飯店人力資源導(dǎo)論

酒店人力資源管理湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院旅游與酒店管理學(xué)院張浩課程介紹：什么是人力資源管理人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、薪酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。課程介紹：學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓(xùn)與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動(dòng)關(guān)系管理。我們的課程將始終緊緊圍繞這幾大模塊進(jìn)行。課程的要求1.考勤：無故曠課且被發(fā)現(xiàn)三次以上（含三次），取消平時(shí)成績考評(píng)，請(qǐng)假須有假條（突發(fā)事件，須事后出示）。2.課堂作業(yè)：盡可能在90分鐘內(nèi)完成課堂作業(yè)，不加重各位負(fù)擔(dān)。課堂回答問題也將作為平時(shí)成績的考核內(nèi)容之一。3.分組作業(yè)：小組分工明確，成員貢獻(xiàn)明晰，杜絕組長承包制。4.課堂紀(jì)律：不允許任何形式的公開睡眠行為。因?yàn)榇蝼龝?huì)影響同學(xué)休息，流口水被同學(xué)恥笑，伏案睡眠還可能對(duì)頸椎產(chǎn)生永久損傷！考試要求：1.考核形式：閉卷考試五種題型2.考核成績?cè)u(píng)定：30%平時(shí)成績+70%期末考試成績=最終成績?cè)u(píng)定3.考試難度：中等偏易，得高分難，考不及格也需是人才！謝絕一切形式的考前索要考題，和考試后說情！教材及參考用書：酒店人力資源管理，王瓏主編，上海交通大學(xué)出版社補(bǔ)充閱讀：人力資源管理（第12版），加里.德斯勒，中國人民大學(xué)出版社教學(xué)大綱與框架第一篇導(dǎo)論第二篇員工的招聘與配置第三篇培訓(xùn)與開發(fā)第四篇薪酬管理第五篇員工關(guān)系問題教學(xué)大綱與框架導(dǎo)論員工招聘與配置：職位分析\確定一個(gè)職位的人力資源要求\確定一個(gè)職位的具體工作職責(zé)人員規(guī)劃與招聘\人力資源規(guī)劃\雇傭何種類型的員工\如何招聘到員工員工的測試與甄選\面試教學(xué)大綱與框架培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)\績效管理與績效評(píng)價(jià)\輔導(dǎo)員工\管理職業(yè)生涯\內(nèi)部晉升\人才管理方法教學(xué)大綱與框架薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬計(jì)劃\如何制定公平的的薪酬計(jì)劃績效薪酬與經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)福利與服務(wù)\真正的關(guān)心員工的發(fā)展教學(xué)大綱與框架員工關(guān)系人力資源管理中的道德、公正和公平對(duì)待問題勞資關(guān)系和集體談判員工的安全與健康全球化人力資源管理教學(xué)大綱與框架為什么人力資源管理很重要？雇傭不合適的員工承擔(dān)某一職位員工流動(dòng)率高不能讓員工把工作做到最好采取歧視性的做法使企業(yè)被訴諸法庭存在不安全的情況導(dǎo)致企業(yè)違反政府關(guān)于職業(yè)安全方面的法律員工認(rèn)為自己的薪酬與組織中其他人相比不公平培訓(xùn)不足而損害了部門工作效率發(fā)生不公正的勞資關(guān)系行為直線管理和職能管理中人力資源管理回憶：什么是直線式管理，什么是職能式管理，它們最大的區(qū)別在哪里？直線式管理——直線式權(quán)力職能式管理——職能式權(quán)力人力資源部門在酒店中擁有何種權(quán)力，執(zhí)行哪一種管理形式？直線管理和職能管理中人力資源管理人力資源管理是否只是職能式管理部門的職責(zé)？如人力資源部。直線式管理人員的人力資源管理職責(zé)：正確的人安排在正確的位置上使員工融入組織培訓(xùn)員工承擔(dān)新的職位改進(jìn)員工工作績效建立順暢的工作關(guān)系解釋企業(yè)政策和程序控制勞動(dòng)力成本開發(fā)員工能力維護(hù)士氣關(guān)注維護(hù)員工身心健康直線管理和職能管理中人力資源管理職能管理人員的人力資源管理職責(zé)：直線式職能（本部門相關(guān)領(lǐng)域）協(xié)調(diào)職能（確保人資政策執(zhí)行）人事職能（協(xié)助與建議）直線管理和職能管理中人力資源管理人力資源領(lǐng)域中一些專業(yè)職位：招募專員職位分析專員薪酬經(jīng)理培訓(xùn)專員勞資關(guān)系專員公平就業(yè)機(jī)會(huì)協(xié)調(diào)員直線管理和職能管理中人力資源管理在人力資源管理中，直線式管理與職能式管理是怎樣一種關(guān)系？