人力資源管理概論彭劍鋒

企業(yè)關(guān)鍵能力與人力資源管理企業(yè)的關(guān)鍵能力要素與人力資源管理企業(yè)的關(guān)鍵能力.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與關(guān)鍵能力。企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取的兩種途徑：內(nèi)部與外部，內(nèi)生戰(zhàn)略學(xué)派(通過人力資源管理)與外生戰(zhàn)略學(xué)派。什么是企業(yè)的關(guān)鍵能力（corecompetence,國內(nèi)又譯為關(guān)鍵競爭力）。美國著名的戰(zhàn)略管理專家GaryHamel和C.K。Prahlad于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上刊登《企業(yè)的關(guān)鍵能力》，初次提出企業(yè)的“關(guān)鍵能力”這一概念.關(guān)鍵能力四個特性:價值性（VALUABLE）。價值=收益/成本。收益與成本之比必須不小于1,否則企業(yè)得不償失。VALUABE位例四個特性之首。獨特性（UNIQUE)。難模仿性（INIMITABLE）。組織化(ORGANIZED）.關(guān)鍵能力是多種能力互相整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。任何一項要素都要融入到企業(yè)的組織中，通過與其他要素的系統(tǒng)整合來發(fā)揮作用.企業(yè)關(guān)鍵能力的來源—-—智力資本。智力資本為組織資本和人力資本。人力資源以及人力資源管理。人力資源及其特性。人力資源管理及其重要職能。本書對人力資源管理概念的定義：人力資源管理是根據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理運用與科學(xué)管理的機制、制度、流程、技術(shù)和措施的總和。人力資源是形成企業(yè)關(guān)鍵能力的重要源泉。通過人力資源管理形成企業(yè)的關(guān)鍵能力與競爭優(yōu)勢。一．“戰(zhàn)略————--關(guān)鍵能力---關(guān)鍵人力資本”模型1。SNELL模型的主題2.模型的基本思緒和重要內(nèi)容。人力資本的分層分類管理與關(guān)鍵人力資本.企業(yè)內(nèi)部的人力資源可分為關(guān)鍵人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才四類，并針對不一樣類型的人力資源采用不一樣的雇傭模式、工作方式和管理方式。只有關(guān)鍵人才是企業(yè)知識管理的重心,是形成企業(yè)關(guān)鍵能力的關(guān)鍵要素。人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型。戰(zhàn)略管理專家邁克。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢可分為三種,即成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異與集中化?，F(xiàn)今重要關(guān)注成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差異。國內(nèi)人力資源管理的重要模型與觀點。1.基于任職資格提生的戰(zhàn)略人力資源管理模型（彭劍峰等人）。該模型的關(guān)鍵在于形成“戰(zhàn)略———組織-—-人力資源”傳導(dǎo)機制，并通過企業(yè)的任職資格提生、組織變革來有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的能力獲得全面提生。企業(yè)的KPI體系。企業(yè)的戰(zhàn)略貫徹到經(jīng)營管理系統(tǒng)，必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)的KPI指標(biāo)體系,即美國戰(zhàn)略管理專家卡普蘭和諾頓所提同的平衡記分卡中所包括的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo).財務(wù)指標(biāo)為：利潤、收入、成本等方面。非財務(wù)指標(biāo)指企業(yè)在客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面要到達的目的,如市場占有綠、管理體系變革、員工培訓(xùn)效果等.（2)企業(yè)的KPI體系———-企業(yè)的組織模式。一企業(yè)的組織模式重要包括:企業(yè)的組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)運作流程、業(yè)務(wù)運作模式。企業(yè)的組織模式---企業(yè)的任職資格系統(tǒng)。任職資格系統(tǒng)：員工行為能力和素質(zhì)規(guī)定.行為能力:知識、技能和經(jīng)驗規(guī)定。素質(zhì)規(guī)定：動機、個性和愛好等個人特性規(guī)定。通過任職資格的提生獲得企業(yè)的關(guān)鍵能力的提高.2?；贕REP改善的戰(zhàn)略人力資源管理模型(文躍然）。四,人力資源管理支持企業(yè)的關(guān)鍵能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)。提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位。戰(zhàn)略伙伴,專家（顧問)、員工服務(wù)者、變革的推進者。人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)人力資源管理不僅是人力部門一種人的事。在企業(yè)中,人力管理的重要責(zé)任主體包括：企業(yè)高層管理者、直線管理人員、人力資源部和企業(yè)的每一位員工。人力資源管理和人力資源部門的職責(zé)。重點研究四個重要職能：四，人力資源管理者的素質(zhì)模型。人力資源管理的歷史、現(xiàn)實狀況與末來。