集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架

此匯報(bào)僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得私自傳閱、引用或復(fù)制四川龍蟒集團(tuán)組織變革思緒和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限企業(yè)集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第1頁目錄組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第2頁組織變革系統(tǒng)思索圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功效定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功效定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第3頁戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革要求龍蟒集團(tuán)高層基于對當(dāng)前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團(tuán)本身優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅分析。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思緒是：要依靠磷化工當(dāng)前優(yōu)勢與地位，培育與孵化含有高附加值鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)施以磷化工為主體三大戰(zhàn)略領(lǐng)域相互依靠、并行發(fā)展。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有集團(tuán)企業(yè)與股份企業(yè)“兩塊牌子、一班人馬”管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)企業(yè)作為集團(tuán)關(guān)鍵作用發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功效缺位，管理虛擬化。這對新鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第4頁戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功效缺位1、戰(zhàn)略管理功效缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功效缺位3、牽引動(dòng)力功效缺位4、資源平臺功效缺位集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第5頁關(guān)鍵組織矛盾組織處于同生命周期往往有著不一樣主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。像龍蟒集團(tuán)這么一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大組織，組織發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。普通組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟時(shí)候，組織總面臨著一些特定危機(jī)，恰當(dāng)處理了這些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級到另外一個(gè)階段。在下頁圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展普通要經(jīng)歷5個(gè)階段，以及可能要跨越危機(jī)。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第6頁組織發(fā)展階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功效分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決議（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決議危機(jī)官僚危機(jī)集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第7頁Sloan對GM改造；杜邦企業(yè)經(jīng)典案例中國國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企普通存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新體系下完成功效性分層企業(yè)內(nèi)部功效分化和整合組織危機(jī)（包含集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，造成企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不一樣利潤中心從職能化到功效分層第二次變革處于這一階段中國企業(yè)成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨主要任務(wù)是設(shè)置真正起作用職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。因?yàn)橐?guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理壓力，但伴隨組織成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)啟示處理思緒面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革階段及各階段特征集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第8頁這是企業(yè)組織不停創(chuàng)新階段。為了迎接中國加入WTO挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)國際競爭力，中國企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM改造；韋爾奇對GE改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)體形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變市場和日趨激烈競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心事業(yè)部向以客戶為中心事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位組織再造從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決議危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更企業(yè)控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全方面質(zhì)量管理導(dǎo)入和發(fā)展決議危機(jī)二戰(zhàn)后投資多元化和大量吞并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提升，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功效分層到產(chǎn)業(yè)決議第三次變革針對中國企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例處理思緒面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革階段及各階段特征集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第9頁第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦嘔心瀝血小杜邦們疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦企業(yè)從個(gè)人化到職能化經(jīng)典案例集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第10頁第二次變革--從職能管理到功效分層

斯?。⊿loan）對通用汽車（GM）改造：從職能化到功效分層經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：1、集權(quán)與分權(quán)制；2、建立事業(yè)部制，按不一樣品牌和市場構(gòu)建部門，并將市場和銷售職能分割開來3、整理銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四標(biāo)準(zhǔn)；4、建立了統(tǒng)一研發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu)集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第11頁第三次變革--從功效分層到產(chǎn)業(yè)決議經(jīng)典案例：可口可樂企業(yè)從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股企業(yè)財(cái)務(wù)——管理方式創(chuàng)新控股企業(yè)戰(zhàn)略——決議方式創(chuàng)新控股企業(yè)品牌——全方面質(zhì)量管理集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第12頁第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造

市場環(huán)境改變、信息技術(shù)應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求，IBM對原有科層管理體制進(jìn)行徹底再造。主要內(nèi)容有三個(gè)方面：1、由以產(chǎn)品為中心事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行氖聵I(yè)部；2、組織扁平化，提升組織溝通效率；3、提升組織信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部高效運(yùn)行案例：郭士納對IBM改造——從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造經(jīng)典案例

