集團組織變革系統(tǒng)及框架

此匯報僅供客戶內部使用。未經和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)書面許可，其它任何機構不得私自傳閱、引用或復制四川龍蟒集團組織變革思緒和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限企業(yè)集團組織變革系統(tǒng)及框架第1頁目錄組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程集團組織變革系統(tǒng)及框架第2頁組織變革系統(tǒng)思索圖組織變革戰(zhàn)略轉型關鍵組織矛盾功效定位組織架構設計企業(yè)治理結構分權體系業(yè)務流程功效定位組織架構設計企業(yè)治理結構分權體系業(yè)務流程控制系統(tǒng)集團組織變革系統(tǒng)及框架第3頁戰(zhàn)略轉型對組織變革要求龍蟒集團高層基于對當前產業(yè)現(xiàn)實狀況、產業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團本身優(yōu)勢劣勢機會威脅分析。龍蟒集團高層提出集團必須實施戰(zhàn)略轉型。龍蟒集團戰(zhàn)略轉型思緒是：要依靠磷化工當前優(yōu)勢與地位，培育與孵化含有高附加值鈦白粉工業(yè)和生物技術業(yè)務（脫落酸），實施以磷化工為主體三大戰(zhàn)略領域相互依靠、并行發(fā)展。龍蟒集團戰(zhàn)略轉型使得原有集團企業(yè)與股份企業(yè)“兩塊牌子、一班人馬”管理體制嚴重約束集團企業(yè)作為集團關鍵作用發(fā)揮，本質上龍蟒集團集團化模式沒有形成，集團功效缺位，管理虛擬化。這對新鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務支持、推進和監(jiān)控都極為不利。集團組織變革系統(tǒng)及框架第4頁戰(zhàn)略轉型后組織上四大功效缺位1、戰(zhàn)略管理功效缺位2、協(xié)調監(jiān)控功效缺位3、牽引動力功效缺位4、資源平臺功效缺位集團組織變革系統(tǒng)及框架第5頁關鍵組織矛盾組織處于同生命周期往往有著不一樣主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像龍蟒集團這么一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大組織，組織發(fā)展往往要經過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。普通組織理論表明，在每一個階段趨于成熟時候，組織總面臨著一些特定危機，恰當處理了這些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展普通要經歷5個階段，以及可能要跨越危機。集團組織變革系統(tǒng)及框架第6頁組織發(fā)展階段與關鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功效分層（組織規(guī)范階段）產業(yè)決議（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領導危機集分權危機決議危機官僚危機集團組織變革系統(tǒng)及框架第7頁Sloan對GM改造；杜邦企業(yè)經典案例中國國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企普通存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新體系下完成功效性分層企業(yè)內部功效分化和整合組織危機（包含集權危機和分權危機）20世紀代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，造成企業(yè)職能分化，企業(yè)內形成不一樣利潤中心從職能化到功效分層第二次變革處于這一階段中國企業(yè)成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨主要任務是設置真正起作用職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。因為規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理壓力，但伴隨組織成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)啟示處理思緒面臨危機背景特征項目變革組織變革階段及各階段特征集團組織變革系統(tǒng)及框架第8頁這是企業(yè)組織不停創(chuàng)新階段。為了迎接中國加入WTO挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)國際競爭力，中國企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM改造；韋爾奇對GE改造組織和流程再造；組織內高效團體形成官僚危機為了應對瞬息萬變市場和日趨激烈競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產品為中心事業(yè)部向以客戶為中心事業(yè)部轉變；二是進行全方位組織再造從產業(yè)決議到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決議危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子更企業(yè)控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全方面質量管理導入和發(fā)展決議危機二戰(zhàn)后投資多元化和大量吞并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)組織規(guī)模急劇膨脹，產業(yè)集中度大大提升，企業(yè)家開始面臨產業(yè)問題從功效分層到產業(yè)決議第三次變革針對中國企業(yè)實證性結論經典案例處理思緒面臨危機背景特征項目變革組織變革階段及各階段特征集團組織變革系統(tǒng)及框架第9頁第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦嘔心瀝血小杜邦們疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦企業(yè)從個人化到職能化經典案例集團組織變革系統(tǒng)及框架第10頁第二次變革--從職能管理到功效分層

