國際商務(wù)：環(huán)境與運作（原書第15版） 課件 第十四章

國際商務(wù)環(huán)境與運作第14章直接投資與合作策略目錄引言出口不可行的原因非合作形式:對外直接投資14.114.214.3企業(yè)開展合作的原因14.4目錄合作協(xié)議下的問題國際合作的管理14.514.614.7合作協(xié)議的種類14.1 引言打不贏,就入伙;識時務(wù),為俊杰。 ——美國諺語14.1 引言影響國際商務(wù)運作模式的因素14.2 出口不可行的原因1. 國外生產(chǎn)的成本更低企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)在國外生產(chǎn)比直接出口更為有利,但這要符合以下六個條件之一:(1)國外生產(chǎn)的成本低于國內(nèi)生產(chǎn)。(2)產(chǎn)品或服務(wù)的國際運輸成本太高。(3)企業(yè)缺乏在本國開展生產(chǎn)的能力。(4)為獲得足夠的國外消費需求而必須大幅調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。(5)政府不準進口外國產(chǎn)品。(6)消費者偏好產(chǎn)自特定國家的產(chǎn)品。14.2 出口不可行的原因2. 產(chǎn)品或服務(wù)的運輸成本太高運輸成本加上生產(chǎn)成本,使得一些產(chǎn)品和服務(wù)出口變得不可行。一般地,距離目標市場越遠,運輸成本就越高;而運輸成本相對于生產(chǎn)成本的占比越高,那么企業(yè)要開發(fā)出可行的出口市場就越難。例如,就軟飲料而言,其國際運輸成本相對于制造成本占比很大,因此,包含這兩者的軟飲料的出口銷售價格就會很高,從而導致銷售量很低。14.2 出口不可行的原因3. 國內(nèi)生產(chǎn)能力不足只要企業(yè)擁有超額產(chǎn)能,那么即使運輸成本很高,企業(yè)在出口市場上也能有效參與競爭。但這種情況發(fā)生的前提是國內(nèi)的銷售能抵補固定經(jīng)營費用,從而使得企業(yè)可以按變動成本而不是全部成本來(可變成本加固定成本)來確定國外市場的價格。事實上,隨著國外銷售量的增加,單位平均生產(chǎn)成本就會下降,但只有當存在未充分利用資源時,這種下降才會持續(xù)。因此,企業(yè)通常會先在一個地方生產(chǎn)并出口,之后才會在多個地方建廠生產(chǎn)。14.2 出口不可行的原因4. 產(chǎn)品和服務(wù)需要調(diào)整為了在國外市場獲得足夠的銷售量,企業(yè)需要調(diào)整產(chǎn)品,而這又會從兩個方面影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本:首先,企業(yè)必須進行額外投資,如汽車企業(yè)需要增加裝配線以便將方向盤安裝在左側(cè)以及右側(cè);其次,企業(yè)會損失規(guī)模生產(chǎn)所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。如果企業(yè)必須經(jīng)營這一裝配線,那么可能會把它建在所要服務(wù)的目標市場附近。如果為了適應(yīng)國外市場而對產(chǎn)品調(diào)整得越多,那么越有可能把生產(chǎn)設(shè)施轉(zhuǎn)移到國外。家電制造商惠而浦(Whirlpool)發(fā)現(xiàn)美國市場的需求主要為使用110V電壓的頂裝式大容量洗衣機,而歐洲市場的需求主要為使用220V電壓的前裝式小容量洗衣機。14.2 出口不可行的原因5. 存在阻礙進口的貿(mào)易限制盡管各國政府一直在減少進口壁壘,但仍然會限制許多產(chǎn)品的進口。因此,如果企業(yè)計劃在外國銷售,就必須在當?shù)厣a(chǎn)。除了其他因素,管理者應(yīng)當考慮到進口壁壘因素,如實施壁壘國家的市場規(guī)模以及生產(chǎn)中使用技術(shù)的比例情況。區(qū)域或雙邊貿(mào)易協(xié)議也能夠吸引直接投資,而這可能是因為這種協(xié)議能促成市場的擴大并形成規(guī)模經(jīng)濟利益,同時使企業(yè)有能力出口部分產(chǎn)品。14.2 出口不可行的原因6. 