答案是：合作性的關(guān)系舉例：一家酒店需要招聘一名營銷部門的客戶經(jīng)理，有誰來完成這項(xiàng)招聘工作的全部過程？確定職位空缺-描述資格條件-獲得合格求職者-進(jìn)行初步甄選面試、測試-篩選出最適合人選-最終的面試直線管理和職能管理中人力資源管理結(jié)論：人力資源管理是每位管理者工作職責(zé)中一個(gè)不可缺少的組成部分，無論是總裁、中層管理人員還是基層主管。對(duì)每一位有志于走上管理崗位的同學(xué)來說，都必須具備相關(guān)知識(shí)與技能。飯店人力資源管理導(dǎo)論面試引起的風(fēng)波女HR面試名校MBA畢業(yè)男，面試結(jié)束后，HR發(fā)微博吐槽應(yīng)聘者不搶著買單；男生也抱怨HR安排地點(diǎn)不當(dāng)。同學(xué)，你怎么看？這樣的HR如何能找到理想的應(yīng)聘者？1）地點(diǎn)選錯(cuò)2）不懂規(guī)矩3）居高臨下帶著問題學(xué)習(xí)：人力資源是什么？飯店人力資源部門的工作的目標(biāo)是什么？如何制定規(guī)范的飯店人力資源規(guī)劃？有人曾經(jīng)說過，如果把管理者比作樂隊(duì)指揮，他的工作是指揮不同的樂師演奏不同的曲目。但，所有的樂師必須嫻熟地演奏自己的樂器，然后指揮才能協(xié)調(diào)組織出優(yōu)美的樂章。一個(gè)交響樂隊(duì)有偉大的作曲家和指揮，但由于樂師不稱職，演出的結(jié)果仍然會(huì)很糟糕。概述概述同樣，一家飯店或餐廳?？梢該碛?，最好的標(biāo)準(zhǔn)菜單，最好的服務(wù)程序最好的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)最好的企業(yè)文化但由于員工的表現(xiàn)不佳，仍然不能使得顧客滿意。任何一個(gè)行業(yè)都不會(huì)像飯店業(yè)，員工有如此之多接觸到顧客的機(jī)會(huì)，這些大量的機(jī)會(huì)都會(huì)強(qiáng)化顧客的積極印象或者不良印象?？蛻舻谋г梗荷虾Ｄ称髽I(yè)租用香格里拉集團(tuán)管理的浦東嘉里大酒店會(huì)議室7天。辦公期間發(fā)現(xiàn)服務(wù)員“站沒站相”，做事“木頭木腦”。后了解到，該酒店會(huì)議室的服務(wù)員都是每小時(shí)9塊錢的臨時(shí)人員。于是乎，該客戶感慨道：這怎么對(duì)得起辦公區(qū)門口貼著的“It'sourbusinesstohelpyourbusinessgrow."的口號(hào)？客戶抱怨的原因何在？？？酒店擴(kuò)張的速度和人力資源已經(jīng)嚴(yán)重失衡，沒有一個(gè)品牌可以創(chuàng)造奇跡。酒店對(duì)成本控制的訴求明顯壓過了對(duì)服務(wù)質(zhì)量的要求。服務(wù)質(zhì)量最微觀的決定因素是？惡性循環(huán)的怪圈：招不到高素質(zhì)的員工——提供不了高質(zhì)量的服務(wù)——飯店的盈利能力低下——大幅控制節(jié)約成本——招不到高素質(zhì)的員工案例：變味的星巴克案例：變味的星巴克星巴克(Starbucks)，1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司。三十年時(shí)間里，以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴(kuò)張，第一家海外店開在東京。從西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布全球30多個(gè)國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到一萬余家的“綠巨人”。據(jù)說，星巴克每8個(gè)小時(shí)就會(huì)新開一家咖啡店。案例：變味的星巴克2003年2月，美國《財(cái)富》雜志評(píng)選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九?！