人力資源師之績效考核

補：績效管理的總流程包括五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段?？冃蕚潆A段包括：1、明確績效管理的參與者：績效管理的對象是組織的全體成員。A考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員B考評者本人：涉及全體員工C被考評者的同事：涉及全體員工D被考評者的下級：涉及全體員工E企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員總結(jié)：在績效管理的過程中，根據(jù)不同的考評目的，有時需要由幾個方面的人共同對考評者進行全面的考評，有時可能是部分人員分別對其績效考評。在設計績效考評的方案，組織考核機構(gòu)時，在被考評者明確的情況下，具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的考評類型，考評目的、考評指標和標準。2、績效考評方法的選擇：在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要的因素：（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，而從事管理性和服務性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導向的考評方法，在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法?？傊?，在設計考評方法時可依據(jù)以下幾個基本的原則：·其成果產(chǎn)出有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考評方法?！た荚u者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法?！ど鲜鰞煞N情況都存在，應采用兩類或其中某種考評方法?！ど鲜鰞煞N情況都不存在，可以考慮用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心的方法?？冃Э荚u方法簡介：一、行為導向型主觀考評方法：1、排列法：定義：通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排列，從而減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。缺點：由于排列法是相對對比性的方法，考評時員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準想比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點的反饋。2、選擇排列法：（交替排列法）在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有的員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。優(yōu)點：是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可以將其擴展到自我考評、同事考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。3、成對比較法：（配對比較法、兩兩比較法）根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有的考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排列結(jié)果。注：勝出次數(shù)多少優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足，在涉及人員范圍不大，數(shù)目不多的情況下宜采用。缺點：如果員工的數(shù)目過多，不但費事費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。4、強制分布法：（強迫分配法、硬性分布法）（末位淘汰）假設員工的工作行為和工作業(yè)績整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布規(guī)律，員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應該最多，好的、差的應該是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中，類別一般五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等百分比。優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準備可靠的信息。（哪不足不清楚，一般和別的方法一起用）二、行為導向型客觀考評方法：（比較科學的考評方法）在實際中運用的不多，因為比較復雜。1、關(guān)鍵事件法：（重要事件法）員工在完成工作任務過程中，有效工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。重要事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”?？己苏咭涗浐陀^察這些關(guān)鍵事件，它描述員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境。關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是考評者的特定行為，不是他的品質(zhì)和個性特征。這種方法強調(diào)的是，選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例作為考評的內(nèi)容和標準。優(yōu)點：具有較大的時間跨度（平時可以記錄）可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考。其主要的特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)，考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，是動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解這一時期員工如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費時費力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間比較。