原產(chǎn)地成為關(guān)注點有些消費者更喜歡購買自己國家生產(chǎn)的產(chǎn)品(可能是民族主義的原因)。此時,企業(yè)就很難把產(chǎn)品出口到這樣的國家。這些國家可能會要求采用識別標簽,以便告知客戶產(chǎn)品是國內(nèi)生產(chǎn)的,如澳大利亞生產(chǎn)的產(chǎn)品。這些國家還會要求在標簽上注明產(chǎn)品的原產(chǎn)地,如美國農(nóng)產(chǎn)品的標簽。消費者可能更喜歡來自特定國家的產(chǎn)品,因為他們認為這些國家的產(chǎn)品質(zhì)量更好,如德國的汽車和意大利的時裝。不過,他們也會擔心進口產(chǎn)品的服務(wù)和更換會更難獲得。14.3 非合作形式:對外直接投資1. 對外直接投資的原因一般地,企業(yè)擁有的所有權(quán)越多,那么其決策控制權(quán)就越大。不過,如果企業(yè)的股權(quán)持有非常分散,那么企業(yè)只要擁有少量股權(quán)就能實際控制企業(yè)。不過,政府常常會保護小股東的利益,以免其利益遭到大股東的侵害。因此,如果想要控制企業(yè),那么管理者就會選擇擁有100%的所有權(quán)。解釋企業(yè)控股權(quán)的原因包括四個方面:市場失靈(MarketFailure)、內(nèi)部化理論(InternalizationTheory)、獨占性理論(AppropriabilityTheory)以及追求全球戰(zhàn)略的自由(FreedomtoPursueGlobalObjectives)。14.3 非合作形式:對外直接投資1. 對外直接投資的原因? 市場失靈合作涉及不相關(guān)實體之間的市場交易。鑒于國外經(jīng)營劣勢以及國外投資的額外成本(還有之后會討論的其他因素),合作就顯得很有吸引力。不過,這里的前提是管理層能找到合作者而且對合作的條件可接受。例如,企業(yè)可能很難找到一個足夠了解企業(yè)獨特技術(shù)并能有效處理的合作者。此時,企業(yè)就要在自己的管理架構(gòu)內(nèi)開展經(jīng)營活動,而不是借助外部市場來開展業(yè)務(wù)9。企業(yè)對國外經(jīng)營業(yè)務(wù)——如倉儲設(shè)施、銷售部門或生產(chǎn)設(shè)施——擁有控股權(quán)(對外直接投資)的狀況就反映了市場失靈問題。14.3 非合作形式:對外直接投資1. 對外直接投資的原因? 內(nèi)部化按照交易成本理論,企業(yè)應(yīng)當在內(nèi)部經(jīng)營和委托他方經(jīng)營之間尋找成本最低的方法。有時,自我經(jīng)營能夠減少成本,而其中的原因在于:(1)同一企業(yè)的各個經(jīng)營單元可能擁有共享的企業(yè)文化,而這可以促進它們之間的溝通。(2)企業(yè)可以采用內(nèi)部的管理者,畢竟他們了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標,而且會努力地去落實這些目標。(3)企業(yè)可以避免與其他企業(yè)針對各方應(yīng)該獲得多少補償?shù)葐栴}而發(fā)生的曠日持久的談判。(4)企業(yè)可以避免具體實施中出現(xiàn)的問題。14.3 非合作形式:對外直接投資1. 對外直接投資的原因? 獨占性獨占性理論(AppropriabilityTheory)關(guān)注的是如何阻止競爭對手獲得資源。企業(yè)通常不愿意把重要資源包括資本、專利、商標和管理技巧,轉(zhuǎn)讓給其他企業(yè),主要是擔心企業(yè)的競爭力受到損害。其他團體會暗地里破壞它們的競爭地位。在那些法律實施嚴格的國家,企業(yè)很少考慮獨占性問題。同時,企業(yè)對非戰(zhàn)略性資源的獨占性問題考慮也少于戰(zhàn)略性資源。14.3 非合作形式:對外直接投資1. 對外直接投資的原因? 追求全球戰(zhàn)略的自由如果企業(yè)全資擁有國外經(jīng)營業(yè)務(wù),那么就很容易將其業(yè)務(wù)納入全球戰(zhàn)略。例如,對于全資擁有巴西子公司的美國企業(yè)而言,即使在巴西的業(yè)績并非最優(yōu),也可以采取一些措施來有效應(yīng)對全球現(xiàn)有的或潛在的競爭對手和客戶。