生產(chǎn)管理離線作業(yè)

4/11浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院《生產(chǎn)管理》課程作業(yè)姓名：華益紅學(xué)號(hào)：715010028005年級(jí)：2015春學(xué)習(xí)中心：紹興學(xué)習(xí)中心—————————————————————————————第一章簡(jiǎn)答題試述生產(chǎn)系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)。答：完成輸入到輸出的轉(zhuǎn)化過程需要一個(gè)物質(zhì)基礎(chǔ)，這就是生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，或簡(jiǎn)稱生產(chǎn)系統(tǒng)。它是有人和機(jī)器構(gòu)成的，能將一定輸入轉(zhuǎn)化為待定輸出的有機(jī)整體。使轉(zhuǎn)化過程具有增值性是生產(chǎn)系統(tǒng)的基本功能。2、生產(chǎn)管理的基本內(nèi)容包括哪些？答：生產(chǎn)管理的基本內(nèi)容包括：市場(chǎng)預(yù)測(cè)、需求管理、編制生產(chǎn)計(jì)劃和能力計(jì)劃、庫(kù)存控制、成本控制、人員調(diào)配、作業(yè)調(diào)度、質(zhì)量保證等方面。3、服務(wù)業(yè)的運(yùn)作管理與制造業(yè)的運(yùn)作管理是有哪些不同？答：（1）服務(wù)型生產(chǎn)的生產(chǎn)效率難以測(cè)量，因?yàn)榉?wù)型生產(chǎn)的輸出是無(wú)形的。而制造業(yè)可以統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品數(shù)量。

（2）服務(wù)型生產(chǎn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以建立，服務(wù)質(zhì)量難以評(píng)價(jià)。無(wú)形產(chǎn)品無(wú)法觸摸，無(wú)法測(cè)量，因此沒有辦法建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量體系。

（3）顧客參與是服務(wù)業(yè)生產(chǎn)過程的一個(gè)重要內(nèi)容，有時(shí)顧客就是生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，使得生產(chǎn)過程難以控制，因此，這種參與往往導(dǎo)致效率降低。

（4）制造業(yè)生產(chǎn)可以通過增加或減少庫(kù)存來(lái)處理需求變化引起的波動(dòng)，但是服務(wù)業(yè)生產(chǎn)不能通過庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)。

案例題：從運(yùn)作管理的角度看，F(xiàn)公司目前的運(yùn)作管理模式是如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作管理目標(biāo)的？答：（1）.F公司的VMI策略和模式，通過供應(yīng)商庫(kù)存管理模式，節(jié)約了庫(kù)存成本。（2）.運(yùn)用企業(yè)外包戰(zhàn)略最大限度的降低基礎(chǔ)投資和縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期、共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)、攤銷研發(fā)成本、物流成本和生產(chǎn)成本從而減少了企業(yè)整體運(yùn)行的總成本，同時(shí)也就提高了生產(chǎn)效率。(3).F公司的全球性資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識(shí),可以就減少了在制品的占用量。F公司的運(yùn)作管理模式還需要從哪些方面做進(jìn)一步的改進(jìn)？答：（1）F公司還缺乏對(duì)于整個(gè)運(yùn)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制；

（2）F公司還可以將“備件庫(kù)”交由中間倉(cāng)庫(kù)來(lái)管理，從而刻意

使總公司有跟多時(shí)間來(lái)整合整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。

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F公司缺乏反饋機(jī)制！第二章1.運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系是什么？答：運(yùn)作戰(zhàn)略是指企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定選擇什么樣的生產(chǎn)系統(tǒng)，確定什么樣的管理方式來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、對(duì)運(yùn)作系統(tǒng)的整體謀劃。現(xiàn)在講的運(yùn)作戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)的生產(chǎn)管理戰(zhàn)略，也包括與生產(chǎn)或服務(wù)配套的物流運(yùn)作戰(zhàn)略。

具體的說運(yùn)作戰(zhàn)略就是要決定企業(yè)在產(chǎn)品/服務(wù)、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)方法、制造資源、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)計(jì)劃、企業(yè)物流模式等方面的行動(dòng)方案的選擇。

