HR小白晉升行業(yè)大牛的人力資源工具

人力資源工具寶庫HR小白晉升行業(yè)大牛的87項人力資源工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎工具，這將是你從小白到大牛邁進的重要一步。

1

戰(zhàn)略框架

2

戰(zhàn)略實施模型

3

波特價值鏈分析

4

戰(zhàn)略管理過程

5

洛克希德法

6

組織變革的戰(zhàn)略類型

7

決策樹

8

基礎統(tǒng)計技術

9

蒙特卡羅模擬技術

10

阿姆科公司事前測感技術

11

希布納的預測七原則

12

組織決策的卡耐基模式

13

阿爾布雷克特組織政治分析

14

賦權分析矩陣

15

馬斯洛的人類需求五層次理論

16

赫茨伯格的雙因素理論

17

奧德費ERG理論

18

麥克利蘭成就激勵理論

19

波特和勞勒的綜合激勵模型

20

期權的六要素法

21

弗魯姆期望理論

22

亞當斯公平理論

23

斯金納強化理論

24

埃德溫洛克目標設置理論

25

股權陷阱規(guī)避法

26

工作分析信息的種類

27

工作分析的步驟

28

因素比較法

29

因素計點法

30

分類法

31

排序法

32

問卷法

33

訪談法

34

工作日志法

35

實踐法

36

結構化面試法

37

豐田公司選拔計劃

38

崗位評價的權重系數(shù)確定法

39

管理評價中心法

40

內部選拔的方法

41

外部選拔的方法

42

員工的投入與收益分析法

43

格蘭丘納斯的上下級關系理論

44

效率\設備\崗位\比例定員法

45

平衡記分法

46

勝任特征模型

47

明尼蘇達多相個性測驗

48

艾森格人格測驗

49

卡特爾16種因素測驗

50

比奈-西蒙智力測驗

51

羅夏墨跡測驗

52

勒溫的場論

53

卡茲的組織壽命學說

54

庫克創(chuàng)造力曲線

55

默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗

56

皮亞爾故事測驗

57

科爾伯格兩難故事測驗

58

中松義郎的目標一致理論

59

赫茨伯格工作豐富化模型

60

比德返轉原理

61

沖擊晉升模式分析

62

蔓藤晉升模式分析

63

旅行保險公司工作豐富模型

64

TRW五合一

65

階層淘汰

66

斯坦福壓力管理

67

Lawrences.Kleimand的16項措施

68

管理人員的開發(fā)規(guī)劃

69

通用的培訓技術

70

培訓效果評價技術

71

素質訓練卡

72

職務輪換法

73

培訓八步法

74

企業(yè)學習環(huán)境塑造法

75

培訓評估信息收集法

76

培訓收益評價法

77

薪酬水平與結構設計方法

78

工資曲線\工資分級方法

79

崗位工資設計方法

80

職位歸類法

81

薪資調查法\薪金調查指標

82

報酬策略與目標確定法

83

百事公司員工福利分析

84

績效工資設計方法

85

哈佛談判項目規(guī)劃

86

亨登談判策略

87

奧斯本的頭腦風暴法

1、戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability

strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。增

長增長戰(zhàn)略(Growth

strategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經營的方式實現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。收

縮收縮戰(zhàn)略(Retrenchment

strategy)——減小經營規(guī)?；蚴嵌嘣洜I的范圍。現(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil

Oil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union

Carbide)等。組

合組合戰(zhàn)略(Combination

strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic

Data

Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車制造業(yè)務。

公司業(yè)務組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston

Consulting

Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者；高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。

（1）問題兒童(問題產品、problem

child)

亦稱為野貓(wildcat)或問號(question

mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經營規(guī)模，甚至完全退出市場。（2）明日之星(明星產品、star)

這是屬于高度成長、高占有率的產品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠的利益。（3）搖錢樹(金牛產品、cash

cow)

這是屬于低度成長、高占有率的產品。由于競爭已經趨于穩(wěn)定，因此，它可以產生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。（4）落水狗(瘦狗產品、dog)

變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產品上，除非產品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。