斯?。⊿loan）對通用汽車（GM）改造：從職能化到功效分層經典案例主要表現(xiàn)在四個方面：1、集權與分權制；2、建立事業(yè)部制，按不一樣品牌和市場構建部門，并將市場和銷售職能分割開來3、整理銷售網絡，提出銷售四標準；4、建立了統(tǒng)一研發(fā)（R&D）機構集團組織變革系統(tǒng)及框架第11頁第三次變革--從功效分層到產業(yè)決議經典案例：可口可樂企業(yè)從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè)控股企業(yè)財務——管理方式創(chuàng)新控股企業(yè)戰(zhàn)略——決議方式創(chuàng)新控股企業(yè)品牌——全方面質量管理集團組織變革系統(tǒng)及框架第12頁第四次變革--從產業(yè)決議到組織再造

市場環(huán)境改變、信息技術應用和客戶個性化需求，IBM對原有科層管理體制進行徹底再造。主要內容有三個方面：1、由以產品為中心事業(yè)部轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行氖聵I(yè)部；2、組織扁平化，提升組織溝通效率；3、提升組織信息化水平，實現(xiàn)組織內部高效運行案例：郭士納對IBM改造——從產業(yè)決議到組織再造經典案例

集團組織變革系統(tǒng)及框架第13頁龍蟒集團關鍵組織矛盾第一階段第二階段第三階段第四階段領導危機組織危機決議危機官僚危機

第一大矛盾：即使股份企業(yè)有較完備職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力功效部門和組織權威，集團能夠說是在企業(yè)家個人領導下，企業(yè)家個人負擔過重，以至嘔心瀝血地步。第二大矛盾：“一支筆、一句話”高度集權式管理與集團多元產業(yè)發(fā)展內在要求——管理分權化之間矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權情況下，優(yōu)異人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終結果是老板依然疲憊不堪，有理想人才則易木而棲。第三大矛盾：戰(zhàn)略決議與集團企業(yè)運行均沒有進入正軌。集團未能形成連續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團企業(yè)對分子企業(yè)也未建立有效監(jiān)管體系。第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力組織，上下一心，干勁充分，官僚習性還未被發(fā)覺。龍蟒集團當前三大矛盾與危機并存集團組織變革系統(tǒng)及框架第14頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄集團組織變革系統(tǒng)及框架第15頁組織變革框架在“戰(zhàn)略轉型”+“三大組織矛盾”雙重壓力下，龍蟒集團迫切面臨組織變革。盡管組織變革必定會對組織產生巨大沖擊，但我們認為依然有必要控制變革力度和變革范圍，以確保變革在組織所能承受范圍之內。對此次組織變革，我們給出指導性表述是：