如適當降低針對巴西工業(yè)客戶的價格,以便贏得該客戶在德國的生意。此外,企業(yè)可以通過產(chǎn)品的標準化來節(jié)約全球成本,即使這樣做會在巴西損失一定的銷售額。然而,如果企業(yè)在巴西是與他人共享所有權(quán)的,那么上述兩種措施都會對巴西的所有者產(chǎn)生不利,所以他們就會反對這些措施。14.3 非合作形式:對外直接投資2. 收購與綠地投資? 收購? 綠地投資? 租賃14.4 企業(yè)開展合作的原因1. 聯(lián)盟的類型根據(jù)目標以及在企業(yè)價值鏈中的位置,聯(lián)盟可以分為不同的類型。就目標來說,規(guī)模聯(lián)盟(ScaleAlliances)旨在通過集聚相似的資產(chǎn)而使合作者可以在已經(jīng)具有經(jīng)驗的領(lǐng)域開展經(jīng)營活動,從而產(chǎn)生效益。鏈式聯(lián)盟(LinkAlliances)則是通過資源的互補而使參與的企業(yè)進入新的商業(yè)領(lǐng)域。關(guān)于縱向聯(lián)盟(VerticalAlliance)的一個例子就是食品經(jīng)銷商與總經(jīng)銷商之間的關(guān)系,畢竟它們處在價值鏈的不同階段。合作競爭(Coopetition),就像通用汽車與豐田汽車的例子一樣,是指競爭企業(yè)之間的合作。14.4 企業(yè)開展合作的原因2. 開展合作的一般性動機? 分攤并降低成本? 取得專業(yè)化能力? 避免競爭? 建立橫向與縱向聯(lián)系? 獲得特定知識14.4 企業(yè)開展合作的原因3. 開展合作的國際商務(wù)動機? 獲取特定地區(qū)的資產(chǎn)? 克服政府和法律限制? 實現(xiàn)地理分散化? 最小化風險敞口14.5 合作協(xié)議的種類國外經(jīng)營業(yè)務(wù)的形式隨企業(yè)所投入的資源數(shù)量以及投入國外資源所占比例的不同而不同此外,如果企業(yè)擁有別人所渴望的、獨特而難以復(fù)制的資源,那么它就有能力選擇最希望采用的經(jīng)營形式,而且有能力獲得更多的回報;如果企業(yè)缺少這種討價還價的能力,那么競爭或政府行為就可能迫使它們選擇那些并非理想的經(jīng)營方式。另一約束因素就是企業(yè)難以找到理想的合作伙伴。14.5 合作協(xié)議的種類1. 影響合作協(xié)議選擇的因素? 對國外經(jīng)營控制權(quán)的期望企業(yè)越依賴合作協(xié)議,就越有可能失去對決定權(quán)的控制,如質(zhì)量、新產(chǎn)品方向、企業(yè)擴張等方面。畢竟各方關(guān)注的都是自己的業(yè)績與目標,而這一切必然會有妥協(xié)方。14.5 合作協(xié)議的種類1. 影響合作協(xié)議選擇的因素? 合作前的國外擴張情況如果企業(yè)在國外已經(jīng)有了合適的經(jīng)營企業(yè)(尤其是全資企業(yè)),那么合作的某些優(yōu)勢就不再顯得重要。畢竟企業(yè)已經(jīng)知道了應(yīng)如何在該國開展運作,甚至擁有過剩的產(chǎn)能和人力資源可以用于新項目的生產(chǎn)或銷售。然而,這一切很大程度上取決于已有的國外經(jīng)營企業(yè)與計劃要創(chuàng)辦的新企業(yè)之間的適合程度。如果存在相似性,如企業(yè)所要生產(chǎn)的新的辦公設(shè)備已在當?shù)厣a(chǎn),那么就會把新產(chǎn)品的經(jīng)營放在企業(yè)內(nèi)部;如果在產(chǎn)品、職能以及地理位置方面都不盡相同,那么選擇與富有經(jīng)驗的企業(yè)合作顯然更為有利。14.5 合作協(xié)議的種類1. 影響合作協(xié)議選擇的因素? 對經(jīng)營項目相對回報的期望合作意味著收入與知識的共享,而這總是當具有較高的潛在盈利時,企業(yè)需要考慮的因素。盡管合作需要共享所取得的收入,但如何分配收入并不明確,而且很多因素會影響最后的結(jié)果。當然,對于任何協(xié)議,合作伙伴的討價還價能力很重要,但諸如政府規(guī)定、合作伙伴的風險感知以及競爭約束因素也很重要46。此外,合作模式還會影響企業(yè)的日常經(jīng)營行為。在介紹不同合作模式的同時,也將介紹一些這方面的行為。