企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——-以勞動契約和心理有契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的四大機制：牽引機制、鼓勵機制、約束機制、競爭淘汰機制。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和根據(jù)企業(yè)人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)與理論根據(jù):一,基于對企業(yè)的使命追求和企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的深入認(rèn)識，它決定了企業(yè)需要什么樣的人來完畢什么樣的工作。二,基于對人性的尊重以及對人的價值、人的內(nèi)在需求和人的內(nèi)在能力構(gòu)造與特性的深刻把握,它決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣來激發(fā)人的內(nèi)在潛能，從而使其可以支撐企業(yè)的使命、愿景與目的.一．。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的成長與發(fā)展必須依賴于兩方面的根據(jù)：一，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念根據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景.二,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀根據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶.二，.組織系統(tǒng)研究。組織設(shè)計的原理重要包括：組織模式的選擇、部門設(shè)置和流程梳理.組織模式：直線職能制、事業(yè)部制、集團企業(yè)制（不常見，與事業(yè)部制類似)、項目制、矩陣制等.三，.職位系統(tǒng)研究。職位的投入產(chǎn)出模型:投入-——過程--—產(chǎn)出人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關(guān)重視要體目前兩個方面：一是關(guān)注職位所包括的內(nèi)在信息，包括組織中的職位構(gòu)造、權(quán)責(zé)、任職資格規(guī)定以及職位之間的關(guān)聯(lián)等.二是職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列。獲取這兩個方面的途徑:職位分析和職位評價。職位分析：搜集、分析、確定組織中職位的定位、目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績原則、人員規(guī)定等基本原因。（以組織中的職位以及任職者為研究對象)職位評價：為組織制定職位構(gòu)造而系統(tǒng)地確定每個職位相對價值的過程.四，.人性的基本假設(shè).X理論與Y理論。(美國管理學(xué)家道格拉斯。麥克各雷格）一種管理者有關(guān)人性的觀點是建立在一系統(tǒng)特定假設(shè)的基礎(chǔ)這上的。管理者青向于根據(jù)這些假設(shè)來塑造自己對下屬的行為。X理論是消極的、靜態(tài)的、僵化的?？刂浦匾獊碜杂谕獠浚缮霞墎韽娭葡录壒ぷ?。Y理論是樂觀的、動態(tài)的和靈活的。強調(diào)自我指導(dǎo)并把個人需要與組織規(guī)定結(jié)合起來.超Y理念。人性的正態(tài)分布模型.（何凡興,超XY理論）五，.人的內(nèi)在能力構(gòu)造與特性。（素質(zhì)模型）1973年買克利蘭在美國心理學(xué)家雜志上刊登了《測量素質(zhì)而非智力》，為素質(zhì)理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。1970年使用BEIS行為事件訪談法測量外交官。六．人力資本價值理論。第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素在完畢了對組織和工作系統(tǒng)的研究，和對人的內(nèi)在特性與規(guī)律的深刻把握之后，就形成了整個人力資源管理體系設(shè)計的基礎(chǔ),其直接的成果體現(xiàn)為組織構(gòu)造、職位闡明書、素質(zhì)模型與人力資源哲學(xué)。在這些基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以展開對人力資源管理系統(tǒng)的職能模塊的設(shè)計.五大職能模塊:基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、人員招聘體系與人力資源配置、基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系、以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系和以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為關(guān)鍵的績效管理體系。人力資源管理的四大功能:選人、用人、留人和育人。基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。1,。人力資源的供求分析。(數(shù)量與質(zhì)量）企業(yè)既有人力盤點，確定既有人力與未來人力需求之間的差距,從而為制度詳細(xì)規(guī)劃和設(shè)計人力資源管理的其他職能模塊奠定基礎(chǔ)。2,.確定企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。目的:一，企業(yè)人力資源總量目的.二，人力資源構(gòu)造優(yōu)化目的。三，人力資源素質(zhì)提生目的。3，確定實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目的的詳細(xì)措施.措施：人力資源管理體制調(diào)整計劃、人員調(diào)配計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提生計劃(素質(zhì)模型的應(yīng)用）和人員解雇退休計劃。