明確集團定位

引入治理結構

建立集團組織

實現(xiàn)適度分權

優(yōu)化業(yè)務流程功效定位組織架構設計企業(yè)治理結構分權體系業(yè)務流程集團組織變革系統(tǒng)及框架第16頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄集團組織變革系統(tǒng)及框架第17頁一、明確集團定位從集團企業(yè)所具備功效上來看，主要存在三種模式：金融型控股企業(yè)管理型控股企業(yè)經營型控股企業(yè)金融型控股企業(yè)——經典代表是基金型控股企業(yè)，這類企業(yè)沒有明確產業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資子企業(yè)之間通常沒有確定產品、技術、經營上關聯(lián)性，投資對象多為上市企業(yè)，其投資股權流動性很高，持股通常不具普遍穩(wěn)定性。管理型控股企業(yè)——經典代表華僑城集團企業(yè)。這類企業(yè)通常有明確產業(yè)選擇，兼有資本經營和產業(yè)經營相結合經營性質，集團組織變革系統(tǒng)及框架第18頁一、明確集團定位所追求目標是“資本增值”和“多元產業(yè)發(fā)展”雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經營、子公司監(jiān)管、資產管理等職能，但本身不從事生產經營活動。經營型控股公司——區(qū)別于管理型控股公司，經營型控股公司特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經營等集團統(tǒng)一活動，自身又直接從事生產經營活動。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經歷階段。一方面集團公司即是總公司、其內部由不具備法人資格工廠、分公司或事業(yè)部構成，形成“總公司—分公司”組織形式，其次，集團公司又是母公司，圍繞主導產業(yè)按產品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設立若干子公司和關聯(lián)公司、集團公司追求目標亦是雙重目標即“資本增值目標”和“主導產業(yè)發(fā)展”（常以主導產業(yè)市場份額來表示）。集團組織變革系統(tǒng)及框架第19頁一、明確集團定位龍蟒現(xiàn)行管理體制本質是：