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營美國國內(nèi)稅收總署(U.S.InternalRevenueService)將無形財產(chǎn)分為以下五大類:(1)知識產(chǎn)權(quán)、發(fā)明、配方、工藝、設(shè)計和圖案。(2)文學、音樂或藝術(shù)作品的著作權(quán)。(3)商標、商號與品牌名稱。(4)特許、許可與委托管理。(5)方法、節(jié)目、程序、系統(tǒng)。通常,許可方有責任提供充分的信息和幫助,而被許可方必須有效利用許可權(quán)并向許可方支付報酬。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營? 許可經(jīng)營的主要動機通常,新的產(chǎn)品或工藝只會在有限的時間內(nèi)影響企業(yè)總產(chǎn)量的一部分。在這種情況下,企業(yè)可能會預(yù)見到,其產(chǎn)品的銷售量不足以使企業(yè)在國外建立生產(chǎn)和銷售實施。與此同時,企業(yè)可能會找到可在短時間內(nèi)開業(yè)并以低成本開展生產(chǎn)和銷售的被許可方。反過來說,比起自己開發(fā)新產(chǎn)品或工藝,許可經(jīng)營使被許可方的成本得以降低。對于技術(shù)變化頻繁而且會影響到很多產(chǎn)品的行業(yè),各國企業(yè)通常會選擇交換技術(shù)或其他無形財產(chǎn),而不會選擇在每個市場上為每種產(chǎn)品展開競爭。這種協(xié)議稱為交叉許可經(jīng)營(Cross-licensing)。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營? 對價因素許可經(jīng)營協(xié)議下的支付數(shù)量和類型不盡相同,畢竟每個協(xié)議各有特點。企業(yè)通常會協(xié)商一個“前期費用”(Front-end)作為技術(shù)轉(zhuǎn)讓費。技術(shù)授權(quán)方這么做的原因在于技術(shù)轉(zhuǎn)讓并不只是那些明顯的知識,如通過出版物和報告所傳遞的知識,而是涉及很多內(nèi)容。其中就要求轉(zhuǎn)讓那些隱性的知識,如通過工程設(shè)計、咨詢和調(diào)試所轉(zhuǎn)讓的知識。被許可方通常需要承擔所發(fā)生的轉(zhuǎn)讓費用。這樣,許可方才會有動力來確保被許可方順利地適應(yīng)該項技術(shù)。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營? 對價因素企業(yè)授權(quán)的無形資產(chǎn)可能是新的或舊的、過時的或仍在使用的。許多企業(yè)會在早期甚至是在產(chǎn)品開發(fā)階段就轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)的權(quán)利,這樣產(chǎn)品就可以同時推向各個市場。在將產(chǎn)品銷售給不同國家的同行業(yè)客戶時,以及當采用全球性廣告活動很有效時,這一做法就很重要。一方面,被許可方可能愿意為新的無形資產(chǎn)支付更高的價格,畢竟新產(chǎn)品有了更長的使用壽命;但另一方面,被許可方可能僅僅愿意為新的無形資產(chǎn)支付較低的價格,特別是處于開發(fā)階段的無形資產(chǎn),畢竟此時無形資產(chǎn)的市場價值具有不確定性。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營? 出售給子公司雖然我們把許可經(jīng)營協(xié)議看作是非關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的合作協(xié)議,但許可經(jīng)營的確常見于母公司與其外國子公司之間,而原因之一就在于國外經(jīng)營企業(yè)采用的是子公司體制,即便母公司擁有100%的所有權(quán),但法律上其依然是獨立實體。如果母公司擁有的所有權(quán)小于100%,那么獨立的許可經(jīng)營協(xié)議可能就是補償許可方除了資本和管理資源外出資的一種方法。14.5 合作協(xié)議的種類3. 