集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第13頁龍蟒集團(tuán)關(guān)鍵組織矛盾第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決議危機(jī)官僚危機(jī)

第一大矛盾：即使股份企業(yè)有較完備職能體系，但從整個(gè)基團(tuán)來看，沒有強(qiáng)有力功效部門和組織權(quán)威，集團(tuán)能夠說是在企業(yè)家個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)過重，以至嘔心瀝血地步。第二大矛盾：“一支筆、一句話”高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)在要求——管理分權(quán)化之間矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)情況下，優(yōu)異人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有理想人才則易木而棲。第三大矛盾：戰(zhàn)略決議與集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行均沒有進(jìn)入正軌。集團(tuán)未能形成連續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團(tuán)企業(yè)對分子企業(yè)也未建立有效監(jiān)管體系。第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個(gè)充滿活力組織，上下一心，干勁充分，官僚習(xí)性還未被發(fā)覺。龍蟒集團(tuán)當(dāng)前三大矛盾與危機(jī)并存集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第14頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第15頁組織變革框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛盾”雙重壓力下，龍蟒集團(tuán)迫切面臨組織變革。盡管組織變革必定會對組織產(chǎn)生巨大沖擊，但我們認(rèn)為依然有必要控制變革力度和變革范圍，以確保變革在組織所能承受范圍之內(nèi)。對此次組織變革，我們給出指導(dǎo)性表述是：

明確集團(tuán)定位

引入治理結(jié)構(gòu)

建立集團(tuán)組織

實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功效定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第16頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第17頁一、明確集團(tuán)定位從集團(tuán)企業(yè)所具備功效上來看，主要存在三種模式：金融型控股企業(yè)管理型控股企業(yè)經(jīng)營型控股企業(yè)金融型控股企業(yè)——經(jīng)典代表是基金型控股企業(yè)，這類企業(yè)沒有明確產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資子企業(yè)之間通常沒有確定產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上關(guān)聯(lián)性，投資對象多為上市企業(yè)，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍穩(wěn)定性。管理型控股企業(yè)——經(jīng)典代表華僑城集團(tuán)企業(yè)。這類企業(yè)通常有明確產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合經(jīng)營性質(zhì)，集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第18頁一、明確集團(tuán)定位所追求目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。經(jīng)營型控股公司——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷階段。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司—分公司”組織形式，其次，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場份額來表示）。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第19頁一、明確集團(tuán)定位龍蟒現(xiàn)行管理體制本質(zhì)是：