集團企業(yè)功效缺位，管理虛擬化；股份企業(yè)作為一個“準經營性控股企業(yè)”代為執(zhí)行集團企業(yè)職能。我們認為，不能繼續(xù)讓股份企業(yè)負擔“準經營型控股企業(yè)”職責，要讓股份企業(yè)和集團企業(yè)“各就各位”。而龍蟒集團企業(yè)本身不是一個產品經營實體，本身不從事采購、生產、銷售等經營活動。所以，它不可能成為經營型控股企業(yè)。龍蟒集團企業(yè)也不應該完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行“投資收益率”管理。這不符和龍蟒關鍵能力要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產業(yè)領域要求。集團組織變革系統(tǒng)及框架第20頁不能選擇金融型控股企業(yè)理由1、龍蟒集團當前關鍵能力是其對磷化工產品經營能力，這種關鍵能力有主要凝結于以李總為關鍵高層團體以及對企業(yè)經營管理過程有效控制與管理經驗積累，這是我們優(yōu)勢。優(yōu)勢必須深入發(fā)揮。管理型控股企業(yè)模式應該說是能最好發(fā)揮龍蟒集團原有管理優(yōu)勢一個模式。2、龍蟒集團產業(yè)轉型要求，本質上是要經過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”低附加值產業(yè)來支撐新增加點培育和孵化。他不一樣于“手持巨額”資金投資企業(yè)和基金企業(yè)，經過買賣企業(yè)并購重組運作，實現(xiàn)資本增值。其它兩大新生領域能否運行成功取決于磷化工產品深入做強做大。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領域，需要高層精心謀劃、精心布局、精心管理、精心控制，他要求企業(yè)高層級把握各業(yè)務領域動態(tài)，又不停推進業(yè)務創(chuàng)新；主動集權控制，又授權管理。集團組織變革系統(tǒng)及框架第21頁集團企業(yè)定位集團企業(yè)應該定位于從“股份企業(yè)”待為執(zhí)行“準經營型控股企業(yè)”向“管理型控股企業(yè)”逐步過渡。這種定位兩層含義：1、“管理型控股企業(yè)”是四川龍蟒集團企業(yè)發(fā)展方向。2、鑒于各方面條件限制，轉型需要一定過渡期。首先，企業(yè)家在股份企業(yè)經營管理方面，需要連續(xù)介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，方便在過渡期結束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面經營管理。第二，集團企業(yè)各個職能部門建立以至部門功效完善都需要一段時間，這段時間內，股份企業(yè)還需要負擔一定職能。所以，集團還不是一個完全意義上管理型控股企業(yè)。集團組織變革系統(tǒng)及框架第22頁集團企業(yè)功效構建集團組織變革系統(tǒng)及框架第23頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄集團組織變革系統(tǒng)及框架第24頁二、引入治理結構什么是治理結構？按照著名經濟學家吳敬璉教授觀點：“治理結構是當代企業(yè)制度關鍵。它包含三個組成部分，即全部者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經理人員，其主意在于明確劃分股東、董事會和經理人員各自權力、責任和利益，形成三者之間制衡關系。”描述龍蟒集團現(xiàn)行治理結構，“混沌”一詞頗為確切。集團企業(yè)股東會、董事會、經營班子，子（孫）企業(yè)股東會、董事會、經營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”格局。龍蟒治理結構是一個“沒有結構”結構。集團組織變革系統(tǒng)及框架第25頁建立現(xiàn)在企業(yè)治理結構，不但是國家法律要求，而且也是企業(yè)管理邁向規(guī)范化、科學化主要步驟。國內外研究與企業(yè)實踐表明：企業(yè)治理結構優(yōu)劣是否關乎企業(yè)持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力圖表上，（企業(yè)治理結構中）董事會質量也是通行指標。美國經濟學家和管理教授認為，這些年美國經濟所以能夠不停發(fā)展，高居首位，關鍵在于管理，在于優(yōu)良企業(yè)治理結構；富于競爭力企業(yè)在企業(yè)治理結構上總表現(xiàn)出驚人一致，從企業(yè)治理結構功效來看，含有以下功效：二、引入治理結構集團組織變革系統(tǒng)及框架第26頁二、引入治理結構1、權力制衡功效。明確劃分股東會、董事會和經理人員各自權力（股東全部權，董事會經營決議權、經理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間權力制衡關系，確保企業(yè)制度有效運行。2、激勵和約束功效。激勵功效指經過企業(yè)治理結構作用，使代理人（主要指經營班子）除了按要求完成任務外，還能產生激勵，更加好地實現(xiàn)委托人利益；約束功效指經過企業(yè)治理結構而產生這么一個約束力，能夠預防代理人偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人瀆職行為進行處罰和制裁。3、協(xié)調功效。經過企業(yè)治理結構來協(xié)調委托人和代理人及其它利益相關者之間利益關系，使不一樣利益主體都能盡最大努力為企業(yè)工作。集團組織變革系統(tǒng)及框架第27頁二、引入治理結構龍蟒集團此次組織變革著眼于構建面向未來連續(xù)競爭力，面向龍蟒集團可連續(xù)發(fā)展。所以，引入當代企業(yè)治理結構就已經提上日程。不過，龍蟒集團歷史和現(xiàn)實狀況又決定了龍蟒集團不能一步到位建立完全規(guī)范化治理結構。規(guī)范往往伴伴隨某種程度“僵化”。龍蟒集團當前依然是一個以追求活力為主企業(yè)，在決議上也是力爭防止呆板、僵化。所以，龍蟒集團引入當代企業(yè)治理結構，也應該經歷一個漸進和過渡過程。企業(yè)法上已經明確要求了一個當代企業(yè)治理結構運行機制。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符正當律要求，又能適應龍蟒集團實際需要治理結構。集團組織變革系統(tǒng)及框架第28頁龍蟒集團治理結構關鍵點1集團與集團企業(yè)層面：集團企業(yè)嚴格依照中華人民共和國企業(yè)法要求建立并實際運行“三會”——股東會、董事會、監(jiān)事會。股東會是集團企業(yè)最高權力機構，董事會是在股東會授權下經營決議機構，而監(jiān)事會是集團股東會授權監(jiān)督機構。董事會下設若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構，但實際上負擔著該專業(yè)方面重大問題決議功效（在董事會有效授權之下。）鑒于集團企業(yè)對多數(shù)企業(yè)持股特征(多為全資或控股)，集團企業(yè)董事會同時發(fā)揮這對整個集團經營管理決議作用，形式集團經營決議機構職能。集團組織變革系統(tǒng)及框架第29頁龍蟒集團治理結構關鍵點2集團與下屬企業(yè)之間關系：