企業(yè)總體戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略，是從整個(gè)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)文化背景及政治局勢(shì)出發(fā)的包括企業(yè)所有職能部門在內(nèi)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃的方案及實(shí)施策略的長(zhǎng)期計(jì)劃。運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，它制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)品方案，確定構(gòu)造符合企業(yè)戰(zhàn)略的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)及實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一系列決策規(guī)劃內(nèi)容和程序，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)部分。2.運(yùn)作戰(zhàn)略的制定應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：（1）產(chǎn)品和服務(wù)的選擇——對(duì)象決策（2）廠址（或零售店）選擇——企業(yè)生產(chǎn)/服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的布局決策。（3）產(chǎn)品/服務(wù)-流程矩陣——生產(chǎn)類型和流程決策。（4）物流系統(tǒng)規(guī)劃與布置（倉(cāng)庫(kù)、配送中心）——（實(shí)物/服務(wù)）過程組織決策。3.何為運(yùn)作戰(zhàn)略矩陣？它由哪幾部分構(gòu)成？請(qǐng)?jiān)囍x擇一個(gè)企業(yè)，并用運(yùn)作戰(zhàn)略矩陣將其目前采用的運(yùn)作戰(zhàn)略描述出來(lái)。答：所謂的運(yùn)作戰(zhàn)略就是在企業(yè)（或任何其它形式的組織）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（計(jì)劃）。而運(yùn)作戰(zhàn)略矩陣就是這些戰(zhàn)略在時(shí)間，空間，部門上的排列方式。

4.已知5個(gè)相同的工件要經(jīng)4道工序加工，其工序單件時(shí)間見教材第38頁(yè)表2-3表2-3工序時(shí)間表工序號(hào)1234工序單件時(shí)間/分8245求：（1）在順序移動(dòng)方式下，這批零件的加工周期。答：T順=5×8+5×2+5×4+5×5=95(分)（2）在平行移動(dòng)方式下，這批零件的加工周期。答：T平=（8+2+4+5）+（5-1）×8=51（分）（3）在平行移動(dòng)方式下的平行系數(shù)。答：P=1—