二，.人力資源的獲取與人力資源配置。三，.基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系。兩大關(guān)鍵、三個層面、四大環(huán)節(jié)。兩大關(guān)鍵:基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃：既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目的對人力資源的規(guī)定又要考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。三個層面：制度層、資源層和運行層。四大環(huán)節(jié)：組織一次完整的培訓(xùn)開發(fā)活動所必須通過的一系列程序環(huán)節(jié):培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定（課程與教材設(shè)計)、培訓(xùn)活動組織實行、培訓(xùn)效果評估.四，以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。重要考慮：薪酬的支付形式.總體薪酬=基礎(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利（1,國家規(guī)定.2，獨特福利)薪酬支付的根據(jù)。四種:1，以職位為基礎(chǔ)（職位價值評價），2,員工能力.3，通過績效評估.4，借助外部勞動力市場對員工價值進行評價，以市場為基礎(chǔ)。后兩者是對前兩者的補充。3，薪酬設(shè)計的模型.薪酬設(shè)計的基本原則（米兒科維奇)：內(nèi)部一致性、外部競爭性、鼓勵性（酬勞與業(yè)績掛鉤）與管理的可行性(計劃、預(yù)算、溝通、評估）.4，薪酬設(shè)計的操作技術(shù)。五，.以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為關(guān)鍵的管理體系.KPI指標(biāo)考核體系的概念.以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵的績效管理系統(tǒng).績效計劃制定?？冃лo導(dǎo)階段。績效考核階段。績效反饋與面談.績效成果的應(yīng)用。第三節(jié)，。人力資源管理的機制。四大機制。一，，牽引機制。通過如下模塊來實現(xiàn)：職位闡明書。KPI指標(biāo)體系。企業(yè)的文化與價值觀體系。培訓(xùn)開發(fā)體系。二，。鼓勵機制。薪酬體系.職業(yè)生涯管理與生遷異動制度.（職務(wù)等級和職能等級)分權(quán)與授權(quán)機制。三,。約束機制.以KPI指標(biāo)體系為關(guān)鍵的績效管理體系。以任職資格體系為關(guān)鍵的職業(yè)化行為評價體系。四,。競爭淘汰機制.競聘上崗制度。末位淘汰制度。(開除、調(diào)崗、降職）五,四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈(發(fā)明、評價、分派）管理的整合。人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行通過人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)（職位分析與評價、素質(zhì)模型）及五大模型來實現(xiàn)人力資源管理選人、用人、留人、育人的職能。一，.職位分析（形成職位闡明書）與職位評價。職位闡明書中的職位描述為素質(zhì)模型的構(gòu)建提供了有關(guān)工作內(nèi)容和工作特性方面的信息，為人員招聘錄取提供了用人規(guī)定和原則，為職位評價提供了有關(guān)職責(zé)大小、奉獻大小、工作難度等信息。任職資格通過職位評價形成職位等級，為薪酬體系的設(shè)計提供根據(jù)。二。，素質(zhì)模型.（1）素質(zhì)模型為人員招聘錄取提供了用人的素質(zhì)規(guī)定；為人力資源配置提供了人員配置原則與根據(jù)。（2）為績效管理系統(tǒng)提供了能力測評內(nèi)容和測評的工具和措施。（3）在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系中，可以像職位評價同樣，為薪酬體系設(shè)計提供原則根據(jù)。三,。人力資源規(guī)劃。四，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)。五，績效管理系統(tǒng)。六,薪酬管理體系。人力資源管理的基礎(chǔ)——-———職位分析與職位評價職位分析及其運用一,。職位分析的發(fā)展脈絡(luò)及范圍界定。1，。職位分析的歷史沿革。職位分析的來源：以泰羅的“時間動作研究”為代表.職位分析的發(fā)展：公平管理職位分析的昌盛：反歧視運動。職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化現(xiàn)代職位分析的主流：定量化與個性化.2,。職位分析的范圍界定。重要成果：職位闡明書及職位分析匯報。二，。職位分析的戰(zhàn)略意義及作用。1，。職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用.2職位分析在人力資源管理中的基本用途。職位分析在人力資源管理中的重要用途三，。構(gòu)建目的導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)模型.1,.職位分析的原則。2職位分析的系統(tǒng)模型。職位分析需要搜集的信息類型。工作的外部環(huán)境信息、與工作有關(guān)的信息和與任職者有關(guān)的信息。4，.職位分析的信息來源。四個方面:企業(yè)所在行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位原則（產(chǎn)業(yè)/行業(yè)標(biāo)桿:美國職業(yè)名稱大詞典、職業(yè)信息網(wǎng)、職業(yè)數(shù)據(jù)）、企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望（組織內(nèi)部文獻）、組織內(nèi)部與職位有關(guān)的各類人員、外部的組織或客戶。