（業(yè)務人員不適合，外出多）2、行為錨定等級評價法：（行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法）將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效更公平。工作步驟：進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件（每個關(guān)鍵事件都是一種行為）建立績效評價等級，一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最適合的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到底進行排列。建立行為錨定法的考評體系。特點：設計和實施的費用高，費時費力。優(yōu)點：比較鮮明，主要是對員工績效的考量更加準確，精度性高，考評標準更加明確。具有良好的反饋功能、良好的連貫性和較高的信度。3、行為觀察法：（觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法）在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等技法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。這種方法確定員工某種行為出現(xiàn)的概率，要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對被評定者打分。既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權(quán)重。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評定項目。優(yōu)點：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。缺點：還是比較費時費力，會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。4、加權(quán)選擇量表法：（行為量表法的另一種方式）具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)。（有就選）方法：通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效和無效的行為表現(xiàn)資料，并且用簡潔的語言做出描述；對每一個行為項目進行多等級評判（9—13），合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項；求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍較小，采用本方法時，需要根據(jù)具體的崗位的工作內(nèi)容，設計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（要求工作內(nèi)容比較穩(wěn)定）三、結(jié)果導向型評價方法：1、目標管理法：是領(lǐng)導者與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致，該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為員工考核的依據(jù)。步驟：戰(zhàn)略目標設定組織規(guī)劃目標實施控制（在過程中提供客觀反饋，周期過后要進行回顧和分析）優(yōu)點：很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提出建議，進行反饋和輔導，員工共同參與的過程，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。缺點：沒有在不同部門、不同員工之間設立同一目標，因此難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。2、績效標準法：采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性?？冃藴史ū饶繕斯芾矸ň哂懈嗟目荚u標準，而且標準更加詳細具體，依照標準逐一評估，然后按照標準的重要性所確定的權(quán)數(shù)，進行考評分數(shù)匯總。優(yōu)點：由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)由共生性，采用這種方法可以克服此類問題。為下屬提供了清晰準確的努力方向。對員工具有更加明確的導向和激勵作用。缺點：局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。3、直接指標法：在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。（工作數(shù)量：工時利用率、月度銷售額等工作質(zhì)量：顧客不滿意率）優(yōu)點：簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。缺點：需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（比較適合一線工作人員）4、成績記錄法：適合于從事科研教學工作人員。步驟：先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。（制成評定）缺點：需要外部請來專家參與評估，因此人力、物力耗費很高，時間也很長。3、確定各類人員績效考評要素和標準體系：一般來說，考評指標應當具有代表性和典型性。4、對績效管理的運行程序的要求考評時間的確定：主要包括考評時間和考評期限的設計兩方面。考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)，以定期提薪和獎金分配為目的的績效考評總是定期進行的，而且與企業(yè)的薪酬獎勵制度的要求相適應、相配套。用語員工晉級的績效考評，其考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人員的時候進行，它屬于不定期的績效考評。工作程序的確定：績效管理需要按一定時間順序按部就班的一步一步推進。二、績效管理的實施階段：（以下具體內(nèi)容后面有詳細介紹）1、收集信息與資料積累2、績效溝通與管理三、績效管理的考評階段：提高績效考評的準確性：在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的問題。