(51/95)=

0.465、已知4個(gè)工件要經(jīng)5道工序加工，其工序單件時(shí)間見教材第38頁(yè)表2-4表2-4工序時(shí)間表工序號(hào)12345工序單件時(shí)間/分845109工序之間的轉(zhuǎn)送時(shí)間為2分鐘，求：在平行移動(dòng)方式下，這批零件的加工周期。答：T平=（8+4+5+10+9）+8+（4-1）×8+4×2=76（分）在平行順序移動(dòng)方式下，這批零件的加工周期。答：T平順=4×（8+4+5+10+9）+4×2=152（分）圖3_11MSTP跨職能項(xiàng)目組的構(gòu)成總體組為跨部門常設(shè)單位,負(fù)貴全公司產(chǎn)品開發(fā)的總體評(píng)審和過程管理。MSTP跨職能項(xiàng)目組在總體組領(lǐng)導(dǎo)之下開展工作,負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的具體研發(fā)。市場(chǎng)部負(fù)貴調(diào)查市場(chǎng)需求,并通過和關(guān)鍵用戶充分溝通,形成該項(xiàng)目的市場(chǎng)需求分析報(bào)告,提交總體組;在產(chǎn)品研發(fā)的各階段,市場(chǎng)部成員負(fù)責(zé)將產(chǎn)品信息實(shí)時(shí)傳遞到銷售一線,直至最終用戶,提前做好市場(chǎng)鋪墊工作。4.MSTP項(xiàng)目小組的工作原則在構(gòu)建項(xiàng)目開發(fā)小組以及實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)工作的過程中，F(xiàn)H公司遵循了如下基本管理原則:（1)建立包含多學(xué)科的集成化產(chǎn)品開表團(tuán)隊(duì);根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度的不同和涉及范圍的不同,團(tuán)隊(duì)可以有.企業(yè)級(jí)、產(chǎn)品.級(jí)、部件級(jí)和零件級(jí)等不同層次。在MSTP項(xiàng)目中,成立了企業(yè)級(jí)(上部分談及的項(xiàng)目小組)和部件級(jí)(負(fù)責(zé)MSTP項(xiàng)目中某些重要單盤的實(shí)現(xiàn))兩個(gè)層面的跨職能項(xiàng)目組。(2)對(duì)團(tuán)隊(duì)予以充分的授權(quán),給子團(tuán)隊(duì)正常工作所需要的各種資源和環(huán)境,團(tuán)隊(duì)則對(duì)所開發(fā)的產(chǎn)品對(duì)象負(fù)全部責(zé)任。(3)組長(zhǎng)有相當(dāng)?shù)臋?quán)力安排產(chǎn)品開發(fā)對(duì)象的計(jì)劃,并能決定組內(nèi)成員的獎(jiǎng)懲問題。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的考核，采用“工作在哪里,就由哪里負(fù)貴的原則”原則。(4)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各功能部門,他們的日常工作指令來(lái)自團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),而不再像過去那樣由部門領(lǐng)導(dǎo)為他們分配任務(wù)。(5)強(qiáng)調(diào)自我管理及團(tuán)隊(duì)精神,所有成員共同決定項(xiàng)目進(jìn)度及開發(fā)方案,共同解決項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié),但項(xiàng)目經(jīng)理享有最終決策權(quán)。(6)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作基于必要的網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)和計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)工具,利用信息數(shù)字化及Intranet企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)在一定程度上保證團(tuán)隊(duì)工作的高效率和可協(xié)作性。MSTP項(xiàng)目組中人員協(xié)同工作所需的信息共享通過企業(yè)的內(nèi)部、外部網(wǎng)絡(luò)完成。在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中,由公司的IT管理人員為項(xiàng)目組劃分專用的VLAN(虛擬局域網(wǎng))，使不同部門、處于公司不同辦公區(qū)域的項(xiàng)目組成員,能夠通過網(wǎng)絡(luò)安全地實(shí)現(xiàn)信息共享。在外部網(wǎng)絡(luò)中,主要利用向電信局申請(qǐng)的VPN業(yè)務(wù),幫助遍布全國(guó)的市場(chǎng)人員、上下游客戶交互信息。FH公司內(nèi)外部的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)幫助項(xiàng)目組成員及時(shí)、準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)信息互通,極大地提高了工作效率。(7)規(guī)范團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作,如定期例會(huì)、電子化文檔等。(8)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃的完成依靠小組全體成員而不是依賴某個(gè)人。(9)如果部分子項(xiàng)目的完成需要某小組成員所在部門的其他資源的調(diào)動(dòng),此時(shí)該小組成員將承擔(dān)聯(lián)系跨職能產(chǎn)品開發(fā)小組和其行政隸屬部門資源間的溝通、街接工作，保證研發(fā)項(xiàng)目所需資金的及時(shí)到位或由于工作并行的要求而需要其他職能部門同步檢查、測(cè)試某些中問結(jié)果。5.MSTP時(shí)職能產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施效果FH公司于2001年5月開始立項(xiàng)進(jìn)行MSTP的研發(fā)工作，2002年4月結(jié)題。由于技術(shù)的改進(jìn)，該項(xiàng)目的研發(fā)工作分為兩個(gè)階段。第一個(gè)階段采用的傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法,使公司感覺到效率很低。第二階段并行工程管理方法的引入,使MSTP的第二階段研發(fā)工作大為改觀,提前完成了公司下達(dá)的開發(fā)計(jì)劃。前后對(duì)比,為分析并行工程在通信制造企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用提供了很好的例證。從FH公司MSTP跨職能項(xiàng)目組的工作方式看，成功實(shí)施并行工程的核心因素是什么？