基本理念

集團企業(yè)對于含有法人資格子企業(yè)獨立經營地位和獨特經營個性，給予充分尊重；經過對應管理制度，保障子企業(yè)對其法人資產擁有占有權、支配權、處罰權和收益權。集團企業(yè)以產權關系為依據確定與各類子企業(yè)及委托管理企業(yè)之間管理深度和管理方式。集團企業(yè)保障和推進子企業(yè)董事會和監(jiān)事會規(guī)范化有效運作。集團企業(yè)向子企業(yè)選派合格董事和監(jiān)事。集團企業(yè)決議意志經過子企業(yè)董事會中董事來表達；集團企業(yè)監(jiān)管目標經過子企業(yè)監(jiān)事會中監(jiān)事來實現(xiàn)。建立健全子企業(yè)董事、監(jiān)事、經營班子考評評價、激勵約束機制，來推進資產責任人格化。集團組織變革系統(tǒng)及框架第30頁龍蟒集團治理結構關鍵點3當務之急：要建立對子企業(yè)經營班子激勵與考評體系。經過向子企業(yè)經營者提供富有高度競爭力薪酬水平，從利益上刺激經營者為事業(yè)忘我奮斗內在沖動。經過引入年薪制，來處理經營者在缺乏長久酬勞情況下內在激勵問題。經過在適當初機引入股權、期權，來平衡經營者在短期收入和長久收入、當期收入和預期收入間矛盾，強化經營者對長久業(yè)績關注，防止短期化行為。經過建立精干、高效經營者KPI指標體系，強化目標責任導向，使得經營者直接負擔經營責任。集團組織變革系統(tǒng)及框架第31頁

發(fā)展方向經過建立“子企業(yè)董事”匯報制度，建立起集團企業(yè)董事會對“子企業(yè)董事會”決議影響能力。同時，實際上形成“集團企業(yè)董事會”——“子企業(yè)董事會”——“子企業(yè)經營班子”三級經營決議體制。經過“子企業(yè)董事會”授權集團職能部門方式，實現(xiàn)“集團職能部門”對子企業(yè)相關領域管理權力。實際上形成：“集團職能部門”——“子企業(yè)經營班子”——“子企業(yè)職能部門”三級職能管理體制。集團企業(yè)要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職高級人才。同時，建立健全董事、監(jiān)事評價考評、激勵約束制度。集團企業(yè)將在子企業(yè)董事會中逐步導入外部董事制度。龍蟒集團治理結構關鍵點4集團組織變革系統(tǒng)及框架第32頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄集團組織變革系統(tǒng)及框架第33頁三、建立集團組織股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財務審計部決議層子企業(yè)層運行管理層人力資源委員會經營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務部管理信息部磷制品股份企業(yè)鈦業(yè)有限企業(yè)福生科技有限企業(yè)其它全資子企業(yè)其它控股子企業(yè)其它參股子企業(yè)集團組織變革系統(tǒng)及框架第34頁股東大會依照《中華人民共和國企業(yè)法》要求，股東大會是企業(yè)最高權力機構。龍蟒集團企業(yè)股東大會職權要求以下：1、決定企業(yè)經營方針和投資計劃；2、選舉和更換董事，決定相關董事酬勞事項；3、選舉和更換由股東代表出任監(jiān)事，決定相關監(jiān)事酬勞事項；4、審議同意董事會匯報；5、審議同意監(jiān)事會或者監(jiān)事匯報；6、審議同意企業(yè)年度財務預算方案、決算方案；集團組織變革系統(tǒng)及框架第35頁7、審議同意企業(yè)利潤分配方案和填補虧損方案；8、對企業(yè)增加或者降低注冊資本作出決議；9、對發(fā)行企業(yè)債券作出決議；10、對股東向股東以外人轉讓出資作出決議；11、對企業(yè)合并、分立、變更企業(yè)形式、解散和清算等事項作出決議；12、修改企業(yè)章程。股東大會集團組織變革系統(tǒng)及框架第36頁