特許經(jīng)營特許經(jīng)營屬于許可經(jīng)營的一種專門類型。在特許經(jīng)營下,特許授權(quán)方不僅要授予特許加盟方使用無形財產(chǎn)(通常為商標)的權(quán)利,而且要在經(jīng)營的過程中持續(xù)地協(xié)助特許加盟方的經(jīng)營活動,如促銷和培訓。在很多情況下,特許授權(quán)方需要提供物資,如可口可樂需要將濃縮液出售給罐裝企業(yè)。從某種意義上講,雙方的關(guān)系幾乎就是縱向一體化的企業(yè),畢竟雙方相互依存,分別為那些最終出售給消費者的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造了一部分價值。14.5 合作協(xié)議的種類3. 特許經(jīng)營? 特許經(jīng)營組織特許授權(quán)方可以通過直接與各個特許加盟方打交道而進入其他國家,當然也可以通過設(shè)立特許經(jīng)營區(qū)域授權(quán)(MasterFranchise)方并賦予其在某個國家或地區(qū)獨立開設(shè)門店或開發(fā)子加盟商的權(quán)利來實現(xiàn)擴張。如果特許授權(quán)方不為許多當?shù)厝怂熘?或者當?shù)赝顿Y者對特許授權(quán)方的市場經(jīng)營沒有把握,那么就很難說服他們來進行投資。事實上,人們通常只愿意投資那些已成名的特許經(jīng)營權(quán),畢竟其名稱也是一種質(zhì)量保證,有助于吸引顧客。14.5 合作協(xié)議的種類3. 特許經(jīng)營? 業(yè)務(wù)方面的調(diào)整對于食品特許授權(quán)方而言,尋找供貨商也會導致經(jīng)營難度和成本的增加。特許授權(quán)方的成功通常取決于三個方面的因素:產(chǎn)品和服務(wù)的標準化、通過促銷獲得市場的高度認同以及有效的成本控制。國外特許經(jīng)營面臨的困境就是產(chǎn)品和服務(wù)的標準化問題。與此同時,如果針對東道國消費者的不同偏好所做的調(diào)整越多,那么特許授權(quán)方所要提供給潛在特許加盟方的貨物或服務(wù)就越少。14.5 合作協(xié)議的種類4. 管理合同在國外管理合同下,企業(yè)因派出管理人員、提供管理訣竅以及協(xié)助國外企業(yè)開展經(jīng)營而可以獲得一筆費用。如果企業(yè)認為其他企業(yè)可以更為有效地管理自己的企業(yè),那它有可能愿意花錢請對方來協(xié)助管理。這種管理能力具有明顯的行業(yè)特性。國際管理合同不僅減少了外國企業(yè)的控股權(quán),而且東道國企業(yè)可以獲得外國的專業(yè)知識;反過來,管理合同的受托企業(yè)不必進行資本投資就能獲得收入。14.5 合作協(xié)議的種類5. 總承包經(jīng)營? 承包規(guī)模? 聯(lián)系工作? 資源配置? 付款安排14.5 合作協(xié)議的種類6. 合資經(jīng)營跨國公司之間比較常見的一種共同經(jīng)營方式就是合資經(jīng)營(JointVenture,JV)。雖然合資經(jīng)營有時屬于非股權(quán)協(xié)議,但合資經(jīng)營企業(yè)通常涉及多家企業(yè)的股權(quán)所有。這里主要討論股權(quán)形式的合資經(jīng)營。雖然設(shè)立合資經(jīng)營企業(yè)有特定的目標,但合資經(jīng)營企業(yè)在目標被重新定義后可能會無限期運行下去。合資經(jīng)營企業(yè)通常被認為是五五分成的企業(yè),但事實上,合資經(jīng)營企業(yè)可能涉及兩家以上的企業(yè),其中一家可能擁有超過50%的股權(quán)。14.5 合作協(xié)議的種類7. 股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式聯(lián)盟(EquityAlliance)是一種合作協(xié)議,而且其中至少有一家企業(yè)擁有其他企業(yè)的所有權(quán)(幾乎總是少數(shù)股權(quán))。有時,每一方都會有所有權(quán),如通過購買對方的部分股份或者彼此交換部分股權(quán)。