對工作團隊的薪酬制度的改革

對工作團隊的薪酬制度的改革

二十多年前,當(dāng)豐田,通用食品,沃爾沃公司將工作團隊引入他們的生產(chǎn)過程,曾轟動一時。而到如今,隨著信息技術(shù)革命的沖擊,不采用工作團隊方式的企業(yè)在美國少之又少了。在通用電器,摩托羅拉,強生,波音,愛默生電子公司中,工作團隊方式都是他們的主要運作形式,隨著工作團隊的推廣,也必然要求與之相適應(yīng)的薪酬制度。

一

什么是工作團隊呢?簡單定義而言,就是一小部分擁有互補技術(shù)的人為了一個共同認可的目標(biāo),相互交流合作,共同承擔(dān)責(zé)任而實現(xiàn)目標(biāo)的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能,經(jīng)驗。這時團隊來做通常效果比個人好,并且它有助于增強組織的民主氣氛,提高員工的積極性。

如今,由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎(chǔ),這種做法很難使團隊成員買工作團隊的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金,干嗎要講什么工作團隊協(xié)作呢?

為了抵消有關(guān)個人績效工資可以改進工作績效的的神話,我們應(yīng)當(dāng)看到,當(dāng)我們將一大部分集體獎勵記入團隊成員的一攬子報酬中的時候,會出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多,評價的績效也就越可靠。人們可以非常準(zhǔn)確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何,但要明確區(qū)分究竟誰負責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額,通常是很困難的,或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家赫伯特.西蒙(ｈｅｂｅｒｔｓｉｍｅｎ)指出的那樣,組織中的人是相互依賴的,因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話,那么你可能就完全不需要一個組織,因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場。在那種典型的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下,經(jīng)營管理者決定加薪,確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例,這必然是一個“零———總和”(ｚｅｒｏ-ｓｕｍ)的過程。我得到的加薪越多,剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差,我就會越高興,因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中,都可能出現(xiàn)類似的動機,這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗,阻止人們向組織中的其他成員學(xué)習(xí)。例如,1995年11月,《財富》雜志報道說,在位于肯塔基州路易斯威爾的一個包裝機械制造商———蘭特克公司(ｌａｎｔｅｃｈ),個人獎勵引起了非常強烈的敵對狀態(tài),以至于該公司的董事長伯特.蘭開斯特說:我95%的時間都用在處理沖突上,而不是用在如何為我們的客戶服務(wù)上。

綜上所述,如果工作團隊中的每一個成員獨立的進行工作,但創(chuàng)造出一個共同的產(chǎn)出,那么,每個成員對產(chǎn)出的邊際貢獻不僅取決于他自己的工作狀況,還依賴于其他成員的努力,并且還不能獨立的觀測,在這種情況下,以個人績效為主的評價制度就不適用了。

二

為解決這個困難,我們可以采用“團隊激勵機制”。根據(jù)Ｈ.Ｉｔｏｈ研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補的,來自別人的幫助越多,自己的工作越努力,工作團隊的產(chǎn)出越大,那么通過激勵機制可誘使“團隊互助”為最優(yōu)。誘使團隊高度協(xié)作的激勵機制可使每個成員的收益主要依賴于工作團隊的產(chǎn)出。

結(jié)合團隊激勵機制可總結(jié)出兩種工資制度模式:

第一種Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)(1)

Ｗ———工作團隊每個成員的工資

Ｔ———該成員的技能

Ｒ———該工作團隊的績效其中

ｆ(Ｔ)是關(guān)于Ｔ的增函數(shù)其中ｇ(Ｒ)是關(guān)于Ｒ的增函數(shù)

該公式表明工作團隊每個成員的工資是該成員技能的函數(shù)與工作團隊績效的函數(shù)之和。工作團隊成員的技能越高,工作團隊的績效越好,那么成員的工資也就越高?，F(xiàn)美國的藍十字保險公司就使用了這種模式。

第二種Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)+ｈ(Ｎ)

Ｗ———工作團隊每個成員的工資

Ｔ———該成員的技能

Ｒ———該工作團隊的績效

Ｎ———該工作團隊所屬公司的績效其中ｆ(Ｔ)是關(guān)于Ｔ的增函數(shù)其中ｇ(Ｒ)是關(guān)于Ｒ的增函數(shù)其中ｈ(Ｎ)是關(guān)于Ｎ的增函數(shù)

該公式表明工作團隊每個成員的工資是該成員技能的函數(shù)與工作團隊績效的函數(shù)再與工作團隊所屬公司績效的函數(shù)之和。工作團隊成員的技能越高,工作團隊的績效越好,公司的效益越好,那么成員的工資也就越高?，F(xiàn)美國的ＥＳＣＡ工程公司就采用了這種三級工作團隊工資模式。

在第一種模式中,以工作團隊成員的技能代替其績效作為評價工資多少的標(biāo)準(zhǔn)之一,是因為不僅成員的貢獻仍得到承認,而且還可使他們專注于個人的能力的提高及對工作團隊的貢獻。工作團隊成員要想拿到基本工資,必須積累職業(yè)技能。并且當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時,還可以在職業(yè)道路上得到晉升。此外,在前面已論述過,在工作團隊中要想明確從團隊績效中劃分出每個成員的績效,也是很困難,甚至是不可能的。因此ｆ(Ｔ)表示加薪的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。ｇ(Ｒ)表示團隊成員的工資也按以工作團隊為基礎(chǔ)的績效好壞進行浮動,工作團隊的績效越好,成員工資也就越高。第二種模式中的ｈ(Ｎ)表示:成員工資的考評標(biāo)準(zhǔn)也與公司的總體效益掛鉤,這就形成了將個人的目標(biāo),工作團隊的目標(biāo)和公司的目標(biāo)統(tǒng)一起來的方法。