對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(Cumulative

Learning

Curve)效應。該假定認為，如果公司能夠適當?shù)厣a產品和管理生產過程，則產品生產累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產品成本一般會下降20%-30%，這個結論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務將有最低的成本。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產生最高的長期利潤。因此，管理當局應當從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業(yè)務的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的最關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉星業(yè)務。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業(yè)務的數(shù)量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務。2、戰(zhàn)略實施的模式

戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：

（1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利于調動企業(yè)職工的積極性。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。

（2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內實施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調動職工的積極性。

（3）合作型。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準確性。在這個基礎上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。

（4）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設計自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。這是前三個模式中所沒有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。

（5）增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級

身上。在大型的多種經營企業(yè)里，這種模式比較適用。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。

3、波特價值鏈由美國哈佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

此主題相關圖片如下：

4、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的益處戰(zhàn)略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角度考察。從財務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃，以適應未來內部和外部環(huán)境的變化。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財務業(yè)績。從非財務收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：

1、使人們認識、重視和利用機會

2、使人們客觀的看待管理問題

3、加強對業(yè)務活動的協(xié)調和控制

4、將不利條件和變化的作用減至最小

5、使重要決策更好的支持已建立的目標

6、使時間和資源更有效的分配于已確定的目標

7、使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或專項決策

8、建立企業(yè)內部人員溝通的

環(huán)境與條件

9、將個人的行為集合為整體的努力

10、為明確個人的責任提供了基礎

11、鼓勵前瞻式思維

12、提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度

13、鼓勵對變化采取積極的態(tài)度

14、加強企業(yè)管理的紀律和正規(guī)化

戰(zhàn)略管理更重要的貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關鍵。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。在這里，對話和參與是更為重要的要素。"戰(zhàn)略制定過程的主要目標在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的"所有者"。戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關鍵。

進行有效戰(zhàn)略管理的準則

戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。否則就會犯錯誤。一般而言，戰(zhàn)略管理的準則包括：

1、要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化

2、要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術語

3、戰(zhàn)略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)

4、為避免程式化行為，要對任務分配、團隊成員

、會議形式及計劃日程進行變動

5、過程不應是完全可以預期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性

6、要強調以數(shù)字支持但以文字敘述為主的計劃

7、要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動

8、要接受壞消息

9、要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化

10、不要只是讓"技術專家"來共同選擇戰(zhàn)略管理過程

11、強調它是一個學習與行動的過程

12、要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設施和管理程序

13、思想的開放

總之，企業(yè)在產業(yè)競爭中應采取主動的而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風險。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎上在恰當?shù)臅r間內確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略。

戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤

進行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復雜的過程。這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框架。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要。一些主要的錯誤及問題如下：

1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權

2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)劃

3、過于急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定

4、不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作

5、最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式決定

6、最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定

7、不能以計劃作為衡量績效的標準

8、讓"計劃員"而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃

9、未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來

10、未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境

11、將規(guī)劃看作是不必要和不重要的

12、埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃

13、戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性

進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作

一、企業(yè)目標與任務陳述

制訂目標陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成為什么？任務陳述是為了明確"我們的業(yè)務是什么"這樣一個問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。

二、制定目標與任務陳述的目的

1、保證整個企業(yè)經營目的的一致性

2、為配置企業(yè)資源提供基礎或環(huán)境

3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境

4、通過集中的表述，使企業(yè)員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動

5、有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位分配任務

6、使企業(yè)的經營目的具體化，并將使這些目的轉化為目標，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制

7、調節(jié)分歧

三、企業(yè)任務陳述的特性

1、態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的詳細闡述。

2、用戶導向，即應闡明企業(yè)的經營目的、用戶、產品和服務、市場、宗旨及采用的技術。

3、社會政策宣言。社會政策與企業(yè)最高層領導的管理宗旨與思想密切相關。社會政策會影響企業(yè)任務陳述的制訂。任務陳述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具。

四、任務陳述的要素

1、用戶：公司的用戶是誰？

2、產品或服務：公司的主要產品或服務是什么？

3、市場：公司在哪些地域競爭？

4、對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？

5、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？

6、自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？

7、對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？

8、對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的財產？

五、外部分析

外部分析（產業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當?shù)膽?zhàn)略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。

外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)收益的機會和企業(yè)應當回避的威脅。外部分析主要應該考察5個方面的內容：經濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關鍵影響因素。

關鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有：對于實現(xiàn)長期及年度目標是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。不同的產業(yè)在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素。

企業(yè)外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認。分別是：

政治環(huán)境

1、城市規(guī)劃

2、物流政策

3、政府指導與管理力度

4、環(huán)境保護

5、稅收

6、與政府關系

7、政府預算規(guī)模

8、政府財政與貨幣政策的變化

9、石油、貨幣及勞力市場變動

經濟環(huán)境

1、GDP水平

2、主要產業(yè)結構

3、重點企業(yè)狀況

4、商品集散規(guī)模

5、物流費用支出

6、生產要素的成本構成

7、貸款的易得性

8、規(guī)模經濟

9、利率狀況

10、對不同類別產品與服務需求的轉變

11、消費模式

12、經濟狀況

社會文化環(huán)境

1、收入分配

2、生活方式的改變

3、受教育水平

4、區(qū)域文化活動

5、交通狀況

6、零售、制造、服務業(yè)布局狀況

7、污染控制

技術環(huán)境

1、物流新技術開發(fā)及應用情況

2、企業(yè)信息化水平

競爭狀況

1、主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么

2、主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么

3、主要競爭者對影響本產業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭

4、主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何

5、本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何

6、相對于主要競爭者，我們的產品和服務的市場定位如何

7、新公司進入本產業(yè)和老公司退出本產業(yè)的規(guī)模是什么

8、決定公司在本產業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么

9、近年來，主要競爭者在本產業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化

10、本產業(yè)與供應商和分銷商的關系如何

11、替代產品或服務會在多大程度上對本產業(yè)的競爭者構成威脅

六、內部分析

企業(yè)內部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應當回避的劣勢。

以下問題有助于確定企業(yè)內部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢。

企業(yè)管理

1、公司是否使用戰(zhàn)略管理理論

2、公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳

3、各層管理人員是否都有效制定計劃

4、管理者是否很好的進行了授權

5、企業(yè)的組織結構是否適當

6、工作崗位任務是否被清楚地規(guī)定和說明

7、員工士氣是否高昂

8、雇員調動和缺勤率是否高

9、企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效

市場營銷

1、是否對市場進行了細分

2、企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位

3、企業(yè)地市場份額是否在擴大

4、目前地分銷渠道是否可靠和經濟

5、企業(yè)是否擁有有效的銷售組織

6、公司是否進行市場調研

7、產品質量和用戶服務是否良好

8、公司的產品和服務的定價是否適當

9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略

10、市場營銷計劃和預算是否有效？

11、企業(yè)營銷經理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經驗

財務會計

1、財務比率分析表明企業(yè)的財務優(yōu)勢和弱點是什么

2、是否可以籌集到所需要的短期資金

3、是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金

4、是否有足夠的流動資金

5、企業(yè)的資金預算程序是否有效

6、企業(yè)的股息分配政策是否合理

7、與投資者和股東是否有良好的關系

8、財務管理者是否有豐富的經驗和受過良好的培訓

生產運作

1、原材料、零部件的供應是否可靠、合理

2、設施、設備、機器及辦公場所是否處于良好狀況

3、庫存控制政策與程序是否有效

4、質量控制政策與程序是否有效

5、設施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求

6、企業(yè)是否擁有足夠的技術能力

企業(yè)研發(fā)

1、公司是否擁有充足的研發(fā)設施

2、利用外部研究與開發(fā)公司是否經濟

3、企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任

4、研究與開發(fā)資源是否得到有效配置

5、是否有足夠的管理信息與計算機系統(tǒng)

6、研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效

7、當前的產品在技術上是否有競爭力

計算機信息系統(tǒng)

1、公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策

2、企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經理職位

3、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新

4、各功能領域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息

5、是否有進入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令

6、企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng)

7、信息系統(tǒng)是否便于使用

8、信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢

9、是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓

10、公司的信息系統(tǒng)在內容和使用的方便性上是否在不斷改進

長期目標

長期目標指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結果。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動。兩者的時間跨度應該一致，通常為2-5年。

目標應當具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內各部門。每項目標都應當有實現(xiàn)時間表。目標通常以各種指標表述，如資產增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社會責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務設計。

