載荷試驗機操作規(guī)程

13.質(zhì)量管理余根強引言：為什么我們不能對質(zhì)量瘋狂？最近美國內(nèi)布拉斯加州林肯大學(xué)的MARCJ.SCHNIEDERJANS等人對中國制造產(chǎn)品和外國制造產(chǎn)品進行了比照調(diào)查與分析，根據(jù)對500位美國消費者的調(diào)查數(shù)據(jù)分析，中國產(chǎn)品平均質(zhì)量得分2.77〔總分值為10分〕，非中國產(chǎn)品平均質(zhì)量得分7.22。事實證明：制約產(chǎn)品質(zhì)量提高的關(guān)鍵因素往往不是技術(shù)，而是落后的質(zhì)量觀念。主要內(nèi)容13.1質(zhì)量管理大師13.2質(zhì)量定義13.3質(zhì)量本錢13.4企業(yè)質(zhì)量創(chuàng)新13.5評價和獎勵質(zhì)量本章小結(jié)13.1質(zhì)量管理大師13.1.1沃爾特A.休哈特13.1.2W.愛德華·戴明13.1.3約瑟夫M.朱蘭13.1.4艾蒙德·費根堡姆13.1.5菲利普·克勞斯比13.1.6山口玄一三位質(zhì)量大師的質(zhì)量理念的比較13.1.1沃爾特A.休哈特貝爾實驗室的統(tǒng)計學(xué)家，研究工業(yè)工程中的隨機性A.隨機波動：“受控〞B.非隨機波動：找出原因，進行改正,使其回到A。處理Act檢查Check執(zhí)行Do方案Plan休哈特的PDCA循環(huán)13.1.2W.愛德華·戴明對統(tǒng)計過程控制〔SPC〕的透徹理解是戴明質(zhì)量方法的基石戴明獎－－日本表彰在質(zhì)量方面出類拔萃的企業(yè)的最高獎證明了生產(chǎn)更高質(zhì)量產(chǎn)品要花更多本錢的觀點是錯誤的，真相恰恰相反！把PDCA循環(huán)介紹給日本人一個企業(yè)85%的質(zhì)量問題可以歸結(jié)到管理部門戴明改進質(zhì)量的14個要點堅持不懈的改進產(chǎn)品和效勞質(zhì)量采用新的質(zhì)量思想停止依靠大量檢驗到達高質(zhì)量停止只根據(jù)報價獎勵合作企業(yè)的行為持之以恒的改進生產(chǎn)和培訓(xùn)系統(tǒng)建立在職培訓(xùn)制度培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力戴明改進質(zhì)量的14個要點消除畏懼心理打破部門界限取消針對工作人員制定的口號、勉勵語和奮斗目標取消數(shù)字定額取消讓員工為自己的才能感到自豪的障礙建立生動活潑的教育和再培訓(xùn)工程采取行動使方案真正落實13.1.3約瑟夫M.朱蘭在日本期間致力于傳授質(zhì)量概念及其在工廠層面的應(yīng)用在日本公司經(jīng)驗的根底上開展出一套質(zhì)量理論：質(zhì)量方案、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善定義質(zhì)量為顧客需要的適用性，包括：時機質(zhì)量、符合性質(zhì)量、實用性、平安和現(xiàn)場使用?？紤]產(chǎn)品的整個生命周期以質(zhì)量本錢作為介紹其質(zhì)量方法的框架：預(yù)防本錢、鑒定/檢驗本錢、故障本錢13.1.4艾蒙德·費根堡姆1956年，提出全面質(zhì)量控制的概念質(zhì)量是組織中每個成員的責(zé)任強調(diào)部門之間的交流，特別是對于產(chǎn)品設(shè)計控制、來料控制和生產(chǎn)控制等方面和朱蘭一樣推崇質(zhì)量本錢框架，并強調(diào)仔細地度量和報告這些本錢認為需要一種新型的質(zhì)量專業(yè)人員，既復(fù)合型的質(zhì)量控制工程師，僅靠統(tǒng)計學(xué)的單獨運用已經(jīng)不夠13.1.5菲利普·克勞斯比與統(tǒng)計學(xué)家朱蘭和戴明不同，克勞斯比是科班出身的工程師任何組織都能夠通過改善過程質(zhì)量來減少總本錢“質(zhì)量是免費的〞提供低質(zhì)量的產(chǎn)品和效勞帶來的本錢是巨大地，要占到制造企業(yè)收入的25%和效勞企業(yè)運營費用的40%13.1.6山口玄一用工程學(xué)的方法來設(shè)計質(zhì)量，致力于用實驗設(shè)計來提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和性能。