正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學性，能有效激勵員工、鼓舞士氣。不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。偏差類型前面有介紹2、保證績效考評的公正性：（具體見后面）公司員工績效評審系統(tǒng)公司員工申訴系統(tǒng)考核結(jié)果的反饋考核表格的再檢驗考評方法的再審核補：公司員工績效評審系統(tǒng)的功能：監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導者有效的組織員工的績效考評工作。針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對員工考評結(jié)果進行必要的復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性。對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。公司員工申訴系統(tǒng)的功能：允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)。減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。四、績效管理的總結(jié)階段：1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷：人力資源部門既是對績效管理中的各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面監(jiān)測與分析過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程。績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“一小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強企業(yè)總體經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。通過診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應及時反饋給有關(guān)主管和員工，這樣做既有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)地有效運行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。2、各個單位的主管應當履行的重要職責：召開月度或季度績效管理總結(jié)會召開年度績效管理總結(jié)會總結(jié)：在總結(jié)階段要完成的工作是：各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告。針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃。匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃。補充：績效管理總結(jié)階段的地位和作用：各個管理的單元即主管與下級之間需要完成績效考評的總結(jié)工作，做好下一個循環(huán)期績效管理的準備工作?？冃Э荚u的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。人力資源部門應及時把結(jié)果反饋給被考評者?？冃Ч芾砜偨Y(jié)階段不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。績效診斷的主要內(nèi)容：1、對企業(yè)績效管理制度的診斷。2、對企業(yè)績效管理體系的診斷。3、對績效考評指標和標準體系的診斷。4、對考評者全面全過程的診斷。5、對被考評者全面全過程的診斷。6、對企業(yè)組織的診斷?？冃Р患训脑蚩梢苑譃閮煞N：一種是個體原因，如能力不足，個人努力程度不夠等。另一種是組織和系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學、工作流程不合理、組織領(lǐng)導不得力、規(guī)章制度不健全等。績效診斷應先找出組織或系統(tǒng)上的原因，再考慮個人原因。員工是查找原因的重要渠道。五、績效管理的應用開發(fā)階段：1、考評者績效管理能力開發(fā)：熟練掌握考評技術(shù)、技巧和要領(lǐng)，認真貫徹執(zhí)行管理規(guī)章制度和運用程序的規(guī)則和要求。2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)：激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展。3、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)：使其在企業(yè)經(jīng)營管理中能發(fā)揮更大的作用4、企業(yè)組織的績效開發(fā)：績效考核的最終目的是推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展。補充：績效管理系統(tǒng)的有效運行：第一單元考評參與者的培訓與動員（具體內(nèi)容見后面）一、考評者的培訓二、思想組織上的動員相關(guān)內(nèi)容：一、對考評者培訓的內(nèi)容二、貫徹績效管理制度的策略：1、獲得高層領(lǐng)導的全面支持2、贏得一般員工的理解和認同3、尋求中間各層管理人員的全心投入第二單元績效管理的面談（具體內(nèi)容見后）一、績效面談的準備工作：1、擬定面談計劃：（要通知被面談者）2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料二、提高績效面談的有效性：相關(guān)知識：績效面談的種類績效反饋的基本要求第三單元績效改進方法（具體內(nèi)容見后）一、分析工作績效差距：二、查明產(chǎn)生差距的原因：第四單元績效管理員工績效的內(nèi)涵：績效管理考評的中心和重點應當是員工的績效。績效管理中的績效不僅包含著勞動者勞動活動的結(jié)果，即凝結(jié)勞動，還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動。能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。第一部分績效考核績效考核（管理）的參與者設計：人力資源部：是組織者、制度、形式的提供者，指導、解決問題、咨詢者、培訓者。財務部、企劃部等：財務部提供考核數(shù)據(jù)；企劃部提出計劃、目標。