企業(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。長期目標是度量管理績效的重要標準。阿瑟D利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)為依據(jù)。下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。當然，公司在借鑒這一準則時應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。

各層級組織的不同績效度量標準圖

組織層次

年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù)

公司級

長期目標占75%年度目標占25%

分公司級

長期目標占50%年度目標占50%

功能部門級

長期目標占25%年度目標占75%

明確地陳述和宣傳經營目標對于企業(yè)的成功至關重要。首先，經營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業(yè)未來中應發(fā)揮地作用。目標孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協(xié)調一致的決策提供了基礎。通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛在沖突。經營目標突出了企業(yè)的的經營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標準。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動設計提供了基礎，并明確了經營方向和促進了組織協(xié)同性。

沒有長期目標，企業(yè)就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標而努力工作的結果。

戰(zhàn)略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法：

靠外推法進行管理--堅持"如果不出事，就不要去改變它"。

靠危機進行管理--基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應將其時間和創(chuàng)造力用于解決當前最緊迫的問題。這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法。

靠主觀意愿進行管理--"做你自己的事，你知道如何能做的更好"。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。

靠希望進行管理--依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。

戰(zhàn)略制定主要階段

戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下：

第一階段是信息輸入階段，包括EFE

矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣

第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；內部-外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣

第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價

。

研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)內各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。開展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產經營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。

研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。

戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。

5、組織變革的戰(zhàn)略類型組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。管理學把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和變革。

組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。

為了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。

組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。

組織變革是一個不斷消除阻力的過程。

組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。

組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內容、方式等有不同看法。組織變革應力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。

6、決策樹

決策樹是如何工作的決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。

從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。

決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。

對每個節(jié)點的衡量：

1)

通過該節(jié)點的記錄數(shù)

2)

如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑

3)

對葉子節(jié)點正確分類的比例。

有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1)

可以生成可以理解的規(guī)則。

2)

計算量相對來說不是很大。

3)

可以處理連續(xù)和種類字段。

4)

決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點：1)

對連續(xù)性的字段比較難預測。

2)

對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預處理的工作。

3)

當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。

4)

一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。7、蒙特卡羅模擬技術

當科學家們使用計算機試圖來預測復雜的趨勢和事件時，他們通常應用一類需要長串的隨機數(shù)的復雜計算。設計這種用來預測復雜趨勢和事件的數(shù)學模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數(shù)目來源(b)。

蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。它能夠幫助人們從數(shù)學上表述物理、化學、工程、經濟學以及環(huán)境動力學中一些非常復雜的相互作用。數(shù)學家們稱這種表述為“模式”，而當一種模式足夠精確時，它能產生與實際操作中對同一條件相同的反應。但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的隨機數(shù)并不像設想的那樣是隨機數(shù)，而卻構成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬（以及預測結果）都可能是錯的。

最近，由美國佐治亞大學的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產生隨機數(shù)串的計算機程序中有5個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學模型時出現(xiàn)錯誤(e)。科學家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這5個程序產生的數(shù)串并不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。貝爾實驗室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個計算機能夠產生出真正的隨機的數(shù)序組都是瘋子。”8、組織決策的卡耐基模式

組織決策的卡耐基模式主要由Richard

Cyert、James

March、Herbert

Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學有關，此法因此而得名。

卡耐基團體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團隊。聯(lián)合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團體。

建立管理者聯(lián)合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模糊的，各部門的經營目標相互之間常常不一致。當目標模糊、不協(xié)調時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內容建立聯(lián)合團隊。原因之二是個人管理者傾向于采用理性方法但受個人認識的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關的所有信息。這些局限性導致了建立管理者聯(lián)合團隊的行為。管理者之間進行相互溝通、交換觀點以收集信息和減少認識的模糊性。建立管理者聯(lián)合團隊將導致決策獲得利益集團的支持。

建立聯(lián)合團隊的過程對組織決策行為有多方面的應用。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達到多個目標。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一個對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關者）來講都較為滿意的解決方案。第二，管理者總是關注眼前迫切的問題和間接的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。問題主義方法意味著管理者關注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。當環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法?？突Ｊ秸J為問題主義方法足以產生一個令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個出現(xiàn)的滿意方案。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團隊成員對問題的認同完全一致，否則就不會采取行動。