強調(diào)使波動降低到最低程度，是其理論體系的基石關(guān)注整個社會的質(zhì)量本錢，進一步開展了朱蘭的外部故障本錢的概念從工程和哲理的雙重視角揭示了不合格產(chǎn)品造成的損失三位質(zhì)量大師的質(zhì)量理念的比較質(zhì)量定義高層管理者責(zé)任程度績效標準/動機一般方法結(jié)構(gòu)統(tǒng)計過程控制改進的根本方法團隊工作質(zhì)量本錢采購和收貨賣方評級獨家供給質(zhì)量定義克勞斯比戴明朱蘭符合要求低本錢條件下可預(yù)測的一致性和可靠度，適應(yīng)市場需要適用性〔滿足顧客需求〕高層管理者責(zé)任程度克勞斯比戴明朱蘭對質(zhì)量負有責(zé)任對85%的質(zhì)量問題負責(zé)個人對質(zhì)量問題所負的責(zé)任少于20%績效標準/動機克勞斯比戴明朱蘭零缺陷質(zhì)量有很多測度；運用統(tǒng)計方法度量各個領(lǐng)域的性能；零缺陷是關(guān)鍵防止通過發(fā)動運動來做到完美的工作一般方法克勞斯比戴明朱蘭預(yù)防而非檢驗通過持續(xù)改善減少變異；停止大批量檢驗對質(zhì)量的全面管理方法，尤其重視人的因素結(jié)構(gòu)克勞斯比戴明朱蘭質(zhì)量改進的14步法那么質(zhì)量管理的14個要點質(zhì)量改善的10個步驟統(tǒng)計過程控制〔SPC〕克勞斯比戴明朱蘭拒絕統(tǒng)計意義上的可接收質(zhì)量水平〔要求100%的完美質(zhì)量〕必須運用質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法建議使用SPC，但警告可能導(dǎo)致對工具的依賴改進的根本方法克勞斯比戴明朱蘭一個流程而不是一個工程；改進目標不斷減少波動；取消沒有方法的目標工程團隊方法；設(shè)立目標團隊工作克勞斯比戴明朱蘭質(zhì)量改進團隊；質(zhì)量理事會員工參與決策制定；打破部門之間的界限團隊和QC小組方法質(zhì)量本錢克勞斯比戴明朱蘭本錢是不符合要求造成的，質(zhì)量是免費的不存在最優(yōu)，不斷改進質(zhì)量不是免費的，存在最優(yōu)采購和收貨克勞斯比戴明朱蘭申明要求；供給商是自身業(yè)務(wù)的擴展；大多數(shù)錯誤是由采購人員自己造成的檢驗滯后；在AQL〔可接受質(zhì)量水平〕下允許次品進入系統(tǒng)問題是復(fù)雜的；進行正式調(diào)查賣方評級克勞斯比戴明朱蘭進行，買方質(zhì)量審核毫無用處不進行，質(zhì)疑大多數(shù)評價系統(tǒng)進行，但要幫助供給商改進質(zhì)量獨家供給克勞斯比戴明朱蘭

可以不可以，可能無視提高競爭優(yōu)勢13.2質(zhì)量定義13.2.1產(chǎn)品質(zhì)量13.2.2效勞質(zhì)量13.2.3質(zhì)量新視角13.2.1產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量性能符合性可靠性美觀感知質(zhì)量耐用性維護性特征13.2.2效勞質(zhì)量了解客戶效勞質(zhì)量溝通可信度響應(yīng)度有形性平安接觸度可靠性禮貌能力13.2.3質(zhì)量新視角技術(shù)質(zhì)量指產(chǎn)品或效勞的核心要素功能質(zhì)量指顧客感受到的產(chǎn)品的功能或接受的效勞顧客很容易評價功能質(zhì)量，但往往缺乏評價技術(shù)質(zhì)量所需知識，希望通過一些客觀標準幫助評價技術(shù)質(zhì)量與功能質(zhì)量顧客滿意度對效勞績效的感知預(yù)期顧客滿意度＝對效勞績效的感知－預(yù)期預(yù)期與感知質(zhì)量新視角13.3質(zhì)量本錢質(zhì)量本錢組織努力預(yù)防出現(xiàn)缺陷產(chǎn)品和效勞而產(chǎn)生的本錢回報很高評估產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