5，。職位分析的成果形式。（1)，職位闡明書：1，職位描述，2，職位的任職資格規(guī)定（2)職位分析匯報。6，。構(gòu)建目的導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)。一種職位分析項目可以勝任2-3個詳細(xì)目的，建立職位分析導(dǎo)向的意義并不在于建立單一目的,而是要變化沒有詳細(xì)目的,大包大攬的狀況.四,.職位分析措施.1，。通用職位分析措施。(1)訪談法。（構(gòu)造化與非構(gòu)造化）是目前國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的措施。是指兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。（對中高層管理職位進行深度分析的最佳措施）需要把握如下要點:訪談?wù)吲嘤?xùn)：在開始前就對訪談?wù)哌M行系統(tǒng)的職位分析理論與技術(shù)培訓(xùn)。事前溝通：應(yīng)在開始前一星期左右事先告知訪談對象，以訪談指導(dǎo)等書面形式告知其訪談內(nèi)容。技術(shù)配合：在訪談之前，訪談?wù)邞?yīng)事先對訪談職位進行文獻研究,并通過開放式職位分析問卷初步搜集、整頓與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談重點。溝通技巧：把握訪談節(jié)奏，防止出現(xiàn)“一邊倒”的現(xiàn)象。信息確認(rèn)：訪談過程中，訪談?wù)邞?yīng)就獲取的信息及時向被訪談?wù)叻答伈⒋_認(rèn)，在訪談結(jié)束前，應(yīng)向被訪談?wù)邚?fù)述所獲信息要點，以得到其最終的承認(rèn)。非定量問卷調(diào)查法。廣泛運用的措施之一。以書面的形式，通過任職者或其他職位有關(guān)人員單方信息傳遞來實現(xiàn)。幾乎所有的構(gòu)造化職位分析措施在信息搜集階段均采用問卷調(diào)查形式。職位分析問卷:定量構(gòu)造化問卷和非構(gòu)造化問卷。（3)，。SMES會議法（SUBJECTMATTEREXPERTS,主題專家會議法)（4），。文獻分析法。一般用于搜集工作的原始信息，編制任務(wù)清單草稿。（5)，.工作日志法。（通過任職者在規(guī)定期限內(nèi)，記錄工作活動與工作任務(wù)）同文獻分析法同樣，工作日志法重要用途是作為原始工作信息搜集措施，為其他職位分析訪求提供信息支持，尤其是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就體現(xiàn)得愈加明顯.使用工作日志法需要注意如下操作要點:單向信息：由于是任職者自己記錄的，因此是一種單向獲取,因此要在實際操作過程中，加強與填寫者的溝通交流,如事前培訓(xùn)、過程指導(dǎo)、中期輔導(dǎo)等。構(gòu)造化:在工作日志填寫表格設(shè)計階段,應(yīng)按照后期分析整頓的規(guī)定（此措施后期整頓工作量極大），設(shè)計構(gòu)造經(jīng)程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中也許出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范，以減少后期分析的難度.合用條件：理論界：由任職者自己填寫的表格與否可信？對于關(guān)鍵關(guān)鍵職位，職責(zé)重大或穩(wěn)定性差的不適宜作為主導(dǎo)措施。過程控制：在表格填寫過程中，應(yīng)積極參與填寫過程.（6），.觀測法.由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀測、交流、操作等方式搜集工作信息.重要有:直接觀測法、自我觀測法（工作日志）以及工作參與法三種形式。合用于相對穩(wěn)定的反復(fù)性操作崗位,不合用于職能和業(yè)務(wù)管理崗位。2，。以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析措施。體現(xiàn)高度構(gòu)造化的特性，通過量化的方式刻畫職位性征的措施.從任職者行為的角度描述職位，側(cè)重于任職者在履行工作職責(zé)時所需的知識、技術(shù)、能力以及其他行為特性.(1），.PAQ職位分析問卷法。POSITIONANALYSISQUESTIONAIRE基于計算機，認(rèn)為人基礎(chǔ).已成為使用較為廣泛的有相稱信度的措施。PAQ為我們提供了三種運用較多的職位分析匯報形式：工作維度得分記錄匯報.能力測試估計數(shù)據(jù).工作評價點值。（職位分析最重要的用途：職位評價）（2），。管理職位分析問卷法（MPDQ，MANAGEMENTPOSITIONDESCRIPTIONQUESTIONAIRE）(15個部分，274項工作行為構(gòu)成)以管理型職位為分析對象。3,。以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析措施。從職位角度出發(fā)，側(cè)重描述完畢其構(gòu)成元素—--—工作任務(wù)———所需的活動、績效原則以及有關(guān)任職條件（KSAOS）等.關(guān)注點是精確詳盡的描述履行工作任務(wù)的前期投入、中期過程和后期產(chǎn)出。常見的措施有:功能性職位分析法、關(guān)鍵事件法、工作—任務(wù)清單分析法、管理及專業(yè)職位功能清單法。老式工業(yè)企業(yè)職位分析措施。在科學(xué)管理之父-——泰羅和吉兒布雷斯夫婦針對操作性職位所做的時間動作研究的基礎(chǔ)上。合用于對反復(fù)性的、規(guī)律性的操作性職位進行活動分析。時間研究法、動作研究法、工作樣本法等。五，.職位描述與任職資格。職位分析的成果-——職位闡明書（包括職位描述、任職資格）1，。職位描述。(包括工作目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績原則、職位關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷等）包括關(guān)鍵內(nèi)容(與其他職位辨別的關(guān)鍵）與選擇性內(nèi)容。工作標(biāo)識。工作概要。（工作目的）（3）工作范圍。