如何規(guī)避跨職能協(xié)作模式帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)？答：1：核心因素：改善開發(fā)項(xiàng)目管理。2：要有一個(gè)集成化產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，然后有很明確的不同級(jí)層次；有充分的授權(quán)；有組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制；團(tuán)隊(duì)成員的日常工作來(lái)自團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)；有團(tuán)隊(duì)精神，項(xiàng)目經(jīng)理有最終決策權(quán)；團(tuán)體的信息能及時(shí)共享；有規(guī)范團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作；案例題2LSJ玩具公司LSJ玩具公司現(xiàn)在的主要任務(wù)是引進(jìn)一條標(biāo)準(zhǔn)的流水生產(chǎn)線,可以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的、獨(dú)特的、可以“從嬰兒期玩到青春期”的玩具。LSJ公司每年都要推出1~2種新的玩具,這已經(jīng)成為慣例。在2oo5年8月,公司老板兼生產(chǎn)經(jīng)理王偉先生接到他的玩具發(fā)明者的報(bào)告,說他們已經(jīng)設(shè)計(jì)出一種,名為蕾蕾的娃姓。這個(gè)娃娃有50厘米高,并能通過一個(gè)電子合成器講笑話。公司的三大制造職能部門之一一一設(shè)計(jì)技術(shù)部門提出,可以利用公司的多功能澆鑄工具澆鑄生產(chǎn)蕾蕾娃娃所需的塑料件。在新玩具的最初生產(chǎn)階段,主要依靠其技術(shù)人員在生產(chǎn)過程中“調(diào)整”產(chǎn)品的設(shè)計(jì),并進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)替。生產(chǎn)過程很短,以滿足顧客的訂單需要。如果蕾蕾娃娃投入生產(chǎn),生產(chǎn)規(guī)模必須擴(kuò)大,裝備和檢測(cè)過程也要做出巨大調(diào)整。目前,每個(gè)玩具制造商都是在各自的車間里完成幾乎所有的生產(chǎn)步驟。工藝技術(shù)部門相信,以目前的技術(shù)工藝水平和工作能力,新玩具的裝配沒有問題,但合成器和電池驅(qū)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)裝置的生產(chǎn)必須轉(zhuǎn)包出去。LSJ公司與分包商一直保持著良好的關(guān)系。因?yàn)楣灸茌^好地控制訂單的提前期,這樣在該地區(qū)的幾家大玩具制造商中,分包商更加青味于LSJ公司,而且王偉喜歡大的產(chǎn)品計(jì)劃,這樣可以讓下屬50家玩具制造商全年都有活干。他也相信,公司的三個(gè)生產(chǎn)部門一玩具城堡部、玩偶部和新奇小玩具部的經(jīng)理們都會(huì)喜歡這個(gè)玩具。部門經(jīng)理李濤已經(jīng)申明:“我的工人可以生產(chǎn)任何一種玩具,只要有產(chǎn)出命令,我們就能交貨。”市場(chǎng)部門預(yù)測(cè),在春節(jié)高峰期間,蕾蕾娃娃的市場(chǎng)需求是50000個(gè)。這種姓娃的零售價(jià)定為295元一個(gè)。工藝技術(shù)部門進(jìn)行的一個(gè)初步的成本分析表明,每個(gè)娃娃的制造成本不會(huì)超過70元。公司目前以70%的生產(chǎn)能力運(yùn)轉(zhuǎn),經(jīng)濟(jì)上可行,而且現(xiàn)金流也沒有問題。目前,王偉面臨的決策問題是:(1)由公司自已制造蕾蕾娃姓。(2)將工作轉(zhuǎn)包給一家專門大量制造玩具的廠家,LSJ公司的米購(gòu)成本為80元。你的建議是什么？答：建議：首先是玩具公司設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的需求度和受歡迎度需要做一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，然后根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確認(rèn)是否需要批量生產(chǎn)；其次如果有需要的話，要嚴(yán)格設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的加工周期，確保50000個(gè)玩具能在春節(jié)前上市，運(yùn)用合理的設(shè)計(jì)方式來(lái)確定合理的加工方式。如果可行的話，就可以由自己的公司制造蕾蕾娃娃。把工作轉(zhuǎn)包給玩具廠家，LSJ公司的采購(gòu)成本是80元的話，比自己公司生產(chǎn)貴10多元，但是自己公司還會(huì)投入前期的設(shè)備改造，就需看這批改造的費(fèi)用多少，從而判斷產(chǎn)品的利潤(rùn)大小來(lái)覺得是否外包。其二還得考慮外包在產(chǎn)品的整個(gè)加工期間的可能出現(xiàn)的問題能否可以得到及時(shí)解決。綜合考慮以上方面的因素來(lái)決定是否外包還是自己生產(chǎn)。第五章1.什么是代表產(chǎn)品？什么是假定產(chǎn)品？如何進(jìn)行生產(chǎn)能力和生產(chǎn)任務(wù)之間的平衡？答：代表產(chǎn)品是指在結(jié)構(gòu)與工藝相似的多種系列產(chǎn)品中，產(chǎn)量與勞動(dòng)量乘積最大的產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是指實(shí)際上不存在的產(chǎn)品，是為了結(jié)構(gòu)和工藝差異大的產(chǎn)品有一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)量單位而假定的。如果生產(chǎn)能力大于計(jì)劃任務(wù)，則應(yīng)設(shè)法利用生產(chǎn)能力，以免造成無(wú)端的浪費(fèi)。2.處理非均勻需求有哪幾種策略？答：第一是改變需求的方法：通過改變價(jià)格轉(zhuǎn)移需求；推遲交貨。第二是調(diào)整能力的方法：通過改變勞動(dòng)力數(shù)量；忙時(shí)加班加點(diǎn)，閑時(shí)培訓(xùn)；利用半時(shí)工人；利用庫(kù)存調(diào)節(jié)；轉(zhuǎn)包；改變“自制還是外購(gòu)”決策。3.教材第113頁(yè)表5-17為某醫(yī)院急救室3個(gè)月的實(shí)際需求數(shù)據(jù)表5-171—3月的實(shí)際需求數(shù)據(jù)月份123實(shí)際需求721816671若第一個(gè)月的初始預(yù)測(cè)值為：SA1=706，平滑系數(shù)a=0.2,試計(jì)算第2-4月的一次指數(shù)平滑預(yù)測(cè)值。答：二月份平滑預(yù)測(cè)值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×721+（1-0.2）×706=709