生的本錢內(nèi)部故障本錢外部故障本錢無限制條件易于理解溝通有意義、容易收回貨款能方便、快捷的行使預(yù)防本錢檢驗/鑒定本錢故障本錢效勞保證質(zhì)量本錢：COPQ–冰山的一角檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費用(可見的本錢〕，占總銷售收入的4－6％〔容易定義〕流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費用過多庫存過大再作業(yè)周期時間長工程設(shè)計變更追加的品質(zhì)損失費用〔隱藏的本錢〕，占總銷售收入的20％－30％(測定困難)質(zhì)量本錢：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)容預(yù)防成本最小化失敗和檢測的費用質(zhì)量計劃工作費用新產(chǎn)品審查評定費用培訓(xùn)費用工序控制費用收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費用質(zhì)量報告費用檢驗成本測定質(zhì)量是否符合標準的費用進貨檢驗費零件檢驗與試驗費成品檢驗與試驗費測試手段維護保養(yǎng)費檢驗材料的消耗或勞務(wù)費檢測設(shè)備的保管費質(zhì)量審計質(zhì)量本錢：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷廢品損失返工損失復(fù)檢費用停工損失降低產(chǎn)量損失處理費用/失敗分析重新試驗費用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷處理用戶申訴費以舊換新退貨損失保修費用折價損失違反法律的責(zé)任損失形象損失質(zhì)量本錢與流程預(yù)防進料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產(chǎn)品責(zé)任本錢失敗出現(xiàn)越靠后，帶來的本錢越大時間對質(zhì)量改善的本錢的兩種觀點增加鑒定本錢結(jié)果：質(zhì)量改善本錢增加傳統(tǒng)的觀點提高過程質(zhì)量結(jié)果：質(zhì)量改善本錢降低戴明的觀點質(zhì)量改進運營管理實踐：NDD公司獲得成功的關(guān)鍵優(yōu)質(zhì)效勞保證公司的平穩(wěn)運作特殊顧客效勞對投訴快速處理參與不亂開帳單準確快速更換顧客卡適時的員工手冊市場效勞聯(lián)絡(luò)13.4企業(yè)質(zhì)量創(chuàng)新13.4.1全面質(zhì)量管理13.4.2六西格瑪13.4.1全面質(zhì)量管理TQM的要素TQM的執(zhí)行TQM的要素領(lǐng)導(dǎo)能力員工參與產(chǎn)品過程優(yōu)秀關(guān)注顧客TQM的執(zhí)行13.4.2六西格瑪西格瑪水平列表圖示六西格瑪水平不同西格瑪水平的績效影響6“管理哲學(xué)〞六西格瑪管理原那么傳統(tǒng)質(zhì)量與6Sigma質(zhì)量比較六西格瑪管理法架構(gòu)六西格瑪管理法與質(zhì)量本錢GE公司實施六西格瑪?shù)氖找嫖鞲瘳斔搅斜矶唐赟IGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點圖示六西格瑪水平USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大那么也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56不同西格瑪水平的績效影響西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.1200％5?每年有650宗做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6?