并非所有職位描述中的必備內(nèi)容，往往用于管理職位、以職位評價為目的的職位描述。重要用清單的方式。(4)，.工作職責(zé)。重要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織目的,并獲得什么樣的工作成果。是對工作標(biāo)識與概要的細(xì)化。(5），。工作權(quán)限(管理人員）并非來自于工作自身的分析,而是來自于組織內(nèi)部《分權(quán)手冊》.包括：人事權(quán)限、財務(wù)權(quán)限和的業(yè)務(wù)權(quán)限。(6),。業(yè)績原則。（又名業(yè)績變量）。（7），.工作聯(lián)絡(luò)。(聯(lián)絡(luò)的對象和內(nèi)容)（8).工作壓力原因與工作環(huán)境.高科技企業(yè)往往不會包括這項內(nèi)容.2，。任職資格。（顯性任職資格和隱性任職資格《能力，素質(zhì)規(guī)定》）隱性任職資格（工作能力規(guī)定)確定職位的能力規(guī)定的基礎(chǔ)，來自于企業(yè)的整體能力模型和分層分類的能力體系的建立。即需要根據(jù)企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略和文化，提出企業(yè)員工需要具有什么樣的能力，從而形成企業(yè)的分層分類的能力要素庫，這一要素庫將成背面對各職位簇和詳細(xì)職位能力要素選用的基礎(chǔ)。六，。職位分析的組織與實行。本書總結(jié)出的具有普遍合用性的通用職位分析過程模型。職位評價及其運用一，.職位評價的范圍界定及發(fā)展脈絡(luò)。1,.職位評價的定義又稱職位評估，是建立在企業(yè)職位分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動，其重要服務(wù)對象是建立企業(yè)職位評價序列和設(shè)計企業(yè)薪酬體系。相對性(與企業(yè)內(nèi)其他職位比較）,絕對性（依托外靠市場的標(biāo)桿)，職位奉獻2，。職位評價發(fā)展歷史回憶。二，。職位評價的戰(zhàn)略意義及作用.1，。職位評價對戰(zhàn)略和組織管理的奉獻。2，.職位評價在人力資源管理體系中的作用。建立職位價值序列（職位按重要性排序)設(shè)計薪酬體系。處理勞資糾紛(薪酬糾紛）。三,。構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價系統(tǒng)。1，。明確職位評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向.2,。單一職位評價方案和多種方案的選擇。3，。標(biāo)桿職位的選擇。四，。職位評價的措施。定性法：職位分級和分類法(不考慮詳細(xì)的職位特性,重要是工作間的比較。）、定量法：要素計點法和力原因比較法（側(cè)重與職位特性的分析）職位分級法。配對比較法,交錯排序法2，。職位分類法。自主時間導(dǎo)向法,決策帶法（DBM，寬帶法），原因比較法（實際應(yīng)用中不常見）確定關(guān)鍵職位，。選擇比較要素.通用五個要素：腦力規(guī)定、體力規(guī)定、技能規(guī)定、職責(zé)和工作環(huán)境?？梢圆捎猛獠砍墒斓脑?。（3），。編制原因比較尺度表。（4）進行職位比較.要素計點法。（最常用的職位評價措施）確定評價范圍。進行職位分析。選用酬勞要素（評價指標(biāo)）。建立指標(biāo)等級定義賦予指標(biāo)權(quán)重。標(biāo)桿職位試測方案修正方案推廣。將修正的職位評價方案至非標(biāo)桿職位,完畢對所有職位的評價，建立職位價值序列。五，。開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案。重點簡介要素計點法。建立要素計點法職位評價方案應(yīng)關(guān)注三個關(guān)鍵內(nèi)容：酬勞要素選擇、指標(biāo)等級的定義及賦分、指標(biāo)的權(quán)重。1，.酬勞要素的選擇。（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）12—18項為宜。酬勞要素是指那些在工作中受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略并實現(xiàn)其目的的特性。酬勞要素選擇的一般原則.酬勞要素的選擇途徑。通用酬勞要素表3-18。酬勞要素的數(shù)量。12-182，。指標(biāo)等級定義及賦分。界定各指標(biāo)的等級定義，并對各等級進行描述，包括軟指標(biāo)描述與硬指標(biāo)描述.3，指標(biāo)權(quán)重。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決定，可采用此外兩種措施進行補充：1，調(diào)查訪談，對利益有關(guān)者進行調(diào)查。2，針對標(biāo)桿職位進行試測。六,。幾種經(jīng)典的要素計點法職位評價方案。此類評價方案往往是擁有知識產(chǎn)權(quán)的，需要組織購置，聘任外部征詢機構(gòu)可獲得這些職位評價方案。IPE碼（INTERNATIONALPOSITIONEVALUATION）韋氏IPE碼總共有4個原因，覆蓋了確定職位價值大小的關(guān)鍵原因。每個原因分為2~3個子維度.每個子維度有不一樣的等級和對應(yīng)的權(quán)重。和君創(chuàng)業(yè)IPE碼.2,。Hay職位評價方案。3，.翰威特的彈性點值法.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述一，.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義二,。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。（內(nèi)部競爭戰(zhàn)略與外部競爭戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃）人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。三，.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容.