部門經(jīng)理：主要負責人員工總經(jīng)理：最大的人力資源者是總經(jīng)理，影響著工作進程。董事會考核總經(jīng)理和副總經(jīng)理?？冃Э己说哪康脑O計：不是工具：（末位淘汰）雙贏：促進企業(yè)目標實現(xiàn)；促進員工職業(yè)發(fā)展（注重反饋和溝通）戰(zhàn)略與企業(yè)文化的實現(xiàn)：是行為導向，告訴員工領(lǐng)導抓重點，關(guān)注問題，最好能提前告訴員工，讓其明白應做什么要做到什么標準，什么程度，如何改進實現(xiàn)企業(yè)目標。三、收集分析資料設計：業(yè)績考核指標—考什么企業(yè)戰(zhàn)略重點、企業(yè)文化，經(jīng)營目標勝任特征模型（任職資格要求）企業(yè)和部門、個人計劃崗位說明書（工作職責）所有員工所有時期均適用。注：計劃：績效目標—完成多少/程度工作要求，經(jīng)營目標考評人—訂立考核組織結(jié)構(gòu)圖與工作聯(lián)系圖（客戶）考核周期—什么時候考核工作環(huán)境（多少時間能完成任務什么時候可以量化）四、績效指標：（139、141）考核方法（三類指標）行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結(jié)果導向型評價方法考評指標的類型：（效標）特征性考評指標：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠性、領(lǐng)導技巧等。管理人員勝任特征模型優(yōu)秀一般10年以上某專業(yè)經(jīng)驗技能10年以上某專業(yè)經(jīng)驗某專業(yè)大本畢業(yè)知識某專業(yè)大本畢業(yè)探討啟發(fā)下屬怎么做社會角色權(quán)威告訴員工怎么做我們可以做好自我概念我可以做好宏觀全面特質(zhì)具體細致權(quán)利動機動機個人功績技能、知識：最容易培訓社會角色：優(yōu)秀的利用別人的智慧借助人際關(guān)系調(diào)動員工積極性一般的只是權(quán)威告訴員工，員工也只會聽從指令，沒什么積極性可言。自我概念：優(yōu)秀的是團隊的領(lǐng)導者、指揮者，有科學的管理思路及方法，自己想做的事情能讓員工做。社會角色和自我概念體現(xiàn)管理能力特質(zhì)：行為傾向（宏觀還是微觀）、溝通能力。動機特質(zhì)和動機是選拔人時最重要的。行為性效標：側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結(jié)果性效標：其側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面不同員工考核指標側(cè)重點不同：（權(quán)重不同）不同級別員工高級別：業(yè)績中級別：行為業(yè)績低級別：特質(zhì)態(tài)度行為業(yè)績不同工作內(nèi)容的員工考核指標側(cè)重點不同：業(yè)務人員：業(yè)績一般管理人員：特質(zhì)態(tài)度行為業(yè)績績效指標確定：（設計題重點）A確定業(yè)績考核指標考慮：a戰(zhàn)略分解（不同企業(yè)發(fā)展階段發(fā)展策略）波士頓矩陣：野貓明星市場成長死狗金牛率市場份額野貓：市場份額低，市場成長率高，銷售高。屬于發(fā)展階段。重要問題是銷售考核：銷售能力、客戶服務滿意度不做重點（顧不上）注重回款額。明星：市場份額成長率高，成熟階段，關(guān)注：保住牌子，注重客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量，注重管理、投訴率，部門經(jīng)理對下屬培養(yǎng)情況，工作效率的提高。死狗：創(chuàng)業(yè)階段。市場份額和市場成長率均低，解決問題：要有產(chǎn)品，戰(zhàn)略重點是研發(fā)?？己酥攸c：成本控制，引進人才—個別研發(fā)人員，激勵研發(fā)人員（工資高）金牛：沒有什么增長率，沒有創(chuàng)新產(chǎn)品，快要衰退，發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品。創(chuàng)新最重要，也要控制成本。不同競爭策略與績效指標創(chuàng)新戰(zhàn)略：（研發(fā)人員）低成本戰(zhàn)略（制造企業(yè)）客戶中心戰(zhàn)略（服務行業(yè)）工作計劃重點計劃重點直接影響考評指標工作說明書工作分析是績效考評的基礎(chǔ)企業(yè)文化：企業(yè)文化與績效指標：行為特征競爭的關(guān)鍵因素文化特征低成本低附加值成本質(zhì)量嚴謹服從批量大流水線生產(chǎn)交貨期標準化傳統(tǒng)制造行業(yè)文化的特征高附加值個性化服務高素質(zhì)人才高技術(shù)創(chuàng)新靈活柔性化生產(chǎn)高企業(yè)文化柔性合作高新技術(shù)行業(yè)文化特征b業(yè)務人員和高級主管：經(jīng)營計劃分解工作計劃重點工作說明書c其他人員：工作計劃重點工作說明書（5個左右）dKPI原則：（最想要什么就考核什么，權(quán)重也最大）關(guān)鍵績效指標，用于評估和管理被考核者績效的定量化或行為化的指標很多，為了最有效地實施績效管理，選擇的考核指標必須是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的關(guān)鍵驅(qū)動因素，指標宜少而不是面面俱到，因此稱之為關(guān)健績效指標。案例：一個商場的男裝部有7個員工，5個老員工和2個新來的員工。以前關(guān)系一直很好，團結(jié)協(xié)作，相互幫忙，顧客也比較滿意，服務態(tài)度也不錯。工資按工齡制定，現(xiàn)在換了部門經(jīng)理，希望把銷售額提高上去，讓員工的工資與其銷售額掛鉤，一個月后：1大家不團結(jié)開始搶客戶2顧客不滿意，不買沒有人理3為了照顧老員工在安排工作時間上老員工可先排上班時間4發(fā)現(xiàn)雖然有個別人銷售額提高了，但部門的銷售額卻提高不多5新員工找部門經(jīng)理說不公平，經(jīng)理說新員工銷售能力太差，應向老員工學習。問題：1、請評論這個企業(yè)考核存在什么問題？這個企業(yè)的企業(yè)文化是團結(jié)協(xié)作和長幼有序員工性質(zhì)：銷售人員指標設定不全,應設定：部門銷售額個人銷售額A銷售能力B團結(jié)C工作態(tài)度（3）顧客滿意度老員工先挑工作時間不合理，可以讓老員工提成多一些或者起薪高一些。只考慮個人銷售額沒有考慮部門的銷售額，顧客滿意度和能力指標也沒有考慮到。而且要突出顧客滿意度。五、績效目標：（分析設計）（完成多少/程度）考評指標可以委托咨詢公司，績效標準要自己定考核沒有成功，不一定是咨詢公司的錯誤，而是目標以及考核過程的問題。