)重要的，決策的形成如果過于緩慢，就會讓企業(yè)錯失發(fā)展的良機(jī)。

（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是競爭力的重要體現(xiàn)。組織在成長的每一個(gè)階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達(dá)到新的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織必須在管理人員的素質(zhì)、技術(shù)水平、價(jià)值觀念、人際關(guān)系等各個(gè)方面都做出進(jìn)一步的改善和提高。二、組織變革的類型和目標(biāo)（一）組織變革的類型變革案例1：百事LOGO的變革變革案例2：可口可樂瓶身的變革變革案例2：可口可樂促銷方式的變革（二）組織變革的目標(biāo)

組織變革的目標(biāo)是使管理者、員工及組織本身對外部環(huán)境的其變化更具適應(yīng)性。

1．使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性一個(gè)組織中，管理者是整個(gè)組織的負(fù)責(zé)人，是決策者也是分配者。在組織變革中，管理者必須要能清醒地認(rèn)識到自己是否具備足夠的計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。因此，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須跟隨環(huán)境的改變而改變。一方面需要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，使組織更具靈活性和柔性；另一方面，管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重新架構(gòu)組織內(nèi)部各種關(guān)系，使組織的變革更具針對性和可操作性。（二）組織變革的目標(biāo)

2．使員工更具環(huán)境適應(yīng)性變革的最直接感受者就是員工。組織必須讓員工感到變革的重要性及必要性，同時(shí)要盡快轉(zhuǎn)變員工對變革的觀念、態(tài)度、行為方式等，否則變革就不能順利實(shí)施。然后，在實(shí)際的改革工作中，改變員工的固有觀念、態(tài)度和行為是一件非常困難的事。組織要使人員更具環(huán)境適應(yīng)性，就必須不斷地進(jìn)行教育和培訓(xùn)。比如，在組織的一些重大決策中要更多地重視員工的參與，不能過分集權(quán)。（二）組織變革的目標(biāo)

3．使組織更具環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境是不可預(yù)測的，也是不可控的。組織要想阻止或控制環(huán)境的變化是不可能的。組織要想在非穩(wěn)定的環(huán)境中生存并得以發(fā)展，就必須調(diào)整自己的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等等，只有如此，組織才能有效地把握各種機(jī)會，識別并應(yīng)對各種威脅，使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。三、組織變革的內(nèi)容

（一）對結(jié)構(gòu)形式的變革結(jié)構(gòu)形式的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等。（二）對任務(wù)與技術(shù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。（三）對人員的變革

人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。四、組織變革的時(shí)機(jī)

企業(yè)業(yè)績的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利潤率下降，市場占有率下降，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重等。

企業(yè)生產(chǎn)陷入瓶頸。如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)等。

管理不善。如管理效率下降，決策遲緩、指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，人事糾紛增多等。

職工士氣不佳。比如員工離職率增多，員工曠工率、病假率及事假率增多等。新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動!

變革的最大阻力來自于某種患得患失的心理.當(dāng)公司開始改革時(shí)，每個(gè)人都害怕自己會成為失敗者。

——南加利福尼亞大學(xué)教授彼得.J.羅伯遜

阻撓變革的現(xiàn)象象一個(gè)揮之不去的影子存在于各種各樣的組織之中。

——美國綜合技術(shù)公司CEO唐納德.W.格萊姆

五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

1．心理上的影響變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)里，一說變革，大家會立馬權(quán)衡自己的得失，然后開始擔(dān)憂，擔(dān)心得不償失；開始害怕，害怕有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這些因素都可能造成人們心理上的退縮，進(jìn)而形成變革的阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會阻礙或抵制變革。

2．利益上的影響。變革往往會影響到組織內(nèi)部分員工的利益，如機(jī)構(gòu)的完全撤銷、機(jī)構(gòu)的合并、權(quán)力關(guān)系的重新設(shè)置等都會給組織成員造成壓迫感。

3．結(jié)構(gòu)變動的影響。結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。

4．人際關(guān)系調(diào)整的影響隨著變革的實(shí)施，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。新關(guān)系的建立需要一個(gè)過程。在新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）消除組織變革阻力的方法

1．分析變革的推力和阻力

2．更新組織文化

3．注重變革的技巧綜上所述，無論是個(gè)人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除各種不利因素，減少反對變革的力量，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用制度、原則來保證組織變革的順利進(jìn)行。

2013年1月10日消息，阿里巴巴集團(tuán)在杭州宣布，現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)。阿里集團(tuán)主席馬云內(nèi)部郵件稱，這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革。“變革