集團(tuán)企業(yè)功效缺位，管理虛擬化；股份企業(yè)作為一個(gè)“準(zhǔn)經(jīng)營性控股企業(yè)”代為執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)職能。我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份企業(yè)負(fù)擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營型控股企業(yè)”職責(zé)，要讓股份企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)“各就各位”。而龍蟒集團(tuán)企業(yè)本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營實(shí)體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動(dòng)。所以，它不可能成為經(jīng)營型控股企業(yè)。龍蟒集團(tuán)企業(yè)也不應(yīng)該完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”管理。這不符和龍蟒關(guān)鍵能力要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域要求。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第20頁不能選擇金融型控股企業(yè)理由1、龍蟒集團(tuán)當(dāng)前關(guān)鍵能力是其對磷化工產(chǎn)品經(jīng)營能力，這種關(guān)鍵能力有主要凝結(jié)于以李總為關(guān)鍵高層團(tuán)體以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們優(yōu)勢。優(yōu)勢必須深入發(fā)揮。管理型控股企業(yè)模式應(yīng)該說是能最好發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理優(yōu)勢一個(gè)模式。2、龍蟒集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型要求，本質(zhì)上是要經(jīng)過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新增加點(diǎn)培育和孵化。他不一樣于“手持巨額”資金投資企業(yè)和基金企業(yè)，經(jīng)過買賣企業(yè)并購重組運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本增值。其它兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于磷化工產(chǎn)品深入做強(qiáng)做大。龍蟒集團(tuán)要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心謀劃、精心布局、精心管理、精心控制，他要求企業(yè)高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域動(dòng)態(tài)，又不停推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新；主動(dòng)集權(quán)控制，又授權(quán)管理。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第21頁集團(tuán)企業(yè)定位集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該定位于從“股份企業(yè)”待為執(zhí)行“準(zhǔn)經(jīng)營型控股企業(yè)”向“管理型控股企業(yè)”逐步過渡。這種定位兩層含義：1、“管理型控股企業(yè)”是四川龍蟒集團(tuán)企業(yè)發(fā)展方向。2、鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定過渡期。首先，企業(yè)家在股份企業(yè)經(jīng)營管理方面，需要連續(xù)介入一段較長時(shí)間，這段時(shí)間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，方便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團(tuán)層面經(jīng)營管理。第二，集團(tuán)企業(yè)各個(gè)職能部門建立以至部門功效完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份企業(yè)還需要負(fù)擔(dān)一定職能。所以，集團(tuán)還不是一個(gè)完全意義上管理型控股企業(yè)。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第22頁集團(tuán)企業(yè)功效構(gòu)建集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第23頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第24頁二、引入治理結(jié)構(gòu)什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授觀點(diǎn)：“治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)代企業(yè)制度關(guān)鍵。它包含三個(gè)組成部分，即全部者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主意在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間制衡關(guān)系?！泵枋鳊堯瘓F(tuán)現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。集團(tuán)企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”格局。龍蟒治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)“沒有結(jié)構(gòu)”結(jié)構(gòu)。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第25頁建立現(xiàn)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，不但是國家法律要求，而且也是企業(yè)管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化主要步驟。國內(nèi)外研究與企業(yè)實(shí)踐表明：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣是否關(guān)乎企業(yè)持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力圖表上，（企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行指標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理教授認(rèn)為，這些年美國經(jīng)濟(jì)所以能夠不停發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力企業(yè)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人一致，從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)功效來看，含有以下功效：二、引入治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第26頁二、引入治理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡功效。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東全部權(quán)，董事會經(jīng)營決議權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間權(quán)力制衡關(guān)系，確保企業(yè)制度有效運(yùn)行。2、激勵(lì)和約束功效。激勵(lì)功效指經(jīng)過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更加好地實(shí)現(xiàn)委托人利益；約束功效指經(jīng)過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這么一個(gè)約束力，能夠預(yù)防代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對代理人瀆職行為進(jìn)行處罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功效。經(jīng)過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其它利益相關(guān)者之間利益關(guān)系，使不一樣利益主體都能盡最大努力為企業(yè)工作。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第27頁二、引入治理結(jié)構(gòu)龍蟒集團(tuán)此次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來連續(xù)競爭力，面向龍蟒集團(tuán)可連續(xù)發(fā)展。所以，引入當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。不過，龍蟒集團(tuán)歷史和現(xiàn)實(shí)狀況又決定了龍蟒集團(tuán)不能一步到位建立完全規(guī)范化治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴伴隨某種程度“僵化”。龍蟒集團(tuán)當(dāng)前依然是一個(gè)以追求活力為主企業(yè)，在決議上也是力爭防止呆板、僵化。所以，龍蟒集團(tuán)引入當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)該經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)和過渡過程。企業(yè)法上已經(jīng)明確要求了一個(gè)當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符正當(dāng)律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實(shí)際需要治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第28頁龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)1集團(tuán)與集團(tuán)企業(yè)層面：集團(tuán)企業(yè)嚴(yán)格依照中華人民共和國企業(yè)法要求建立并實(shí)際運(yùn)行“三會”——股東會、董事會、監(jiān)事會。股東會是集團(tuán)企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是在股東會授權(quán)下經(jīng)營決議機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會是集團(tuán)股東會授權(quán)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。董事會下設(shè)若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上負(fù)擔(dān)著該專業(yè)方面重大問題決議功效（在董事會有效授權(quán)之下。）鑒于集團(tuán)企業(yè)對多數(shù)企業(yè)持股特征(多為全資或控股)，集團(tuán)企業(yè)董事會同時(shí)發(fā)揮這對整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營管理決議作用，形式集團(tuán)經(jīng)營決議機(jī)構(gòu)職能。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第29頁龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)2集團(tuán)與下屬企業(yè)之間關(guān)系：