如果擁有股權(quán)的目的在于鞏固合作的合同,如供應(yīng)商與買家之間的合同,那么合作關(guān)系就更難被打破,特別是當所擁有的股權(quán)足以在投資企業(yè)中獲得一個董事席位時。14.6 合作協(xié)議下的問題1. 相對重要性對于合作協(xié)議,某個合伙人可能會比其他合伙人更關(guān)注其經(jīng)營情況。如果經(jīng)營出了問題,那么負責經(jīng)營的合作伙伴就會指責其他合作伙伴疏于關(guān)心,同時后者也會指責前者做出錯誤的決定。經(jīng)營關(guān)注方面的差異可能源于合作伙伴各自規(guī)模方面的差異。此外,如果必須走法律程序來解決分歧,那么小企業(yè)可能會處于不利的地位,畢竟它缺乏對抗龐大合作伙伴的資源。在14.6 合作協(xié)議下的問題2. 目標上的分歧雖然企業(yè)之間會因為具有互補的目標和能力而開展合作經(jīng)營,但這些目標和能力會隨時間的推移而發(fā)生變化,畢竟競爭力和產(chǎn)品因素會使企業(yè)的目標和/或能力發(fā)生改變。這樣,合作伙伴可能不再認為合作是符合自己利益的。更進一步而言,一方合作伙伴可能希望將收益進行再投資以取得更多增長,而另一方可能希望直接獲得股利?；蛘哒f,一方合作伙伴可能希望擴大生產(chǎn)線和銷售區(qū)域,而另一方可能認為這會與其全資擁有的經(jīng)營企業(yè)相競爭(如英國石油與其俄羅斯合作伙伴TNK之間的分歧)。如果一方合作伙伴想出售或買入該合營企業(yè),那么另一方可能會對價格產(chǎn)生分歧。合作伙伴在業(yè)績評價標準上也可能出現(xiàn)分歧。14.6 合作協(xié)議下的問題3. 控制權(quán)問題與另一家企業(yè)共同擁有企業(yè)資產(chǎn)有可能會引起控制權(quán)的混亂。此外,如果企業(yè)許可他人將其標識和商標用于并非被許可方所生產(chǎn)的產(chǎn)品上,那么企業(yè)就有可能缺乏辨別和控制質(zhì)量的能力,從而對在各個國家所銷售的使用該品牌名稱和標識的全部產(chǎn)品帶來不利的影響。在合作協(xié)議中,即使將控制權(quán)轉(zhuǎn)給其中一家合作伙伴,雙方仍然要對發(fā)生的問題負責。此外,控制權(quán)問題總是包含許多灰色領(lǐng)域,而且很可能引起員工的不安。14.6 合作協(xié)議下的問題4. 出資與收益分配的可比性問題合作伙伴在技術(shù)、資本或其他資產(chǎn)方面的出資能力可能隨時間而改變。當合作伙伴的戰(zhàn)略發(fā)生改變時,相關(guān)出資也可能改變。此外,合伙人A可能會懷疑合伙人B比自己從經(jīng)營中獲得更多利益(尤其是知識型資產(chǎn)),從而使合伙人B變成了競爭對手。(回想一下之前討論的獨占性問題。)在這種懷疑的態(tài)度下,有些信息可能被扣留,最終削弱企業(yè)的經(jīng)營。有很多例子表明,當企業(yè)不再需要其合作伙伴之后,就會選擇“單干”,特別是當企業(yè)的合作目的是獲取知識時。14.6 合作協(xié)議下的問題5. 文化沖突? 國家文化差異管理人員與企業(yè)都會受各自國家文化的影響,但合作協(xié)議直接將兩者聯(lián)系在了一起。此外,在評價經(jīng)營影響時,是從股東角度還是從一般利益相關(guān)者角度進行評價,不同國家之間也存在差異。這些差異可能意味著無法同時讓兩方合伙人都滿意。正是這種沖突導致了達能集團(Danone)與中國國有企業(yè)之間合資經(jīng)營企業(yè)的解散,畢竟后者更為看重的是就業(yè)最大化,而不是企業(yè)的效率和利潤。14.6 合作協(xié)議下的問題5. 文化沖突? 企業(yè)文化差異相近的企業(yè)文化可以促進相互之間的溝通和知識交流,而文化不同的企業(yè)在合作時則可能會遇到問題。一方合作伙伴可能習慣于從內(nèi)部提升管理者,而其他企業(yè)可能習慣于從外部招募人才;一方合作伙伴可能信奉參與式的管理風格,而另一方可能信奉集權(quán)式的管理風格;一方合作伙伴可能敢于創(chuàng)業(yè),而另一方可能喜歡回避風險。這就是為什么許多企業(yè)會延遲合作,直到雙方建立起長期良好的共事基礎(chǔ),如先實施分銷或許可協(xié)議。事實上,有證據(jù)表明,逐漸增加投入是提高業(yè)績的好手段,如在收購對方企業(yè)之前先建立聯(lián)盟。