每年有9宗做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966％6“管理哲學(xué)〞包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，防止錯誤發(fā)生的可能；E、“和〞的天才〔TheGeniusOf“And〞)…六西格瑪管理原那么注重顧客注重流程全員參與預(yù)防為主數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定持續(xù)和突破性改進傳統(tǒng)質(zhì)量與6Sigma質(zhì)量比較傳統(tǒng)質(zhì)量注重產(chǎn)品質(zhì)量不注重使用數(shù)據(jù)作出決定。注重檢驗使用一些工具頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳6Sigma質(zhì)量注重流程質(zhì)量結(jié)構(gòu)化的改進數(shù)據(jù)為決定的依據(jù)結(jié)構(gòu)化的閉環(huán)一次做好的理念解決根本原因六西格瑪管理法架構(gòu)6σ績效工程管理營運指標管理變革管理流程管理流程設(shè)計DFSS流程改進DMAIC外部失效顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障本錢維護本錢內(nèi)部失效報廢返工重測失效分析當機產(chǎn)品不合格檢測本錢來料檢測產(chǎn)品檢測檢測設(shè)備維護預(yù)防本錢質(zhì)量方案和評審新產(chǎn)品評審過程控制培訓(xùn)數(shù)據(jù)收集和分析6σ能夠?qū)①|(zhì)量本錢降低到5%以下六西格瑪管理法與質(zhì)量本錢GE公司實施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬六西格瑪生產(chǎn)率提高顧客滿意(GE被譽為全球最受尊敬的企業(yè)！〕本錢包括工程改進投入和六西格瑪導(dǎo)入本錢〔第1、2年〕單位；億美元(資料來源:GE2000年年報〕13.5評價和獎勵質(zhì)量13.5.1馬可姆·波里奇國家質(zhì)量獎13.5.2ISO900013.5.3歐洲質(zhì)量獎13.5.4戴明獎13.5.1馬可姆·波里奇國家質(zhì)量獎背景波里奇獎標準波里奇獎質(zhì)量標準的益處評獎過程背景馬可姆·波里奇1981-1987年美國商業(yè)部長美國政府把質(zhì)量認證為成功商業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)NBNQA的類別：制造公司、效勞公司、小型企業(yè)、衛(wèi)生健康組織和教育組織波里奇獎標準這些系統(tǒng)在整個組織中的展開或整合這些系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)果方法或系統(tǒng)的穩(wěn)定性從三個方面評估質(zhì)量波里奇獎標準的框架圖：系統(tǒng)視角4信息與分析2戰(zhàn)略規(guī)劃5關(guān)注人力資源1領(lǐng)導(dǎo)能力7經(jīng)營成果3關(guān)注顧客和市場6流程管理組織輪廓：環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn)2001年波里奇獎評獎標準－－工程標準總分1000分波里奇獎質(zhì)量標準的益處幫助定義和設(shè)計一個完全質(zhì)量體系評估組織內(nèi)各部門之間目前的關(guān)系評估和幫助為公司提供產(chǎn)品和效勞的外部供給商評估顧客滿意度1234公司早期：藍圖公司中期：路線圖領(lǐng)先公司：評估工具提供通用語言促成完善的信息共享和全面溝通運營管理實踐：質(zhì)量的回報波里奇股價S&P500UnitUnitGTE目錄公司發(fā)行錯誤-9%GTE目錄公司帳單和收款錯誤-71%阿美斯橡膠公司供應(yīng)商的質(zhì)量和準時配送達到99%AT&T交換機系統(tǒng)產(chǎn)品可靠性+15%麗嘉酒店公司節(jié)省成本美元7500萬…以及其它許多非常良好的結(jié)果評獎過程報名申請專家打分最