基本理念

集團(tuán)企業(yè)對于含有法人資格子企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個(gè)性，給予充分尊重；經(jīng)過對應(yīng)管理制度，保障子企業(yè)對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處罰權(quán)和收益權(quán)。集團(tuán)企業(yè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子企業(yè)及委托管理企業(yè)之間管理深度和管理方式。集團(tuán)企業(yè)保障和推進(jìn)子企業(yè)董事會和監(jiān)事會規(guī)范化有效運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)向子企業(yè)選派合格董事和監(jiān)事。集團(tuán)企業(yè)決議意志經(jīng)過子企業(yè)董事會中董事來表達(dá)；集團(tuán)企業(yè)監(jiān)管目標(biāo)經(jīng)過子企業(yè)監(jiān)事會中監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)。建立健全子企業(yè)董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子考評評價(jià)、激勵(lì)約束機(jī)制，來推進(jìn)資產(chǎn)責(zé)任人格化。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第30頁龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之急：要建立對子企業(yè)經(jīng)營班子激勵(lì)與考評體系。經(jīng)過向子企業(yè)經(jīng)營者提供富有高度競爭力薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗內(nèi)在沖動(dòng)。經(jīng)過引入年薪制，來處理經(jīng)營者在缺乏長久酬勞情況下內(nèi)在激勵(lì)問題。經(jīng)過在適當(dāng)初機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長久收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營者對長久業(yè)績關(guān)注，防止短期化行為。經(jīng)過建立精干、高效經(jīng)營者KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接負(fù)擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第31頁

發(fā)展方向經(jīng)過建立“子企業(yè)董事”匯報(bào)制度，建立起集團(tuán)企業(yè)董事會對“子企業(yè)董事會”決議影響能力。同時(shí)，實(shí)際上形成“集團(tuán)企業(yè)董事會”——“子企業(yè)董事會”——“子企業(yè)經(jīng)營班子”三級經(jīng)營決議體制。經(jīng)過“子企業(yè)董事會”授權(quán)集團(tuán)職能部門方式，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)職能部門”對子企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域管理權(quán)力。實(shí)際上形成：“集團(tuán)職能部門”——“子企業(yè)經(jīng)營班子”——“子企業(yè)職能部門”三級職能管理體制。集團(tuán)企業(yè)要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職高級人才。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事評價(jià)考評、激勵(lì)約束制度。集團(tuán)企業(yè)將在子企業(yè)董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)4集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第32頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第33頁三、建立集團(tuán)組織股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部決議層子企業(yè)層運(yùn)行管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份企業(yè)鈦業(yè)有限企業(yè)福生科技有限企業(yè)其它全資子企業(yè)其它控股子企業(yè)其它參股子企業(yè)集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第34頁股東大會依照《中華人民共和國企業(yè)法》要求，股東大會是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)企業(yè)股東大會職權(quán)要求以下：1、決定企業(yè)經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；2、選舉和更換董事，決定相關(guān)董事酬勞事項(xiàng)；3、選舉和更換由股東代表出任監(jiān)事，決定相關(guān)監(jiān)事酬勞事項(xiàng)；4、審議同意董事會匯報(bào)；5、審議同意監(jiān)事會或者監(jiān)事匯報(bào)；6、審議同意企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第35頁7、審議同意企業(yè)利潤分配方案和填補(bǔ)虧損方案；8、對企業(yè)增加或者降低注冊資本作出決議；9、對發(fā)行企業(yè)債券作出決議；10、對股東向股東以外人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；11、對企業(yè)合并、分立、變更企業(yè)形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；12、修改企業(yè)章程。股東大會集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第36頁