企業(yè)戰(zhàn)略目的和組織行為方式確定后來（人力資源規(guī)劃的假設(shè)前提），人力資源規(guī)劃才能進行：戰(zhàn)略目的、業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定人力資源的數(shù)量與構(gòu)造;業(yè)務(wù)行為規(guī)范決定了人力資源的素質(zhì)規(guī)定。（見圖4-3）1，。人力資源數(shù)量規(guī)劃.人力資源數(shù)量規(guī)劃的實質(zhì)是確定企業(yè)目前有多少人、以及企業(yè)未來需要多少人，換言之，人力資源數(shù)量規(guī)劃最終要貫徹到企業(yè)編制上（進行企業(yè)編制是資源規(guī)劃的難點)在企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造都已經(jīng)明晰的前提下，進行企業(yè)編制設(shè)計的重要環(huán)節(jié)是:結(jié)合企業(yè)近十年的經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)分析企業(yè)發(fā)展的行業(yè)特點，決斷企業(yè)處在不一樣階段的主業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)特點,并確定關(guān)鍵職位和重點職位。根據(jù)職能域，梳理組織設(shè)計中的關(guān)鍵職位和重點職位，明確引起這些職位變動的驅(qū)動原因（預(yù)測因子）和勞動定額。那么當(dāng)驅(qū)動原因變化時，根據(jù)勞動定額就可確定職位的編制。在假設(shè)技術(shù)條件不變的前提下，保證主流程關(guān)鍵職位和重點職位的編制不變,而對輔助崗位的編制則采用彈性設(shè)置。（重要措施：確定各類職種的比例、控制總?cè)藬?shù)、控制工資總額）企業(yè)編制的動態(tài)調(diào)整。2,.人力資源構(gòu)造規(guī)劃.（與數(shù)量及素質(zhì)規(guī)劃同步進行，并且是前兩者的基礎(chǔ)）構(gòu)造分析措施：人力資源構(gòu)造分析的目的。1，。確定各職種的奉獻系統(tǒng),作為薪酬、進生等的根據(jù)。2，。按各職種奉獻大小合理配置人力資源（以奉獻系數(shù)為基礎(chǔ))。人力資源構(gòu)造規(guī)劃的假設(shè)。1。奉獻系數(shù)是其對企業(yè)的奉獻程度。2。員工數(shù)量減少時，奉獻度越小，變化幅度越大。增長時，奉獻度越大，變化幅度越大。價值奉獻系統(tǒng)確實定.（運用層次分析法，AHP,ANALYTICHIERACHYPROCESS）構(gòu)造配置模型。根據(jù)奉獻系數(shù)確定各個增長或減少人數(shù)的詳細(xì)推算環(huán)節(jié)。應(yīng)注意的問題:3，.人力資源素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃的內(nèi)容。（任職資格原則和素質(zhì)模型）人力資源素質(zhì)規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。4，.人力資源規(guī)劃的詳細(xì)體現(xiàn)。在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源數(shù)量規(guī)劃、構(gòu)造規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人力資源計劃，即接替進生計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提生計劃、退休解雇計劃。接替進生計劃.人員補充計劃。晉生使組織內(nèi)的職位空缺豬級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上.此時,內(nèi)部補充轉(zhuǎn)化為外部補充———員工招聘與錄取。素質(zhì)提生計劃.目的是為企業(yè)中、長期發(fā)展所需要的職位事先準(zhǔn)備人員。如IBM豬級推薦5000名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工分別制定素質(zhì)提生計劃，根據(jù)也許產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時間分階段有目的的培養(yǎng)他們，當(dāng)職位空缺時，人員就已經(jīng)培養(yǎng)好了。退休解雇計劃。四大計劃互相配合運用.第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與措施一，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序.七步：確認(rèn)現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。既有人力資源盤點。(建立企業(yè)人力資源信息管理系統(tǒng)，盡量輸入與員工個人和工作狀況有關(guān)的資料）人力資源需求預(yù)測.人力資源供應(yīng)預(yù)測。內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測、外部供應(yīng)預(yù)測(受地區(qū)性原因、全國性因的影響)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要從人力資源數(shù)量、構(gòu)造和素質(zhì)三個方面入手。執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實行監(jiān)控.評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。二,。人力資源規(guī)劃的技術(shù)措施。1，.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預(yù)測技術(shù)。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)年度預(yù)算是需求預(yù)測的基礎(chǔ).定性分析。