14.7 國際合作的管理隨著合作協(xié)議的實施,合作伙伴需要對某些決定進行重新評估。例如,企業(yè)資源基礎(chǔ)的變化可能使合作成為更有利或不太有利的經(jīng)營方式。此外,一國的風險以及政府對所有權(quán)的要求也會發(fā)生改變。最后,合作伙伴之間的關(guān)系可能變得積極或消極。鑒于這些變化,企業(yè)需要不斷地重新審視合作與其戰(zhàn)略之間的契合程度。14.7 國際合作的管理1. 國家吸引力與運作模式國家吸引力—企業(yè)實力矩陣14.7 國際合作的管理1. 國家吸引力與運作模式圖14-8用矩陣描述了國家吸引力與運作模式之間的關(guān)系。如果企業(yè)位于矩陣左上角的國家,即非常富有吸引力而且契合企業(yè)的能力,那么企業(yè)應(yīng)當增加在該國的投入,如建立全資擁有的企業(yè)。處于矩陣右上角的國家也很有吸引力,但因企業(yè)缺乏在該國運作的知識,所以市場競爭力不強。如果經(jīng)營成本不是太高,那么企業(yè)會設(shè)法通過與其他具有資產(chǎn)互補性的企業(yè)開展合作來謀求對市場的更大控制權(quán)。14.7 國際合作的管理1. 國家吸引力與運作模式企業(yè)可能會選擇從處于矩陣右下角的國家中撤退,或者“收獲”企業(yè)產(chǎn)生的所有現(xiàn)金,而不再進行折舊資產(chǎn)的重置。當然,企業(yè)也可以開展非股權(quán)式經(jīng)營,從而在沒有投資支出的情況下取得收入。在其他方面,企業(yè)必須結(jié)合具體情況來決定采取哪一種運作模式。這些來源具有邊際性質(zhì),不適合這種明確的矩陣分析。雖然這種矩陣分析方法可以用來指導企業(yè)的決策,但管理者必須謹慎使用。首先,要清楚區(qū)分一國的吸引力與其實力常常有難度,有些國家因為符合企業(yè)的需要而顯得很有吸引力。其次,企業(yè)的一些建議措施似乎對競爭持失敗主義的態(tài)度,畢竟許多企業(yè)在原先被競爭對手統(tǒng)治的市場上已經(jīng)建立起了競爭力,或是在不成為競爭主導者的情況下取得了有利地位。14.7 國際合作的管理2. 運作模式轉(zhuǎn)變中的問題隨著企業(yè)從一種國際運作模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N,有些企業(yè)的責任會增加,而有些企業(yè)的責任則會減少。例如,如果企業(yè)從出口轉(zhuǎn)變?yōu)樵趪馍a(chǎn),那么其國內(nèi)營銷和制造部門的規(guī)模就會縮小,從而不利于那些獎金和晉升依賴于所完成的銷售或利潤指標的人員,畢竟他們會失去做出口的機會。如果業(yè)績降低的原因在于不受他們控制的決策,那么企業(yè)就需要重新制訂業(yè)績評價方案。14.7 國際合作的管理3. 從經(jīng)驗中學習的重要性一些證據(jù)表明,隨著企業(yè)通過參與更多的合作協(xié)議而獲得經(jīng)驗,企業(yè)運用合作協(xié)議的水平會不斷提高。不過,提高的業(yè)績多來自類似的合作協(xié)議,如在不同地方建立合資經(jīng)營企業(yè),也來自在各種聯(lián)盟中采用的類似的管理方法。從本質(zhì)上講,企業(yè)可以更好地選擇合作伙伴,并掌握如何提高合作伙伴與自己的協(xié)同效應(yīng)。同時,有效的聯(lián)盟管理也會發(fā)生顯著的變化。因此,企業(yè)不一定要復(fù)制過去取得成功的方法。14.7 國際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 尋找并評估潛在的合作伙伴無論是尋找合作伙伴還是響應(yīng)建立合作關(guān)系的請求,企業(yè)都必須對潛在合作伙伴的資源、動機以及契合性進行評估。管理者可以通過查閱期刊、參加技術(shù)會議以及建立與學術(shù)機構(gòu)的聯(lián)系,甚至可以通過熟悉的朋友等,來發(fā)現(xiàn)潛在的合作伙伴。企業(yè)的知名度以及開展合作的潛力都可以通過展銷會、宣傳冊、網(wǎng)站以及潛在合作地的聯(lián)系人進行宣傳。