董事會為集團最高經營決議機構，其職責是：1．確定集團使命、方針、目標和中長久戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。2．審議并決定集團年度經營計劃。3．審議并決定集團組織結構。4．制訂集團價值評價與價值分配政策；確定集團股權結構變動標準及方案；確定年底分配方案。5．審議并決定年度綜合預算、預算外開支；審議年度財務報表。董事會集團組織變革系統(tǒng)及框架第37頁6．審議并決定設置、撤并下屬分企業(yè)或子企業(yè)。7．審議并決定集團重大投資項目及合資、吞并、收購等資產經營項目與活動；制訂注冊資金增減方案。8．決定集團總裁聘用和解聘；依據總裁提名，聘用或解聘副總裁及所屬一級主管。9．審議集團總裁提出主要匯報。10．幫助協(xié)調處理總裁職權范圍內難以處理社會公共關系、資金、人事等方面困難。11．決定集團所屬分子企業(yè)停業(yè)與終止；安排協(xié)議終止和期滿時清算工作。12．起草修改企業(yè)章程；制訂企業(yè)基本管理制度。董事會（續(xù)）集團組織變革系統(tǒng)及框架第38頁監(jiān)事會職責是：1、檢驗企業(yè)財務；2、對董事、經理執(zhí)行企業(yè)職務時違反法律、法規(guī)或者企業(yè)章程行為進行監(jiān)督；3、當董事和經理行為損害企業(yè)利益時，要求董事和經理給予糾正；4、提議召開暫時股東會。監(jiān)事會集團組織變革系統(tǒng)及框架第39頁經營管理委員會1、性質經營管理委員會是集團經營方針、經營目標、經營計劃、經營分析與管理策略審議機構。2、組成：集團領導、相關職能部門責任人、外部教授顧問，該委員會主任由集團董事長出任。集團組織變革系統(tǒng)及框架第40頁經營管理委員會3、主要職責：1）審議集團經營方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃；2）審議分子企業(yè)經營發(fā)展方向、經營方針與政策、中長久發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子企業(yè)年度經營計劃及年度預算；4）審議分子企業(yè)年度利潤分配方案。5）審議分子企業(yè)總經理、副總經理人選；6）審議分子企業(yè)重大投資事項；融資、集資和主要對外擔保事項；7）審議分子企業(yè)巨額不良債權處理事項及重大索賠事項；8）審議投資項目，對項目標風險性、收益性、投資回收期等進行評定；集團組織變革系統(tǒng)及框架第41頁人力資源委員會1、性質人力資源委員會是集團人力資源管理、組織機構管理和企業(yè)文化建設咨詢審議機構；是企業(yè)基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、標準和政策執(zhí)行監(jiān)督機構。2、組成：集團領導、相關職能部門責任人、外部教授顧問，該委員會主任由集團董事長出任。集團組織變革系統(tǒng)及框架第42頁人力資源委員會3、職責：（1）人力資源管理事項1）審議與確定集團人力資源利用與開發(fā)戰(zhàn)略、方針與政策。2）審議與決定集團人力資源發(fā)展長久規(guī)劃與中短期計劃。3）審議與決定集團重大人力資源管理方案。4）審議與決定集團招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考評系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務晉升系統(tǒng)、工資酬勞系統(tǒng)、教育培訓系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)建立，完善詳細運轉標準、方針與政策，并對這些系統(tǒng)運轉提出指導，給予監(jiān)督。5）對集團人力資源有效利用、合理開發(fā)和科學管理進行指導性綜合管理。集團組織變革系統(tǒng)及框架第43頁6）針對集團勞感人事管理與人力資源開發(fā)現(xiàn)實狀況和存在問題，定時或不定時地向集團總裁提交匯報或對策決議。