要有目標計劃，考核誰？尤其是量化、考核單位績效目標設計前提（與組織目標一致）高級管理、業(yè)務人員（經(jīng)營目標分解業(yè)務人員）其他人員（工作要求）績效目標形式：量化目標：數(shù)字時間等程度目標：及時滿意不出錯行為特質(zhì)：行為不同的績效目標形式，完成難度不同，即定量指標與定性指標不同SMART：具體，可測量，可接受不高不低，相關(guān)與組織目標，時間限制績效目標的設計過程重點分析：溝通反饋（主管告訴員工企業(yè)對他的期望鼓勵員工提出問題建議支持）達成一致簽績效合同/協(xié)議六、考核人：360度考核：選擇原則：有機會觀察被考核人的工作情況有能力評價2、評價者的種類：（140）直接上級：比較熟悉了解被考評者的情況，而且在思想上沒有更多的顧忌，能客觀地進行考評。在績效管理中一般上級主管的考評為主，對被考評者的結(jié)果影響很大，約占60%-70%同級人員：比上級更能清楚的了解被考評者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時常受人際關(guān)系狀況的影響。控制在10%左右。下級員工：對被考評者的一言一行有親身的感受也有獨特的觀察視角，容易心存顧忌，缺乏客觀公正?？刂圃?0%。自我評價：能充分調(diào)動被考評者的積極性，容易受到個人的多種因素影響。一般控制在10%。外人評價：客觀公正，但不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作情況，使其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣。采用這種方式要慎重。3、每類考評者的評價結(jié)果占被考評者的總得分權(quán)重不同。4、不同的員工采取的評估方式也會不同：操作人員：以該員工的直接主管作為信息的主要來源。培訓開發(fā)人員：上級考評的同時進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。專業(yè)技術(shù)人員：企業(yè)可能召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)人員自己、下級、有關(guān)同事，以及其他相關(guān)人員參與績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起討論，以求獲得滿意的考評結(jié)果。（360度）部門經(jīng)理：360度全方位考評員工：上級考評和自我考評結(jié)合。教師：應有下級考評人員的參與。注：如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我評價與同事評價相結(jié)合，以上級主管考評為輔的方法，也會獲得較好的效果。5、考評內(nèi)容不同，考評人也有所不同：業(yè)績：主要是上級考評能力：360度考評七、考評周期：獎金發(fā)放周期，業(yè)務性質(zhì)和工作環(huán)境任務完成的周期，即與其他人力資源制度配套。評估周期過長將導致：對被考評者的關(guān)鍵事件或行為記憶不清?？己私Y(jié)果不及時與獎懲掛鉤，將影響員工參與考核的積極性，不利于激勵員工。評估周期過短將導致：被考核人的工作任務還沒有完成，無法有完整的績效進行評價?？己酥芷谶^于頻繁，會增加考核成本，同時影響員工的正常工作。不同的考核內(nèi)容評估周期不同：能力考核周期要長一般來說，考核周期1年1-2次。八、考核選擇：提高考核準確性：考核不準確的原因：A考評標準缺乏客觀性和準確性B考評者不能堅持原則，隨心所欲C觀察不全面，記憶力不好D行政程序不合理、不完善E政治性考慮F信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確提高準確性的手段：A確立兩個保障系統(tǒng)：公司員工績效評審系統(tǒng)：可以由人力資源部牽頭，建立一個由高層領(lǐng)導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動（如每個月活動一次），承擔起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務。公司的員工申訴系統(tǒng)：給每個考評者提供一個發(fā)表意見的通道。企業(yè)在人力資源部應建立一個全面負責員工申訴接待和調(diào)處。（勞動爭議小組可以兼職）盡可能達成共識。如果還不滿意，可以通過申訴渠道要求更高一層領(lǐng)導聽取員工的申訴，并給予解決。B考評參與者的培訓與動員：考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體?？荚u人員數(shù)量越多，個人的“偏見效應”就越小。，考評所得到的數(shù)據(jù)就越接近于客觀值，在績效考評的準備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務就是培訓考評者和被考評者。按不同的培訓對象和要求，績效考評人員的技能培訓與開發(fā)，可分為專職工作人員的培訓、一般考評人員的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓。一般以短期的業(yè)余培訓班為主。做好宣傳工作，使企業(yè)單位所有人員，包括從高中層管理人員，到專業(yè)技術(shù)人員，乃至一般的員工，對企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性能比較深入全面和正確的認識。注：對考評者培訓的內(nèi)容：企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等。績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析?？冃Э荚u指標的標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點。績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止。如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。C考評結(jié)果的反饋：績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應開展與員工的面談，通過面談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在著不足，有待在今后的工作中加以提高。在面談時應當以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是那些不夠自覺的下屬?