三月份平滑預(yù)測(cè)值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×816+（1-0.2）×709=730.4

四月份平滑預(yù)測(cè)值：

Ft=a×At-1+(1-a)×Ft-1=0.2×671+（1-0.2）×730.4=718.524.教材第113頁(yè)表5-18所示為某種型號(hào)賽車輪胎的銷售記錄：表5-18賽車輪胎某年度銷售記錄月份123456789101112銷售量9610610010010098999410610510299求：計(jì)算當(dāng)初初始預(yù)測(cè)值X0=100.a=0.2時(shí)的一次指數(shù)平滑預(yù)測(cè)值。計(jì)算當(dāng)初初始預(yù)測(cè)值X0=100.a=0.3時(shí)的一次指數(shù)平滑預(yù)測(cè)值。按12個(gè)月的數(shù)字計(jì)算平均絕對(duì)偏差MAE答：計(jì)算各月份的一次指數(shù)平滑預(yù)測(cè)值時(shí)間實(shí)際銷售量a=0.2預(yù)測(cè)值a=0.2誤差a=0.3預(yù)測(cè)值a=0.3誤差19699.2-3.298.8-2.82106100.565.44100.965.043100100.48-0.48100.67-0.674100100.38-0.38100.46-0.465100100.3-0.3100.33-0.3399899.84-1.8499.63-1.6379999.67-0.6799.44-0.4489498.54-4.5497.81-3.819106100.035.97100.275.7310105101.023.78101.693.3111102101.220.78101.780.221299100.77-1.78100.95-1.95計(jì)算平均絕對(duì)偏差：當(dāng)a=0.2時(shí)，12個(gè)月的MAE=（3.2+5.44+0.48+0.38+0.3+1.84+0.67+4.54+5.97+3.78+0.78+1.78）÷12