此主題相關圖片如下：

卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團隊建立認同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。討論和磋商是極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團隊和政策磋商的需要。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決?？突Ｊ剿懻摰臎Q策過程如下圖所示。9、馬斯洛人類需求五層次理論

需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛（Abraham

h.

maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（

A

Theory

of

Human

Motivation

Psychological

Review）一書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據(jù)3個基本假設：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：

1．生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2．安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。

馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。10、赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論也稱激勵——保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick

Herzberg）提出來的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。

保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

只有

“激勵因素”具備了，才能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

赫茨伯格在企業(yè)調查中還發(fā)現(xiàn)，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”

這兩點聯(lián)系起來。有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所采用方法本身的產物：人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。11、ERG需要理論

奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要(

2

)相互關系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關系。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。

與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經過大量調查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。12、麥克利蘭的成就動機理論

美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀4O－5O年代開始對人的需要和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結論。在麥克利蘭之前，精神分析學派和行為主義學派的心理學家對動機進行了研究。以弗洛伊德為代表的精神分析學派用釋夢、自由**等方法研究動機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術很難得出有代表性的結果、可重復性差、無法得出動機的強度。行為主義者用實驗的方法研究動機，使得動機的強度可以測量，但是他們用動機實驗研究動機，把動機定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動機與動物的動機。麥克利蘭認為他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究。他的研究主要受到了美國心理學家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測驗（Thematic

APPerCePtion

Test，TAT）進行測量。麥克利蘭提出了三種需要理論，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1．成就需要（Need

for

achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。2．權力需要（Need

for

Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3．親和需要（

Need

for

affiliation）：建立友好親密的人際關系的需要。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需要與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關Z社會風氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步;他們喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。高成就需要者事業(yè)心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現(xiàn)實主義者。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機會無法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很高的工作，因為這種輕而易舉就取得的成功對于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。他們喜歡設定通過自身的努力才能達到的奮斗目標。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。權力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅動力。不同人對權力的渴望程度也有所不同。權力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱。權力需要是管理成功的基本要素之一。親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關系更為敏感。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。麥克利蘭通過主題統(tǒng)覺測驗來測量個體的動機。他對莫瑞的主題統(tǒng)覺測驗進行了修改，增強了其客觀化程度，并使之適合于團體施測。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時候，也使用句子來代替圖畫。麥克利蘭和他的同事將實驗的方法與主題統(tǒng)覺測驗相結合，首先通過實驗喚起所欲測量的動機，然后在主題統(tǒng)覺測驗的故事里看實驗喚起動機對故事內容的影響。麥克利蘭對主題統(tǒng)覺測驗的評分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。這一方法使得計分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復雜特征。麥克利蘭認為使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征。問卷方法測量的是被試者的認知而不是自發(fā)表現(xiàn)出來的動機。因此他認為主題統(tǒng)黨測驗的方法更適合測量內隱的、潛意識中的動機。由此我們可以看出，麥克利蘭的貢獻不僅在于提出一個重要的動機理論，而且還在于發(fā)展了研究和測量動機的方法。在大量的研究基礎上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經理人員和在企業(yè)中獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權力需要和管理的成功密切相關。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業(yè)的經理的權力需要與責任感和自我控制相結合，那么他就很有可能成功。最后，可以對員工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發(fā)的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產率。13、波特和勞勒的綜合激勵模型

這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以后在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位后，在加州大學伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以后，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。這模型的特點是：1．“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；4．獎懲措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。另一種報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了“成績”與“內在報酬”。是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬”來調節(jié)。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。波特一勞勒期望激勵理論在20世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。14、期權的六要素法