經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法（自上而下、自下而上)、描述法、工作研究法、德兒菲法（專家評估法,專家背對背、面對面進行預(yù)測）定量分析?；貧w分析法、趨勢外推預(yù)測法、技能組合法、生產(chǎn)含數(shù)模型、工作量定員法、2,。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供應(yīng)預(yù)測技術(shù)。人力資源盤點法、替代單法、馬兒科夫模型、計算機模擬第三節(jié),。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行一，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。1，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者。2，。規(guī)劃的執(zhí)行。企業(yè)層次、跨部門層次、部門層次3，。規(guī)劃的執(zhí)行原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、螺旋式上生原則（并非一勞永宜,每年均有制定新的規(guī)劃，在過去的基礎(chǔ)上制定，且一年比一年精確、有效）、制度化原則、人才梯隊原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則二，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具-—--人力資源管理信息系統(tǒng)。HRIS—--人力資源信息系統(tǒng)、HRMS---人力資源管理系統(tǒng),e-HR網(wǎng)絡(luò)招聘員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用第一節(jié),。素質(zhì)及有關(guān)概念釋義二，。素質(zhì)的構(gòu)成要素釋義動機、個性、自我形象（如自信等）與價值觀、社會角色（一管的行為方式與風(fēng)格）、態(tài)度、知識、技能、三，。素質(zhì)構(gòu)成要素的特點。一種人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色等潛能部分在一定程度上也是持久不變，并且是與眾不一樣的（全腦模型圖,企業(yè)開展此方面的訓(xùn)練大多是吃力不討好的）.在招聘時不能只憑借知識與技能，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛能部分對于企業(yè)能否有效運用知識與技能是非常關(guān)鍵的，甚至起到了決定性的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)潛能及知識、技能來挑選員工。運用素質(zhì)構(gòu)成要素之間的互相驅(qū)動關(guān)系開發(fā)員工潛能,此外素質(zhì)與行為之間的驅(qū)動關(guān)系也為我們進行這種嘗試提供了很好的平臺。四，.素質(zhì)與行為以及績效之間的驅(qū)動關(guān)系.投入―――過程――――產(chǎn)出管理啟示：假如企業(yè)不關(guān)注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改善，企業(yè)的業(yè)績增長也會受到阻礙.對于任何一種想贏得競爭的企業(yè)而言，員工自身的成就動機是十分重要的。事實證明，當(dāng)一種人所處的環(huán)境與條件對其目的的實既有利時，這種成就動機就可以被有效地調(diào)動起來。動機雖然不能直接通過培訓(xùn)、工作輪換等方式獲得，不過可以借助與成就動機有關(guān)的某些詳細(xì)事件來實行對應(yīng)的培訓(xùn)以及其他人力資源管理與開發(fā)手段。而最直接的措施就是將那些成就動機明顯，并且已經(jīng)獲得成功的企業(yè)標(biāo)桿人物的成功安全編制成為培訓(xùn)教材，從而使所有受訓(xùn)員工可以切身感受成就動機的作用與價值?！瓣P(guān)鍵事件".合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)當(dāng)怎么做)=高績效(做了什么）五，。素質(zhì)模型。不要把素質(zhì)的級別刻意抬高。、六，。素質(zhì)的描述。描述素質(zhì)要使用“行為性”詞語。素質(zhì)的分級:麥克利蘭素質(zhì)詞典（competencedictionary），在素質(zhì)詞典中，麥克利蘭將素質(zhì)級別定義的維度確定為三項：1，.行為的強度與完整性.-—關(guān)鍵維度，A級。2，。影響范圍的大小.受該素質(zhì)影響的人的數(shù)量與層級以及規(guī)劃的大小，B級。3,.積極程度。包括行動的復(fù)雜程度與行為人主觀的努力程度,即為到達某一目的而花費的人力、物力、信息與資源以及投入額外的精力或時間多少等等。第二節(jié)，.員工素質(zhì)模型與企業(yè)的人力資源管理一．員工素質(zhì)模型與企業(yè)關(guān)鍵競爭力的構(gòu)建。二，.員工素質(zhì)模型與企業(yè)人力資源管理.根據(jù)員工所具有的技能、經(jīng)驗背景選撥與作用員工常常為企業(yè)帶來許多人員作用的風(fēng)險，尤其是企業(yè)的高管人員以及某些關(guān)鍵職位的人員。據(jù)某調(diào)查顯示，在被聘任的高管人員中，有百分之三十到五十的人不是被解雇就是自動辭職.選擇合適的人去做適合的事。三，。員工素質(zhì)模型與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)人力資源管理最終要服務(wù)于“企業(yè)要成為何”以及“員工要成為何”兩個基本目的。四，.企業(yè)員工素質(zhì)模型的框架。素質(zhì)分類是建立與運用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點.基礎(chǔ)素質(zhì).又稱門檻素質(zhì).特殊素質(zhì).區(qū)別一般員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。