渡虡I(yè)周刊》評(píng)出的2001年全球100個(gè)最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因?yàn)樵谠S多著名品牌價(jià)值大跌的同時(shí)(如施樂的跌幅為38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31％)，它的品牌價(jià)值猛增38％，品牌價(jià)值增幅在100個(gè)品牌中位居第一！案例：變味的星巴克2007年，星巴克的單店銷售額九十年代來第一次出現(xiàn)下滑，公司股價(jià)應(yīng)聲下跌。2008年1月份，星巴克的股價(jià)下跌了超過50%，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山擔(dān)任公司CEO，試圖力挽狂瀾。但是由于美國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不景氣，星巴克5月公布的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司第二季度利潤縮水28％，可能面臨自2000年以來第一次全年利潤下降的危險(xiǎn)。2009年7月份星巴克公司股價(jià)已經(jīng)下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店僅有7000家，而09年這個(gè)數(shù)字是15000家，但公司市值卻竟然一樣。案例：變味的星巴克讓我們回顧一下星巴克的發(fā)展歷程：星巴克經(jīng)營歷史上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折，來自于時(shí)任公司市場總監(jiān)的舒爾茨1982年在意大利旅行時(shí)獲得的啟發(fā)。在米蘭街頭的咖啡小店里，陌生人之間像老朋友一樣攀談，吧臺(tái)服務(wù)員叫著每個(gè)顧客的名字跟他們開著玩笑，并把一杯杯熱氣騰騰的濃縮咖啡遞出來。舒爾茨發(fā)現(xiàn)這些咖啡館，實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)小社區(qū)，讓人們聚集在一起無拘無束的交流。舒爾茨很快認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，并把這種氛圍移植到美國，星巴克取得了前所未有的成功。案例：變味的星巴克提問：星巴克賣的是什么？是咖啡嗎？品牌星巴克（Starbucks）來源于《白鯨》來自麥爾維爾的小說MobbyDick（中譯名為《白鯨》）中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史有很高的地位，但麥爾維爾的讀者并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士。Starbuck處事冷靜沉著,而且對(duì)咖啡有強(qiáng)烈的嗜好,每遇到重大的事情,他都會(huì)靜靜地飲一杯咖啡。飲完一杯咖啡，他就想好了應(yīng)對(duì)之策。星巴克咖啡的名稱暗含其對(duì)顧客的定位--它不是普通的大眾，而是有一定社會(huì)地位、有較高收入、有一定生活情調(diào)的人群（Starbucks，“星巴克們”）。案例：變味的星巴克這是一種什么樣的品牌創(chuàng)立的方式？星巴克到底靠什么取勝？雅斯培昆德（JesperKunde）在《公司宗教》（CorporateReligion）一書認(rèn)為，星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的重心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造星巴克體驗(yàn)為特點(diǎn)的咖啡宗教。案例：變味的星巴克星巴克體驗(yàn)（StarbucksExperience）：包括：一、產(chǎn)品：星巴克所使用的咖啡豆都是來自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品，并在西雅圖烘焙。二、服務(wù)：星巴克公司要求員工都對(duì)于咖啡的知識(shí)及制作咖啡飲料的方法。三、體驗(yàn)：來過Starbucks咖啡店的人都會(huì)產(chǎn)生一些獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，即星巴克體驗(yàn)。星巴克一方面鼓勵(lì)顧客之間、顧客與星巴克員工之間進(jìn)行口頭或書面的交流這些體驗(yàn)，另一方面，也鼓勵(lì)員工之間分享在星巴克的工作體驗(yàn)。星巴克體驗(yàn)（StarbucksExperience）：