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績、挖掘其潛能、拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。D考評表格的再檢驗：考評指標相關(guān)性檢驗（如銷售人員除了銷售量還要看服務態(tài)度等指標）考評標準準確性檢驗（量化）考評表格的簡易程度檢驗E考評方法的再審驗：成本適用性實用性F小范圍試點：為每個部門設計個性化考評G杜絕考核誤差暈輪效應首因效應趨于寬等H記錄：為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度。所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利不利的記錄。所采集的材料應當說明是考評者直接觀察的結(jié)果，即是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果。詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明。匯集并整理原始記錄。做好原始記錄的保密工作。I消除考核誤差的方法：考核指標要界定清楚。培訓：指出考核意義，避免寬大/嚴格。打分：強制分布，排序法?？己擞^察記錄：避免寬大/中心化/近期第二部分績效管理績效管理=績效考核+溝通反饋指導激勵+薪酬人事培訓調(diào)整一、過程管理：監(jiān)控溝通：（績效溝通與管理）從宏觀上看，企業(yè)績效管理的目的是非常明確的，就是要不斷提升整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心競爭力。有效的績效管理的實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢：目標第一：在績效考核初期，上級主管必須和被考評者進行必要的溝通，明確工作績效的目標和要求，使員工正確的理解和接受，并能全心投入，積極工作。計劃第二：主管應根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標具體步驟、措施和方法。監(jiān)督第三：良好的績效管理系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)全面的監(jiān)督下級的程序和方法，主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的行為和工作態(tài)度以及工作進度和工作質(zhì)量，并激勵下屬達到考評標準乃至超過標準，對達不到考評標準的員工，通過監(jiān)測和確認，幫助他們改進工作，迎頭趕上先進者。指導第四：當員工遇見困難，上級主管應對其做出必要的指導（不僅在工作上指導還要在精神和物質(zhì)上支持），還可以與下屬交換意見，解釋有關(guān)決策、指令的含義，說明預定的步驟和方法，也可以召集大家廣開言路，對于不切合實際的目標、計劃和措施進行調(diào)整，以促進員工工作績效的提高。2、反饋、指導和激勵：反饋的目的：對于考核優(yōu)秀員工，反饋的目的是重點是為員工指明個人發(fā)展計劃。對于大多數(shù)員工，反饋的目的重點是為員工指明努力方向，制定績效改進計劃。對于一直沒有無明顯進步的員工，應幫助員工找出沒有明顯進步的原因。對于連續(xù)幾年考核不合格的員工，應及時提出警告，直至通知解除勞動關(guān)系。反饋類型：（績效面談的種類）提高績效面談的有效性：由于目的不用，所采取的績效面談方式也不同，各級主管應該有能力根據(jù)考評的目的和要求，以及不同的下屬人員工作崗位的性質(zhì)和特點決定采用一種或多種績效面談方式?？冃嬲劚仨毞答佊行У男畔ⅲ荚u雙方只有掌握問題的要害，才能明確應當從何處入手，以何種方式更好的解決問題，提高員工的工作績效，使企業(yè)目標得以實現(xiàn)。信息反饋方式：“一對一”的面談方式更有利于考評者與被考評者之間相互溝通和了解，能使雙方開誠布公的交換意見，求同存異，最終在主要問題上達成共識?？冃в媱澝嬲劊涸诳冃Ч芾沓跗?，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談?？冃е笇嬲劊涸诳冃Ч芾磉^程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談?？冃Э荚u面談：在績效管理管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估的面談。績效總結(jié)面談：在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。反饋過程：和諧氣氛反饋業(yè)績考核結(jié)果——分析成功與失敗原因反饋行為能力考核結(jié)果——分析強、弱項強項：職業(yè)發(fā)展計劃弱項：培訓計劃員工提出支持與資源雙方在考核結(jié)果上簽字反饋的注意事項：（有效的績效反饋應達到以下要求）A有效的信息反饋應具有針對性?？荚u者所反饋的信息不應當是針對某個考評者。而應當針對某一類行為。（這種行為是可以克服的）B有效反饋信息應具有真實性（還要明確具體而詳細，防止表述簡單化）C有效信息反饋應具有及時性。（及時迅速性）D有效信息反饋應具有主動性：無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。（主動尋求信息，主動提問，尋求反饋信息，請求考評者給予解釋和說明）E有效信息的反饋應具有能動性：首先，反饋信息時要因人而異，要采用不同的反饋方式方法。其次，提高員工參與的自覺性。再次，有效的信息反饋應集中于重要關(guān)鍵的事項。最后，有效的信息反饋應考慮下屬的心理承受能力。3、績效改進：分析工作績效的差距：A目標比較法：是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效績計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。B水平比較法：是將考評期內(nèi)員工實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。C橫向比較法：為了查找工作績效的差距和不足，除了可以采用上述的兩種方法外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)展組織與下屬員工的工作績效實際存在的差距和不足。查明產(chǎn)生差距的原因：既有員工的主觀因素也有企業(yè)的客觀因素，既有物質(zhì)影響因素也有精神影響因素。見圖：企業(yè)外部環(huán)境資源市場客戶對于機遇挑戰(zhàn)個人體力條件心理條件：個性性別年齡智力個人能力工作表現(xiàn)態(tài)度興趣動機能力經(jīng)驗閱歷價值觀認識論