14.7 國際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 尋找并評估潛在的合作伙伴如果企業(yè)開展過類似的合作,那么這種實際能力就是關(guān)鍵的專業(yè)資質(zhì)。良好的業(yè)績記錄也反映了企業(yè)較高的可信度,而這也意味著企業(yè)不需要借助昂貴的控制機制來謀求利益。一旦進入合作,合作各方可以通過行動來建立彼此的信任。不過,每家企業(yè)都是從頭開始的。如果沒有良好的業(yè)績記錄,企業(yè)在進行談判時可能需要更加努力,甚至需要做出更多讓步。14.7 國際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 協(xié)議談判:保密問題一旦被廣泛采用或為人們所知,許多技術(shù)的價值就會下降。因此,合同中歷來會包含接受方不得泄露該信息的條款。盡管這樣,一些賣家還是緊緊控制特定組件的所有權(quán)與生產(chǎn)。這樣,接受方就不會完全掌握產(chǎn)品的知識,從而沒有能力生產(chǎn)出一模一樣的復(fù)制品。通常,企業(yè)會出售尚未進行商業(yè)化應(yīng)用的技術(shù)。雖然買家不愿意購買沒有見過的技術(shù),但如果賣家向潛在買家展示生產(chǎn)過程,那么就會面臨技術(shù)泄露的風險。出于這樣那樣的原因,企業(yè)通常會預(yù)先在協(xié)議中列明保護各方利益的要求。14.7 國際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 協(xié)議談判:保密問題談判中一項頗有爭議的內(nèi)容,就是有關(guān)協(xié)議中財務(wù)條款的保密協(xié)議。例如,在有些國家,許可合同必須獲得政府機構(gòu)的批準。為了提高自己的談判地位,企業(yè)常常會向其他國家的同行了解類似協(xié)議的情況。許多跨國公司反對這種做法,堅持認為兩家企業(yè)之間的合同條款屬于具有重要競爭影響的專有信息,而且市場環(huán)境決定了不同國家的不同合同條款。14.7 國際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 來自合同和信任的控制與其他企業(yè)簽訂合同會使企業(yè)失去對所轉(zhuǎn)移資產(chǎn)或無形資產(chǎn)的部分控制權(quán)。這樣就會形成兩個方面并不一定相似的關(guān)注點:合作伙伴履行合同的能力以及合作伙伴不會采取機會主義行動的誠信。當然,合作伙伴的選擇也同樣重要。此外,許多潛在的問題必須通過確定共同目標并在合同中闡明所有期望來解決。當然,合同不可能包括一切。合同各方需要培養(yǎng)足夠的默契,畢竟共識在協(xié)議運作中起著重要作用。14.7 國際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 來自合同和信任的控制雖然合同有很大的局限性,但合同中的條款至少應(yīng)解決以下問題:(1)如果當事人不遵守指令,那么該協(xié)議會被終止嗎?(2)質(zhì)量應(yīng)該用什么方法進行測試?(3)對資產(chǎn)使用應(yīng)該設(shè)置怎樣的地域限制?(4)哪家企業(yè)將負責管理合約中的哪部分經(jīng)營業(yè)務(wù)?(5)每家企業(yè)未來會投入什么?(6)每家企業(yè)將如何購買、出售或以其他方式使用由合作協(xié)議產(chǎn)生的無形資產(chǎn)?(7)如何分配收入?14.7 國際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 提高業(yè)績與有能力并能和諧相處的伙伴合作是確保合作成功的必要條件,但并不是充分條件。一項協(xié)議一旦進入執(zhí)行,那么必須進行有效運作。管理層不僅應(yīng)當估計潛在的銷售量和成本并判斷協(xié)議的實施是否達到了質(zhì)量標準,而且應(yīng)當通過評估服務(wù)要求來監(jiān)督協(xié)議的目標是否達成以及各方是否盡力。除了持續(xù)評估合作伙伴的業(yè)績外,企業(yè)還必須定期評估是否需要調(diào)整合作的類型,如是否要用許可協(xié)議來替換合資經(jīng)營。同時,隨著合作次數(shù)的增多,企業(yè)應(yīng)該考慮培養(yǎng)如