三個(gè)場景：場景1：一位顧客在端盤時(shí)不小心弄撒了咖啡，十分沮喪地重回柜臺(tái)再買一杯。一位星巴克的員工看到了剛才發(fā)生的一幕說道：“我們認(rèn)為您無需為沒有享受到的咖啡付錢，所以這杯拿鐵由我們來為你買單?！蓖瑫r(shí)為顧客重新調(diào)制了一杯咖啡。這位客人毫無疑問成了星巴克的忠實(shí)客戶。星巴克體驗(yàn)（StarbucksExperience）：

場景2：在直通車道里（一種星巴克直接為駕車顧客提供的服務(wù)，無需下車），一位紳士支付了雙份咖啡錢后對(duì)給店員說：“我很榮幸為下一位顧客買單。”于是，下一位客人得到了免單的驚喜，并且會(huì)主動(dòng)提出也要為下一個(gè)顧客買單。在星巴克美國的幾個(gè)不同門店，都出現(xiàn)過連續(xù)二十幾個(gè)客人為下一位顧客買單的盛況。星巴克體驗(yàn)（StarbucksExperience）：場景3：星巴克要求員工，客人一進(jìn)店，員工就要和客人有接觸。當(dāng)客人進(jìn)店，吧臺(tái)服務(wù)員再怎么忙，都要回過頭來，與客人眼神接觸，笑著說歡迎光臨。案例：星巴克的伙伴我們圍著綠色的圍裙，為您撿拾垃圾；如果您把書遺落在了我們店里的某張桌子上，我們會(huì)幫您四處搜尋；每天清晨，當(dāng)您進(jìn)店說“還是老樣子，來一杯加雙倍濃縮咖啡和脫脂牛奶的大杯摩卡，里面再稍帶一點(diǎn)兒香草”的時(shí)候，我們會(huì)站在柜臺(tái)后面對(duì)您綻放笑顏。我們，就是星巴克伙伴。

星巴克優(yōu)質(zhì)的顧客體驗(yàn)來自于哪里？案例：星巴克的伙伴星巴克式的體驗(yàn)最重要的來源是他們的“伙伴”。這個(gè)普通的詞在星巴克公司有特定的含義。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫合伙人。這就是說，受雇于星巴克公司，就有可能成為星巴克的股東。霍華德舒爾茨將公司的成功很大程度上歸功于這種伙伴關(guān)系的獨(dú)特性。他說，如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們?cè)诠竟ぷ鞯娜酥虚g建立起的這種信任和自信的關(guān)系換而言之，星巴克最大的財(cái)富是這些獨(dú)一無二的員工，或者更專業(yè)的說是星巴克的人力資源。案例：星巴克的伙伴1991年8月，星巴克向雇員推出了這項(xiàng)計(jì)劃，舒爾茨告訴大家“這是我長久以來的一個(gè)念念不忘的夢(mèng)想”。每個(gè)雇員都領(lǐng)到一個(gè)系著藍(lán)絲帶的小包，里面有一本詳細(xì)解釋咖啡豆股票方案的小冊(cè)子。然后用蘋果香檳和小餅干慶祝大家都成為“成長中的合伙人”。從那一天開始，星巴克停止使用“雇員”這個(gè)詞，把公司所有的人都稱作“合伙人”，凡是為公司工作6個(gè)月以上者，都是合法的股權(quán)持有者。甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時(shí)，也有同等權(quán)利。

案例：星巴克的伙伴效果：在咖啡豆股票還未來得及證明它的任何財(cái)富價(jià)值時(shí)，它對(duì)人們的職業(yè)態(tài)度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到員工開始想方設(shè)法為公司節(jié)省開支，比如，有人乘坐周六夜間的紅眼航班出差以節(jié)省機(jī)票錢，他們會(huì)說“我是有豆股票的”。大家琢磨著搞革新，降低費(fèi)用，擴(kuò)大銷售和創(chuàng)造價(jià)值。作為一個(gè)公司合伙人，他們從心底里熱情對(duì)待顧客。由于這項(xiàng)計(jì)劃，20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。案例：星巴克的伙伴星巴克的薪酬計(jì)劃我們的伙伴，無論全職還是兼職（每周20小時(shí)或以上），都可以享受一系列的薪酬福利項(xiàng)目：不斷增長的薪資額外的人壽保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)股票期權(quán)管理獎(jiǎng)金計(jì)劃星巴克商品折扣案例：變味的星巴克授權(quán)（Delegation）眼下有很多管理學(xué)著作都談到授權(quán)概念，我們看看星巴克是如何做的。容易被忽視的關(guān)鍵點(diǎn)：在所有授權(quán)中，品牌授權(quán)可能是最具風(fēng)險(xiǎn)又最具收益的。