期權的要素共有七項：一.期權的性質：1.購入期貨的權利，稱作期貨買權(CALL)。2.售出期貨的權利，稱作期貨賣權(PUT)。二.享受權利者和負擔或有義務者：1.享受權利者即為期權之買方，或稱作持有人。有權利但無義務履約，所以必在履約可獲利時執(zhí)行權利。2.負擔或有義務者即為賣方，先收取買方所支付的權利金，當買方要求履約時，有義務依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。(選擇權的一大特色即是權利義務的不對稱性)三.期權的權利期間：買方權利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時間即為權利期間。四.期權的標的物：期貨大不同的交割月份，以S&P500股價指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權皆以近月份期貨為標的物。五.履約價格(Exercise

price

或

Strike

Price)：買賣方可自行挑選買權或賣權的執(zhí)行價格，若買方要求履約，則以此特定價格形成期貨的買進或賣出部位，因此不同的履約價形成各別的期權契約。六.權利金(Premium)：即期權的價格。買方在進埸時即支付權利金予賣方取得權利。15、弗魯姆期望理論

維克托·弗魯姆（Victor

H．Vroom），著名心理學家和行為科學家。早年于加拿大麥吉爾大學先后獲得學士及碩士學位，后于美國密執(zhí)安大學獲博士學位。他曾在賓州大學和卡內基一梅隆大學執(zhí)教，

并長期擔任耶魯大學管理科學“約翰塞爾”講座教授兼心理學教授。弗魯姆對管理思想發(fā)展的貢獻主要在兩個方面：一是深入研究組織中個人的激勵和動機，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領導者與下屬分享決策權的角度出發(fā)，將決策方式或領導風格劃分為三類五種，設計出了根據(jù)主客觀條件特別是環(huán)境因素，按照一系列基本法則，經過7個層次來確定應當采用何種決策方式的樹狀結構判斷選擇模型。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領導與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領導規(guī)范模型。

弗魯姆提出的期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗魯姆認為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結果的期望概率。用公式可以表示為：

M＝V

x

E其中：M——激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內驅力。這是指調動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。V——目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；E——期望值，這是指根據(jù)以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；

顯然，只有當人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產生強大的激勵力。

弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這些也是調動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內在的動力，導致工作消極；第二，績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性;第三，獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。

對期望理論的應用主要體現(xiàn)在激勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應當采用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應。16、亞當斯的公平理論（1965）

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams)

在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。0p／Ip＝Oc／Ic其中：Op——自己對所獲報酬的感覺Oc——自己對他人所獲報酬的感覺Ip——自己對個人所作投入的感覺Ic——自己對他人所作投入的感覺當上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況：(1

)Op／Ip＜Oc／Ic在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。(

2）Op/Ip＞Oc/Ic在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得他確實應當?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產量便又會回到過去的水平了。除了橫向比較之外，人們也經常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平，如下式所示。

0p／Ip=0h／Ih其中：0p——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺Oh——自己對過去所獲報酬的感覺Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺Ih——自己對個人過去投入的感覺當上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：(1)

Op/Ip＜Oh／Ih

當出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。(2）Op/Ip＞0h／Ih

當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產生不公平

的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動

多做些工作。調查和試驗的結果表明，不公平感的產生，絕

大多數(shù)是由于經過比較認為自己目前的報酬過低

而產生的;但在少數(shù)情況下，也會由于經過比較認為自己的報酬過高而產生。我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：第一，它與個人的主觀判斷有關。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。第二，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認為助學金應改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經濟困難程度分配才適當。第三，它與績效的評定有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對均衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數(shù)量和質量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。第四，它與評定人有關?？冃в烧l來評定，是領導者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。由于同一組織內往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。為了避免職工產生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產生不公平感。17、斯金納強化理論強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納（Burrhus

Frederic

Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于1943

年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態(tài)。

強化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎上提出的一種新行為主義理論。他認為，人的行為具有有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產生變化，環(huán)境的變化（行為結果）又反過來對行為發(fā)生影響。因此，當有意識地對某種行為進行肯定強化時，可以促進這種行為重復出現(xiàn)；對某種行為進行否定強化時，可以修正或阻止這種行為的重復出現(xiàn)。因此，人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，根據(jù)這一原理，采用不同的強化方式和手段，可以達到有效激勵職工積極行為的目的。斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強

化理論進一步發(fā)展，并用于人的學習上，發(fā)明了程序教學法和教學機。他強調在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。斯金納的強化理論和弗魯姆的期望理論都強調行為同其后果之間關系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關系。強化理論具體應用的一些行為原則如下：（1）經過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。（3

）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最

好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒?。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會

在各種明確