=

2.43當(dāng)a=0.3時(shí)，12個(gè)月的MAE=2.19

5某公司的管理人員已知今后6個(gè)月的需求預(yù)測(cè)及相關(guān)生產(chǎn)費(fèi)用（表教材第114頁(yè)5-19）表5-19某產(chǎn)品計(jì)劃編制數(shù)據(jù)周期/月123456總計(jì)預(yù)測(cè)/件2002003004005002001800成本信息：生產(chǎn)正常時(shí)間=2元/件加班時(shí)間=3元/件轉(zhuǎn)包合同=6元/件庫(kù)存=1元/（件*月）（按平均庫(kù)存水平考慮）缺貨=5元/（件*月）現(xiàn)在他們想制定一個(gè)總體計(jì)劃，現(xiàn)有兩種思路：基本思想是用庫(kù)存吸收需求波動(dòng)，在正常工作日內(nèi)按穩(wěn)定的出產(chǎn)率生產(chǎn)產(chǎn)品，但是允許缺貨。他們希望初始庫(kù)存為0，最后的庫(kù)存也為0，該公司現(xiàn)有15名員工。管理人員指知道有一個(gè)工人將要退休，管理人員不想在招工，而是采用加班的辦法彌補(bǔ)生產(chǎn)不足，正常出產(chǎn)量變成280件/月，最大加班產(chǎn)量為40件/月。請(qǐng)比較兩種計(jì)劃方案，為其選擇一個(gè)合理的總體計(jì)劃，計(jì)算出總生產(chǎn)費(fèi)用。不作要求，不必做。不作要求，不必做。案例題APS在H公司訂單管理中的應(yīng)用隨著國(guó)內(nèi)外竟?fàn)幍募觿?一家從事個(gè)人電腦生產(chǎn)的企業(yè)一H公司一已經(jīng)感受到了重重壓力。在他們這個(gè)行業(yè),產(chǎn)品的更新速度簡(jiǎn)直令人眼花繚亂,平均每6個(gè)月產(chǎn)品就有一次大的更新,至于小的更新則是每個(gè)月都有一次。在生產(chǎn)成品的成本中,一大部分是來(lái)自零部件。企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,只有追求更高的及時(shí)交貨率、更低的庫(kù)存和更短的生產(chǎn)周期,才能在這個(gè)行業(yè)中立足與發(fā)展。如果零部件的成本一定的話,那么盡可能地減少過期品與庫(kù)存積壓就成了降低成本的主要途徑。具體可以通過以下幾個(gè)辦法來(lái)實(shí)現(xiàn):①對(duì)可能產(chǎn)生的過期品與庫(kù)存積壓進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,以及時(shí)決定可以把a(bǔ)那些采購(gòu)計(jì)劃取消掉,把這些積壓盡可能地充分利用起來(lái)。②尋找到一種逐漸消耗當(dāng)前庫(kù)存的方法,使得損失最小化。比如,有一批磁盤驅(qū)動(dòng)器暫時(shí)積壓,那么通過開發(fā)一種家庭適用型的產(chǎn)品,可能會(huì)把這些積壓消耗掉。但是,以上兩種辦法仍然受到需求波動(dòng)的影響,那么,有沒有一種動(dòng)態(tài)的方法呢?H公司想到了先進(jìn)計(jì)劃與排程系統(tǒng)(advancedplanningandscheduling,APS)。1.先進(jìn)計(jì)劃與排程系統(tǒng)對(duì)于制造行業(yè)來(lái)說,一年到頭在忙的事其實(shí)就是爭(zhēng)取訂單,然后按約定交貨，并從中獲利。無(wú)論最終的產(chǎn)品具體表現(xiàn)為什么形式,是日常消費(fèi)品、家用電器還是紡織品或者汽車,幾乎每個(gè)制造企業(yè)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)都無(wú)外乎來(lái)自兩種能力:一是及時(shí)交付產(chǎn)品的能力;二是能夠?qū)φ麄€(gè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的供貨情況進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢的能力,從而向客戶提供最快捷、準(zhǔn)確的信息。近期以來(lái),企業(yè)對(duì)Aps的需求增長(zhǎng)得非?？?其原因就是APS能夠強(qiáng)有力地支持企業(yè)進(jìn)行“全面訂單管理.”(totalordermanagement,TOM),而這正是企業(yè)為了提升上述兩種竟?fàn)幜λ匦璧?。概括?lái)說,APS的作用不僅表現(xiàn)為交貨及時(shí)率的提高,而且體現(xiàn)在生產(chǎn)周期縮短、庫(kù)存成本壓縮、產(chǎn)品組合更加合理化等多方面。一旦企業(yè)把及時(shí)交貨能力作為竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)之一來(lái)看待,那么訂單管理處理流程的.一場(chǎng)變革便勢(shì)在必行。民航業(yè)就是一個(gè)很好的例證:在線訂票系統(tǒng)啟用之后,只要我們打個(gè)電話,訂票系統(tǒng)就能馬上做出答復(fù),告知能否安排航班,航班的價(jià)格也并非一成不變,而是可以根據(jù)當(dāng)時(shí)的供需情況以及某些行業(yè)規(guī)定進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的調(diào)整。