董事會為集團(tuán)最高經(jīng)營決議機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：1．確定集團(tuán)使命、方針、目標(biāo)和中長久戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。2．審議并決定集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃。3．審議并決定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。4．制訂集團(tuán)價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配政策；確定集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)及方案；確定年底分配方案。5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審議年度財(cái)務(wù)報(bào)表。董事會集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第37頁6．審議并決定設(shè)置、撤并下屬分企業(yè)或子企業(yè)。7．審議并決定集團(tuán)重大投資項(xiàng)目及合資、吞并、收購等資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目與活動(dòng)；制訂注冊資金增減方案。8．決定集團(tuán)總裁聘用和解聘；依據(jù)總裁提名，聘用或解聘副總裁及所屬一級主管。9．審議集團(tuán)總裁提出主要匯報(bào)。10．幫助協(xié)調(diào)處理總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以處理社會公共關(guān)系、資金、人事等方面困難。11．決定集團(tuán)所屬分子企業(yè)停業(yè)與終止；安排協(xié)議終止和期滿時(shí)清算工作。12．起草修改企業(yè)章程；制訂企業(yè)基本管理制度。董事會（續(xù)）集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第38頁監(jiān)事會職責(zé)是：1、檢驗(yàn)企業(yè)財(cái)務(wù)；2、對董事、經(jīng)理執(zhí)行企業(yè)職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者企業(yè)章程行為進(jìn)行監(jiān)督；3、當(dāng)董事和經(jīng)理行為損害企業(yè)利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理給予糾正；4、提議召開暫時(shí)股東會。監(jiān)事會集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第39頁經(jīng)營管理委員會1、性質(zhì)經(jīng)營管理委員會是集團(tuán)經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營分析與管理策略審議機(jī)構(gòu)。2、組成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門責(zé)任人、外部教授顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第40頁經(jīng)營管理委員會3、主要職責(zé)：1）審議集團(tuán)經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計(jì)劃；2）審議分子企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向、經(jīng)營方針與政策、中長久發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算；4）審議分子企業(yè)年度利潤分配方案。5）審議分子企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；6）審議分子企業(yè)重大投資事項(xiàng)；融資、集資和主要對外擔(dān)保事項(xiàng)；7）審議分子企業(yè)巨額不良債權(quán)處理事項(xiàng)及重大索賠事項(xiàng)；8）審議投資項(xiàng)目，對項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評定；集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第41頁人力資源委員會1、性質(zhì)人力資源委員會是集團(tuán)人力資源管理、組織機(jī)構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)咨詢審議機(jī)構(gòu)；是企業(yè)基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、標(biāo)準(zhǔn)和政策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2、組成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門責(zé)任人、外部教授顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第42頁人力資源委員會3、職責(zé)：（1）人力資源管理事項(xiàng)1）審議與確定集團(tuán)人力資源利用與開發(fā)戰(zhàn)略、方針與政策。2）審議與決定集團(tuán)人力資源發(fā)展長久規(guī)劃與中短期計(jì)劃。3）審議與決定集團(tuán)重大人力資源管理方案。4）審議與決定集團(tuán)招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考評系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資酬勞系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)建立，完善詳細(xì)運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)、方針與政策，并對這些系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，給予監(jiān)督。5）對集團(tuán)人力資源有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性綜合管理。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第43頁6）針對集團(tuán)勞感人事管理與人力資源開發(fā)現(xiàn)實(shí)狀況和存在問題，定時(shí)或不定時(shí)地向集團(tuán)總裁提交匯報(bào)或?qū)Σ邲Q議。