要注意的是,一些以實行工作團隊為基礎(chǔ)的工資制的公司并沒有取得圓滿成功。在美國一咨詢公司ＧＲＯＵＰ對248家機構(gòu)進行的調(diào)查中,只有37%對以團隊為基礎(chǔ)的工資制度感到滿意。原因何在?因為工資制度的變革不僅是簡單模式的應(yīng)用,還是關(guān)系、文化、機制的轉(zhuǎn)變。要想讓員工適應(yīng)這種工資制度,將其大部分的薪金與工作團隊協(xié)作的成就聯(lián)系在一起,需要經(jīng)過一段時間的準(zhǔn)備與磨合。

所以要把工資制度與工作團隊協(xié)作結(jié)合在一起,應(yīng)該一步一步的慢慢進行。

三

(一)讓新工作團隊成熟起來,對新的組織邏輯有所了解

公司應(yīng)認識到,突然改革工資制度可能會在員工中引起混亂,所以先列出一系列的先決條件,必須在改革工資制度前逐項實施。例如:必須明確界定工作團隊的職能和任務(wù)、培訓(xùn)團隊成員在團隊環(huán)境中工作、制訂工作團隊績效檢查制度、發(fā)展成員交流策略、確定工作團隊獎金的獎勵依據(jù)。

在工作團隊成員工資的確定依據(jù)上,應(yīng)提醒一點,成員工作的關(guān)聯(lián)度越高,ｇ(Ｒ)的斜率可越大或占(1)、(2)兩式中的比例越大。團隊激勵措施的強度與工作團隊成員工作關(guān)聯(lián)度是呈正相關(guān)的。

只有達到上面那些條件,團隊成員能在一起愉快合作時才能開始改革工資制度。每個成員仍將拿到基本工資,但他們的績效加薪不再是根據(jù)個人的成績,而是根據(jù)工作團隊的績效和自身技能的提高。每位成員的部分工資是浮動的,因為其數(shù)額不是事先確定的,而是隨著團隊績效的變化和技能的變化而有所變化。

(二)制訂考評成員技能和工作團隊績效的標(biāo)準(zhǔn)

最棘手的一件事,就是制訂考評成員技能和工作團隊績效的標(biāo)準(zhǔn)。這時應(yīng)該明確了解,“公司想通過工作團隊達到什么樣的目的?工作團隊需要作好那些關(guān)鍵性的事情,才能將業(yè)務(wù)進行下去?工作團隊運作良好,成員工作效率高、計劃完成好、對工作也很滿意的時候,情況將會怎樣?”等等。不管這個工作團隊是從事生產(chǎn)還是服務(wù),都要考慮上述問題?？荚u標(biāo)準(zhǔn)必須有明確定義,才能推出來。

(三)應(yīng)該使薪酬制度公開化

有些公司申明根據(jù)職務(wù)和等級進行薪資分配;有些公司將薪資數(shù)據(jù)向所有想要查閱的員工公開;還有些公司對薪資數(shù)據(jù)嚴格保密。這些公司發(fā)送了什么樣的信息呢?保守薪資秘密的做法表明,該公司有些事情需要隱瞞,或者該公司不信任掌握信息的人。而且,保密的做法恰恰鼓勵人們?nèi)ソ议_這個秘密———如果有些事情值得隱瞞的話,那么他們一定很重要、很有意思并值得花精力去探討。比較公開、透明的薪資制度能發(fā)送一種積極的信息,表明這個制度是公平的,這個公司對人是信任的。

四

只有這樣利用薪資制度才可以促進工作團隊的成功。改革工資制度要冒很大的風(fēng)險。對工作團隊的成員來說,工資不僅僅具有實質(zhì)性意義———是錢的問題。更重要的是,它還具有象征性的意義———反映出公司如何看待他們的貢獻,公司所重視的人和事。因而薪資制度反映公司的文化或有助于明確公司的文化。所以,我們必須明白薪酬所發(fā)送的信息是有目的的。

如在談?wù)摴ぷ鲌F隊與協(xié)作精神的同時,在薪酬制度中又沒有以團隊為基礎(chǔ)的因素,還是單一根據(jù)個人情況付酬,這表明該公司實際上重視的還是個人行為和個人績效;談?wù)摴局兴械娜硕贾匾耐瑫r,卻付給一些人比另一些人高的報酬,這表明該公司所談?wù)摰臇|西只是一種掩飾。當(dāng)然不必要達到像美國的食品總匯商場那樣極端的程度,該商場付給任何人的薪資都不會超過雇員平均薪資的8倍(結(jié)果在這個銷售額近10億美元的公司,ＣＥＯ的年薪還不到20萬美元);但是,在付給高級管理人員高額紅利的同時要求解雇人員、凍結(jié)工資,這種做法也不可能發(fā)送什么正確信息,80年代美國通用汽車公司的情況就是例證。當(dāng)美國西南航空公司決定將其飛行員的薪資凍結(jié)5年的時候,其ＣＥＯ赫伯.凱萊赫主動要求薪酬委員會將他的薪資也至少凍結(jié)4年。這種共命運的信息在一個真正努力建立一種團隊文化的公司中是很重要的。

因此,我們必須認識到薪資的本質(zhì)意義:它只是一系列能夠樹立和減弱奉獻精神、團隊精神和工作績效的管理活動之一,薪酬活動是與其他活動一