那么,制造業(yè)是不是也能借助APS,提供令客戶滿意的訂貨服務(wù),根據(jù)他們的需求進(jìn)行安排,同時(shí)又能保證物料的排產(chǎn)計(jì)劃能順利地貫徹落實(shí)呢?答案是肯定的。其實(shí)民航業(yè)也存在“排產(chǎn)計(jì)劃”,那就是座位的分配以及經(jīng)濟(jì)艙與一等艙在優(yōu)先權(quán)上的不同等問題。民航業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)決定究竟多少座位安排成一等艙,這和制造業(yè)中決定一個(gè)獲利最大的產(chǎn)品組合矩陣有著異曲同工之處。2.APS的實(shí)施效用H公司的一個(gè)銷售員剛從某個(gè)客戶那里爭(zhēng)取到了一份較大的訂單,要求系統(tǒng)給出一個(gè)交貨時(shí)問。顯然,這筆訂貨是偶然的,系統(tǒng)本來(lái)設(shè)有預(yù)先的計(jì)劃安排,而客戶要求實(shí)時(shí)地(最好在幾秒內(nèi))提供交貨期(分批發(fā)運(yùn))、價(jià)格等許多信息。但是,由于企業(yè)手頭沒有零部件的現(xiàn)貨,所以只得向供應(yīng)商詢問交貨期和報(bào)價(jià),繼而根據(jù)自已的生產(chǎn)能力,決定最后的報(bào)價(jià)。如果采用過去的處理機(jī)制,當(dāng)這些信息到達(dá)客戶那里時(shí),往往就是幾天以后了,如果這筆訂單涉及多家零部件供應(yīng)商、分包商,時(shí)間還會(huì)更長(zhǎng)。這是因?yàn)閺墓?yīng)商那里得到反饋會(huì)花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間,把這些反饋綜合在一起并做出決策是一個(gè)枯燥而費(fèi)時(shí)的過程。顯然,這與客戶對(duì)H公司的要求是不一致的。現(xiàn)在,H公司找到了一個(gè)能夠及時(shí)響應(yīng)的系統(tǒng),可以向客戶提供一個(gè)可靠、可行的答復(fù),并回答物料能否到達(dá)以及生產(chǎn)能否安排等許多問題,最終依據(jù)對(duì)客戶的許諾把生產(chǎn)安排逐步展開。問題：在大多數(shù)企業(yè)中，制定計(jì)劃與更新計(jì)劃的周期都比較快長(zhǎng)，有時(shí)會(huì)大大超過實(shí)際的生產(chǎn)周期。另外，由于市場(chǎng)需求是經(jīng)常變動(dòng)的，企業(yè)要想減少預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，只有努力縮短計(jì)劃制定和更新周期，（理想狀態(tài)是零件劃周期）這樣就在兩者間出現(xiàn)了矛盾，你認(rèn)為APS能夠解決這個(gè)問題嗎？答：不一定。企業(yè)計(jì)劃不論是長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃說到底就是一個(gè)企業(yè)的信息的管理。需求管理前在收集市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上有很多工作，如顧客需求，訂單，交貨期，內(nèi)部和外部需求等。由于有不同生產(chǎn)類型的企業(yè)，所以就有不同的需求管理，這樣，APS就不一定能夠解決問題了。在MTS環(huán)境下，顧客實(shí)際購(gòu)買企業(yè)的在庫(kù)產(chǎn)品，客戶服務(wù)水平根據(jù)產(chǎn)品缺貨與否來(lái)衡量，需求管理活動(dòng)的核心是通過優(yōu)化產(chǎn)品的庫(kù)存來(lái)降低缺貨率，提高服務(wù)水平，從而提高客戶滿意度，而服務(wù)滿意

度就會(huì)受周期的影響，在服務(wù)行業(yè)的話，銷售的是無(wú)形的產(chǎn)品—服務(wù)，它具有不可預(yù)測(cè)性，也就無(wú)法指定計(jì)劃，它的銷售是和實(shí)際產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)行的，因此它的計(jì)劃制定就是和實(shí)際銷售是一步到位的，不存在更新這樣的概念，所以就不會(huì)出現(xiàn)兩者的不同時(shí)而去更改計(jì)劃了。第六章1.ABC分類法的本質(zhì)是什么？答：ABC分類法是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托首創(chuàng)的。它的本質(zhì)是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物其決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較小的次要因素。2.如何理解安全庫(kù)存與服務(wù)水平的關(guān)系？答：安全庫(kù)存是一種額外持有的庫(kù)存，它作為一種緩沖器，用來(lái)補(bǔ)償在訂貨提前期內(nèi)實(shí)際需求超過期望需求量或?qū)嶋H提前超過期望提前期所生產(chǎn)的需求。