（2）組織機構管理事項1）審議與決定集團組織機構設置基本標準與整體規(guī)劃。2）審議與決定集團整體組織結構調整詳細對策與方案。3）審議與決定集團干部作風與業(yè)務建設詳細標準、方針與政策。4）考查、提議、審議集團中高層管理干部人選。5）確定集團中高層職能部門職權定義、職能劃分、合理有效授權、機構編制、業(yè)務范圍和業(yè)務關系。6）對中高層管理干部權力行使進行指導、約束與監(jiān)察。7）調解部門間職權或相關業(yè)務爭議。人力資源委員會集團組織變革系統(tǒng)及框架第44頁人力資源委員會（3）企業(yè)文化建設事項1）為集團組織文化培育與弘揚確定標準、方向和舉措。2）建立健全員工內（精神）外（酬勞）激勵機制，完善價值評價與分配體系。3）審議與決定相關企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質活動企劃方案。4）對企業(yè)外部公關宣傳工作進行提議與指導。集團組織變革系統(tǒng)及框架第45頁規(guī)劃發(fā)展部集團組織變革系統(tǒng)及框架第46頁企業(yè)管理部集團組織變革系統(tǒng)及框架第47頁管理信息部集團組織變革系統(tǒng)及框架第48頁財務審計部集團組織變革系統(tǒng)及框架第49頁資金融通中心集團組織變革系統(tǒng)及框架第50頁人力資源部集團組織變革系統(tǒng)及框架第51頁行政法務部集團組織變革系統(tǒng)及框架第52頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄集團組織變革系統(tǒng)及框架第53頁四、實現(xiàn)適度分權集團企業(yè)在新職能發(fā)育和新架構上，必須實現(xiàn)新決議與管理機制，這就要求建立一套新有序、適度集分權體制。據前面對關鍵組織矛盾分析，分權是必定選擇，而分權關鍵是企業(yè)家權力分解授讓與監(jiān)控問題。為了到達企業(yè)家能適度分權而又能確保有力監(jiān)控，集團職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控作用。所以，此次分權問題實際上要處理問題就是：1、怎樣來逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定集團企業(yè)管理權限，確?！霸摴芤欢ü茏?，不該管絕不多管”。集團組織變革系統(tǒng)及框架第54頁解脫企業(yè)家現(xiàn)象：集團領導過多陷入下屬企業(yè)很多日常管理事項和經營事務之中，使企業(yè)不但為各種日常事項疲于奔命、過分操勞，而且無法集中于企業(yè)總體經營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決議影響：

降低了集團領導功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風險；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺省集團組織變革系統(tǒng)及框架第55頁解脫企業(yè)家原因：責權劃分不對等責權過分集中，超出集團領導實際責任范圍和可控能力，同時相關下級擁有權限低于其所負責任；管理權限層次界定不夠清楚，以致難以落實；相關下級能力不夠而未能盡其責權；知情權與決議權混同：將向集團領導匯報與要求領導決議相混同集團組織變革系統(tǒng)及框架第56頁解脫企業(yè)家企業(yè)家解脫之道：1、限定決議范圍：將需企業(yè)家決議事項確定在必需范圍之內，使其由陷于日常事務轉為集中于宏觀管理；2、明確下級權責：明確界定各級管理者責權并付諸考評，使責、權及利益對等，各司其職；3、劃分事項性質：將需要集團領導知情、提議、審核權和決議事項劃分清楚；（參見下頁相關說明）4、建立信息平臺：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團領導和各級管理層信息共享；5、（未來）完善計劃體系：伴隨集團深入發(fā)展，集團與領域拓展和分子企業(yè)數(shù)量增加，要真正使得企業(yè)家能最大程度從日常經營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全方面預算管理體系來規(guī)范和管理企業(yè)日常經營活動。集團組織變革系統(tǒng)及框架第57頁管理權限及其行使方式管理權限按照參加管理程度高低，能夠分為知情權、提議權、審核權和決議權四種，其行使方式普通為：知情權：立案、通報、查詢、參會等提議權：提議、提案、推薦等審核權：審查、查對、審議、會簽等決議權：決定、同意、裁決、否決等集團組織變革系統(tǒng)及框架第58頁責權體系劃分矩陣權威性審核決策知情建議參與程度高低低高

3142集團組織變革系統(tǒng)及框架第59頁確定集團管理權限明確界定集團企業(yè)管理權限，