（2）組織機(jī)構(gòu)管理事項(xiàng)1）審議與決定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)與整體規(guī)劃。2）審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整詳細(xì)對策與方案。3）審議與決定集團(tuán)干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、方針與政策。4）考查、提議、審議集團(tuán)中高層管理干部人選。5）確定集團(tuán)中高層職能部門職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。6）對中高層管理干部權(quán)力行使進(jìn)行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間職權(quán)或相關(guān)業(yè)務(wù)爭議。人力資源委員會集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第44頁人力資源委員會（3）企業(yè)文化建設(shè)事項(xiàng)1）為集團(tuán)組織文化培育與弘揚(yáng)確定標(biāo)準(zhǔn)、方向和舉措。2）建立健全員工內(nèi)（精神）外（酬勞）激勵(lì)機(jī)制，完善價(jià)值評價(jià)與分配體系。3）審議與決定相關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動(dòng)企劃方案。4）對企業(yè)外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行提議與指導(dǎo)。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第45頁規(guī)劃發(fā)展部集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第46頁企業(yè)管理部集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第47頁管理信息部集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第48頁財(cái)務(wù)審計(jì)部集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第49頁資金融通中心集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第50頁人力資源部集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第51頁行政法務(wù)部集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第52頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第53頁四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)集團(tuán)企業(yè)在新職能發(fā)育和新架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新決議與管理機(jī)制，這就要求建立一套新有序、適度集分權(quán)體制。據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾分析，分權(quán)是必定選擇，而分權(quán)關(guān)鍵是企業(yè)家權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。為了到達(dá)企業(yè)家能適度分權(quán)而又能確保有力監(jiān)控，集團(tuán)職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控作用。所以，此次分權(quán)問題實(shí)際上要處理問題就是：1、怎樣來逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定集團(tuán)企業(yè)管理權(quán)限，確?！霸摴芤欢ü茏。辉摴芙^不多管”。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第54頁解脫企業(yè)家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下屬企業(yè)很多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營事務(wù)之中，使企業(yè)不但為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過分操勞，而且無法集中于企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決議影響：

降低了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險(xiǎn)；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺省集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第55頁解脫企業(yè)家原因：責(zé)權(quán)劃分不對等責(zé)權(quán)過分集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際責(zé)任范圍和可控能力，同時(shí)相關(guān)下級擁有權(quán)限低于其所負(fù)責(zé)任；管理權(quán)限層次界定不夠清楚，以致難以落實(shí)；相關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決議權(quán)混同：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)與要求領(lǐng)導(dǎo)決議相混同集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第56頁解脫企業(yè)家企業(yè)家解脫之道：1、限定決議范圍：將需企業(yè)家決議事項(xiàng)確定在必需范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；2、明確下級權(quán)責(zé)：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考評，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職；3、劃分事項(xiàng)性質(zhì)：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、提議、審核權(quán)和決議事項(xiàng)劃分清楚；（參見下頁相關(guān)說明）4、建立信息平臺：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層信息共享；5、（未來）完善計(jì)劃體系：伴隨集團(tuán)深入發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子企業(yè)數(shù)量增加，要真正使得企業(yè)家能最大程度從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全方面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第57頁管理權(quán)限及其行使方式管理權(quán)限按照參加管理程度高低，能夠分為知情權(quán)、提議權(quán)、審核權(quán)和決議權(quán)四種，其行使方式普通為：知情權(quán)：立案、通報(bào)、查詢、參會等提議權(quán)：提議、提案、推薦等審核權(quán)：審查、查對、審議、會簽等決議權(quán)：決定、同意、裁決、否決等集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第58頁責(zé)權(quán)體系劃分矩陣權(quán)威性審核決策知情建議參與程度高低低高

3142集團(tuán)組織變革系統(tǒng)及框架第59頁確定集團(tuán)管理權(quán)限明確界定集團(tuán)企業(yè)管理權(quán)限，