當(dāng)你把培育品牌的權(quán)利下放給每一個(gè)員工，而不是由高層管理人員來包攬時(shí)，每個(gè)員工的行為就直接與品牌價(jià)值有關(guān)。一個(gè)因心情不佳而向顧客發(fā)脾氣，合伙人立即會(huì)使星巴克的口牌蒙受污點(diǎn)，而一個(gè)向顧客提供極佳服務(wù)的合伙人則馬上會(huì)使星巴克的品牌立即增色。這就是說，充分的授權(quán)要求有受到充分教育和培訓(xùn)的員工（合伙人）。案例：星巴克的培訓(xùn)星巴克的人力資源培訓(xùn)：學(xué)習(xí)旅程（LearningJourney）星巴克的學(xué)習(xí)旅程（每次4小時(shí)一共5次的課程），是所有新合伙人在就業(yè)頭90個(gè)小時(shí)中都要上的課程。從第一天起，新合伙人即熏陶在星巴克的這種價(jià)值和基本信念體系之中：第一印象、營造星巴克體驗(yàn)、咖啡交流、清潔咖啡廳、滴濾咖啡和茶、飲料傳呼、POS收銀、濃縮咖啡的藝術(shù)、星巴克服務(wù)等等。*如何熱情地與他人分享有關(guān)咖啡的知識(shí)；*準(zhǔn)備膳食和飲料的一般知識(shí)，包括基本知識(shí)和顧客服務(wù)高級(jí)知識(shí)；*關(guān)于咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細(xì)知識(shí)；*如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什么時(shí)候味道最好；案例：星巴克的培訓(xùn)星巴克的“自律培訓(xùn)課程”星巴克已經(jīng)支付了數(shù)百萬美元用以開發(fā)員工的自律培訓(xùn)課程。”在入職第一年，星巴克的所有員工都會(huì)獲得不少于50小時(shí)的課堂培訓(xùn)時(shí)間，星巴克教育的核心緊緊圍繞著一項(xiàng)重要的習(xí)慣，就是意志力。早在初期，星巴克就開始研究如何指導(dǎo)員工調(diào)節(jié)自己的情緒，管理自律性，從而在提供各項(xiàng)服務(wù)的時(shí)候給人一種積極向上的感覺?！叭绾紊睿绾渭芯Γ绾伟磿r(shí)上班，如何控制自己的情緒，以及傳授意志的力量?！卑咐鹤兾兜男前涂说缜八?，星巴克的情況發(fā)生了變化2008年底發(fā)布的第四季度財(cái)報(bào)和2008年報(bào)顯示，星巴克第四季度盈利從2007年同期的1.585億美元急跌至540萬美元，下跌95%；2008全年凈盈余比2007年下滑53%；2009年第一季度財(cái)報(bào)同樣不樂觀，凈利潤同比減少69%，單店銷售額降低9%。讓我們來看兩份數(shù)據(jù)：變味的星巴克2008年前，星巴克全球董事長兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨一直思考的問題是：如何將星巴克開遍全球；2008年后，舒爾茨思考的問題卻是如何將開遍全球的店合理地部分關(guān)掉。原因何在？？？？變味的星巴克分析資本市場的快與服務(wù)的慢之間的沖突：人力資源的滯后：星巴克每天在全世界開6家店的速度，確實(shí)使其版圖迅速擴(kuò)大，但與此同時(shí)擴(kuò)大的卻沒有熱情的員工以及“鐵桿”的顧客。新店是可以一家接一家地開起來，但培育合格員工的速度卻遠(yuǎn)不會(huì)有如此之快，當(dāng)培育員工的速度跟不上開店速度時(shí)，那么星巴克最核心的競爭利器——“伙伴”就會(huì)慢慢喪失。因?yàn)椋姓{(diào)查數(shù)據(jù)顯示，星巴克營收的85%來自回頭顧客，而這85%的老顧客之所以再次光顧絕不是因?yàn)槠洚a(chǎn)品，而是因?yàn)槠鋯T工熱情、高品質(zhì)的服務(wù)。變味的星巴克在糟糕的業(yè)績面前，舒爾茨在2009年推出了一系列自救措施，包括在美國推出速溶咖啡，在中國推出茶飲料，推出低價(jià)餐點(diǎn)……但遺憾的是，沒有一項(xiàng)利好政策是關(guān)于“伙伴”的。不僅如此，星巴克賴以驕傲的伙伴策略也進(jìn)行了調(diào)整：薪酬體制發(fā)生了變化，以往“時(shí)薪+獎(jiǎng)金”的計(jì)酬形式被單獨(dú)的時(shí)薪所代替，店長以下員工的收入不再與門店銷售利益掛鉤；曾經(jīng)星巴克無論哪個(gè)國家員工，都會(huì)到西雅圖總部進(jìn)行三個(gè)月的培訓(xùn)似乎也不再存在。其倡導(dǎo)的“討顧客歡心之前盡可能地討伙伴們開心”似乎成為了一句標(biāo)語。變味的星巴克那句經(jīng)典的話仍回蕩在耳邊：“如果我不在辦公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。