按照企業(yè)所需的關(guān)鍵專長與技能，又可分為企業(yè)通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)(領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)）與專業(yè)素質(zhì)三類第三節(jié)，。員工素質(zhì)模型建立的流程、技術(shù)與措施一,。建立員工素質(zhì)模型的流程.1，.準(zhǔn)備階段。首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略(挖掘關(guān)鍵部門具有的素質(zhì)特性并在企業(yè)范圍內(nèi)全面有效推廣）與目的職位.2，.素質(zhì)模型的建立.研究與開發(fā)階段:1,。選定研究職位。建立一陶完整的素質(zhì)模型需要2-3個月的時間，僅僅對職位安排行為事件訪談以及對訪談成果進行處理都需要30天左右，因此要選擇關(guān)鍵職位。2，。明確績優(yōu)原則。選出績優(yōu)人員3—6名,一般人員2-3名。3，。任務(wù)要項分析。將目的職位的績優(yōu)原則分解細(xì)化成為某些詳細(xì)的任務(wù)要項,以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動任職者產(chǎn)生高績效的行為特性。4，。行為事件訪談法BEIS：采用構(gòu)造化問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談,通過對比分析訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些可以導(dǎo)致兩組人員績效差異的關(guān)鍵行為特性，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具有的素質(zhì)特性。5，.信息整頓與歸類編碼。3，。素質(zhì)模型的評估與確認(rèn)。4，.素質(zhì)模型的應(yīng)用。二,。行為事件訪談法的操作要點與基本措施。行為事件訪談法(又名關(guān)鍵事件訪談法）的優(yōu)劣。實行行為事件訪談法的環(huán)節(jié)。BEI訪談準(zhǔn)備。借助工作分析與職位闡明書理解被訪者的背景狀況.此外應(yīng)提前準(zhǔn)備訪談提綱，安排地點并配置有關(guān)的錄音設(shè)備等.訪談內(nèi)容簡介闡明.尤其要于被訪對象強調(diào)訪談的目的與形式、訪談信息的用途、使用者以及保密承諾等.梳理工作職責(zé)。理解被訪職位的實際工作內(nèi)容，包括關(guān)鍵工作行為及與其他職位的工作流關(guān)系等。進行行為事件文訪談：BEI的關(guān)鍵目的是為理解被訪者對關(guān)鍵事件的全面詳盡的描述,事件的數(shù)量以4—6個為宜.在規(guī)定被訪者描述一種完整的行為事件時，可以借助STAR工具。STAR工具對于招聘、績效溝通等各個環(huán)節(jié)都是有價值的,四個方面是缺一不可的，否則將描述不完整。提煉與描述工作所需的素質(zhì)特性。訪談結(jié)束與資料整頓.三,。主題分析與素質(zhì)模型的建立。1，。什么是主題分析.：1，基于素質(zhì)詞典提出的素質(zhì)分類及有關(guān)定義與分級，提煉BEI訪談中的素質(zhì)信息，對其進行編碼與歸類整頓。2，通用素質(zhì)詞典之外對BEI過程中新出現(xiàn)的、企業(yè)個性化的素質(zhì)的分析、提煉與概念化。主題分析的關(guān)鍵要義是通過對績優(yōu)人員與一般人員的比較,發(fā)現(xiàn)決定績效優(yōu)劣的關(guān)鍵原因，即從事該職位所需要的素質(zhì)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)：素質(zhì)是什么？要深入挖掘?qū)е驴儍?yōu)人員與一般人員行為差異的深層次原因，提煉對應(yīng)的素質(zhì)要項。素質(zhì)規(guī)定的級別程度怎樣?定義素質(zhì)要項。2，。主題分析的環(huán)節(jié).組建主題分析小組。被訪者個體分析。主題分析小組共同研討。結(jié)合素質(zhì)詞典，編制素質(zhì)代碼.主題分析小組市討論，統(tǒng)一素質(zhì)編碼進行記錄分析與檢查。形成。四，。管理類通用素質(zhì)模型示例。管理類通用素質(zhì)模型關(guān)鍵素質(zhì)：影響力IMP：成就導(dǎo)向ACH：培養(yǎng)人才DEV:自信SCF團體合作TW第四節(jié)，。員工素質(zhì)模型的應(yīng)用.一，.素質(zhì)模型與潛能評價.潛能評價（對素質(zhì)進行測量）的工具與措施包括評價中心技術(shù)ASSESSMENTCENTER、BEI、工作樣本測試、能力測試、人格測試、背景資料分析等。最有效最常見的是前兩種.評價中心技術(shù)是根據(jù)素質(zhì)模型綜合運用多種測量手段，包括心理測驗、公文處理IN-BASKET、案例分析CASESTUDY、角色飾演ROLEPLAY、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論LEADLESSGROUPDISCUSSION等，測評出有關(guān)人員素質(zhì)水平的過程。在第二步評價中心技術(shù)設(shè)計中，確定每一種案例、討論或飾演活動對應(yīng)于評價哪些素質(zhì)是非常關(guān)鍵的。不能太多，一般一種活動對應(yīng)的素質(zhì)數(shù)量為2—4個。撰寫對應(yīng)的評價匯報。員工的潛能評價匯報不適宜公開，它只能為本人以及作為任免、調(diào)配、績效溝通輔導(dǎo)、培訓(xùn)等人力資源管理工作需要時所用。二，。素質(zhì)模型與招聘甄選。一般采用“行為面試"（BEHAVIORALINTERVIEW），該措施與行為事件訪談法原理基本相似,通過一份構(gòu)造化的問卷對候選人進行面試。三，。素質(zhì)模型與績效管理。四，.素質(zhì)模型與薪酬管理。五，。素質(zhì)模型與培訓(xùn)開發(fā)。人力資源的獲取與再配置人力資源的獲取與再配置一．、人力資源的獲取與再配置1人力資源的獲取。2人力資源再配置組織內(nèi)部勞動力市場的人力資源再配置其重要目的是處理組織內(nèi)部“適崗綠”。由于人力資源的再配置過程是組織重新培育或認(rèn)識員工的新價值的過程，