但，如果星巴克的人力資源戰(zhàn)略不做出及時(shí)調(diào)整，那么誰還在去星巴克的路上？海底撈的啟示：海底撈總經(jīng)理張勇的一句話可能值得舒爾茨思考：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。只有擁有足夠滿足擴(kuò)張需要的合格員工才能考慮較大規(guī)模擴(kuò)張。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進(jìn)而讓海底撈品牌消失的最快死法?！备攀觯菏裁词侨肆Y源人力資源（HumanResource，簡稱HR）指在一個(gè)國家或地區(qū)中，能夠推動(dòng)社會(huì)經(jīng)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力。人力資源也指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。問題：人力資源包含的方面體能智能知識(shí)技能概述問題：人事管理和人力資源管理的區(qū)別在哪里？在20世紀(jì)——事務(wù)性的管理工作例如：最初的人事部門管理者從一線管理者手中接管了諸如，雇傭、解聘、發(fā)放工資和管理員工福利但隨著時(shí)間推移和新技術(shù)的出現(xiàn)，人事部門的管理職能有了擴(kuò)展：員工的甄選和培訓(xùn)20世紀(jì)三十年代出現(xiàn)工會(huì)法——幫助雇主與工會(huì)打交道20世紀(jì)70年代，美國頒布公平就業(yè)法——幫助企業(yè)避免法律糾紛概述二十一世紀(jì)，服務(wù)型企業(yè)人力資源管理面臨的轉(zhuǎn)型：關(guān)注全局性問題戰(zhàn)略性的管理新的專業(yè)技能要求飯店人力資源發(fā)展的趨勢飯店從業(yè)人員的趨勢人口結(jié)構(gòu)變化離職率高法律法規(guī)人口結(jié)構(gòu)的變化人口增長老年化人口流動(dòng)趨勢受教育程度不同民族文化交融人口結(jié)構(gòu)的變化：人口增長2009年統(tǒng)計(jì)世界人口平均增長率1.13%-1.16%從人口自然增長率看，我國呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，由2002年的6.45‰降至2011年的4.79‰，下降了1.66個(gè)千分點(diǎn)。人口結(jié)構(gòu)的變化：老年化人口老齡化規(guī)模巨大：中國老齡人數(shù)占世界首位。截至2011年末，中國大陸有1.23億65歲及以上老人，約占總?cè)丝诘?.1％，規(guī)模超過歐洲老年人口總和。中國在90年代，大概每年新增加的勞動(dòng)力在一千萬的以上，高的時(shí)候能達(dá)到兩千萬，現(xiàn)在新增加的勞動(dòng)力可能在三百萬左右，預(yù)計(jì)在2015年變成零增長。飯店行業(yè)人力資源的兩頭難：便宜的勞動(dòng)力招不到，高端的管理人才也很難招。人口結(jié)構(gòu)的變化：老年化同時(shí)，人口老齡化還帶來一些新問題：退休人員的管理“勞動(dòng)人口老齡化將是對(duì)企業(yè)影響最大的一種人口趨勢企業(yè)的新應(yīng)對(duì)，在美國：41%的企業(yè)召回退休人員34%的企業(yè)開始著手研究應(yīng)對(duì)退休率高的問題31%在設(shè)計(jì)留住半退休狀態(tài)勞動(dòng)者的就業(yè)方式人口結(jié)構(gòu)的變化：新生代員工的管理《財(cái)富雜志》指出，當(dāng)今的新生代員工將會(huì)給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)?！叭祟悮v史上最難留住的員工”《華爾街日?qǐng)?bào)》則稱“最愛得到表揚(yáng)的一代”同時(shí)也是在電腦、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)背景下，成長的一代。人口結(jié)構(gòu)的變化：人口流動(dòng)趨勢、不同民族文化交融中西部向東南沿海流動(dòng)農(nóng)村向城市流動(dòng)小城市向大城市流動(dòng)有專家稱：未來20年內(nèi)，應(yīng)容忍亞非國家向中國大量移民，據(jù)預(yù)測，未來勞力缺口達(dá)到1億以上，中國將形成大規(guī)模的移民潮，成為除美國之外，容納全球性移民最多的國家。人口結(jié)構(gòu)的變化：受教育程度提高高