某房地產(chǎn)公司工程成本控制管理

某房地產(chǎn)公司工程成本控制管理一、房地產(chǎn)項目成本組成：①土地費用②期間費用（財務、管理、營銷費用等）③前期費用④工程營造費用⑤稅金二、工程成本控制目標的設定1.工程成本組成部分的確定。主要有：工程類前期費用（地質勘察費、可行性研究費、規(guī)劃設計費和“三通一平”等）、工程及配套費用（建安成本、煤氣、通訊等）、營造過程中管理性質的費用、有關稅金。2、不同的產(chǎn)品類型，成本不同，應分別確定項目的成本參數(shù)。要在分析和定位準備開發(fā)的項目產(chǎn)品類型及其可能發(fā)生的成本范圍的基礎上，參照集團內(nèi)已開發(fā)的不同產(chǎn)品的成本模板和參數(shù)，制定針對本項目產(chǎn)品可能實現(xiàn)的成本控制數(shù)據(jù)和最適合且可操作的成本控制模式(包括對項目運作的一系列管理模式)。3、制作項目成本控制明細表，固化目標。目標設定是控制的前提，控制目標明確了，就要加強過程追求，控制措施自然會在項目管理過程中日漸清晰。三、工程成本控制措施工程成本控制可分為幾個階段：（一）前期階段：交必要的錢，控可控的錢，能省則省，能緩繳的緩繳。（二）勘測、設計階段:：影響成本的決定性階段。初步設計基本決定工程造價的65%，施工圖設計影響工程造價的25-35%，設計階段造價控制是成本控制的源頭和關鍵。1.項目公司除了會與設計師進行充分的研討式的溝通，在做正式施工圖之前還應會同本單位技術人員甚至外部專家對建筑設計方案、結構形式、地基處理方法等進行會審，反復論證，以求獲得最佳方案，從而把設計優(yōu)化發(fā)揮到極致。2.合理提高設計參數(shù)，節(jié)約成本，有時甚至能節(jié)約三分之一的造價。采用新材料、新工藝，用替代材料。如：墻體自保溫、Ⅲ級鋼代替Ⅱ級鋼的具體技術參數(shù)。如：結構形式長肢、短肢、框剪及防火分區(qū)、人防分區(qū)的合理布置等?？茖W合理的設計能大大降低工程造價。在施工圖投入使用前，項目公司還務必組織對建筑結構、水、電、暖等進行詳盡的技術交底，施工節(jié)點，明確建筑用材及工藝工法解剖，盡可能減少施工過程中的工程變更和由此產(chǎn)生的費用。當前設計單位普遍“重技術、輕經(jīng)濟”，加上設計費的取費標準一般按建筑面積或投資額計算，不利于設計單位加強成本控制，設計保守不合理、浪費大時有發(fā)生。因此在設計任務書或投資估算上規(guī)定造價的限額，并和設計費掛鉤，對設計單位采取經(jīng)濟賞(節(jié)約)罰(超支)的措施。5.甲方要引領設計，而非設計引導甲方，這就要整合各類優(yōu)質資源，使甲方具備形成有思路的整體設計和優(yōu)化設計的能力來支撐，針對項目個案的特殊性需要說服和引領設計公司做好設計工作。因大家都知道綠城的設計，在初步設計及建筑方案、立面、出圖質量上實力很強，在由集團設計把關這個環(huán)節(jié)的情況下，若能保障設計出圖時間、保障項目的整體品質的情況下，我們也可嘗試把建筑和結構設計分別委托外包的方案。（三）工程營造階段:成本可控環(huán)節(jié)最多，大有文章可做。工程營造階段成本控制的主要環(huán)節(jié)及措施有：1.招投標關，招投標的競爭不能流于形式。2.投標書的審核關。3.選擇好的施工單位和項目經(jīng)理。4.把好材料關。5.把好合約關.(合同的談判、履行、工程變更的簽證等)充分發(fā)揮合同談判水平，嚴格控制合同未約定的成本上升。建立合同履行保證金制度（盡可能以支票、匯票形式支付），掌握合同談判的主動權很重要。6.專項設計先行。把好圖紙關。7.同步結算。8.不可忽視全員成本意識，團隊力量。9.資源整合關。10.正常計劃工期的嚴格控制。源于招標前行之有效的考察?？⒐そY算關四、工程建造過程中的成本控制原則1.事前控制為主，事中控制為輔，堅持事后反饋控制原則。成本控制要做到主動控制為主，盡量變被動為主動加以控制，同時對無法主動控制的進行追蹤和事中控制。2.節(jié)約原則。節(jié)約不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中要檢查核對是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，最高境界是從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。該投入的就投入，該節(jié)省的就節(jié)省為原則，達到性價比最優(yōu)。3.全員成本控制和全過程成本控制原則。前面已經(jīng)提到了全員成本意識和團隊的力量，在這里再重復一下，全員控制涉及到公司中所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，要充分調動每個部門、每一位員工控制成本、關注成本的積極性，真正樹立全員控制觀念。全過程成本控制涉及項目的整個開發(fā)周期。其中，在施工管理階段中，如制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有資源減少施工成本支出，確保工程質量減少工程返工費和工程移交后的保修費等。4.目標控制原則。前面講到確立成本控制目標，目標設定要現(xiàn)實可行，且目標要越具體越好，目標控制責任要落實到每個部門、甚至個人。在工作中，對責任部門(人)的業(yè)績進行日常評估和考察，并與部門的考核掛鉤，甚至與個人的工資待遇和晉升可能性掛鉤。5.動態(tài)控制原則。工程營造是成本動態(tài)控制的過程，要堅持動態(tài)控制，就是要時刻收集成本發(fā)生的實際值，與目標值對比，查找原因，修正控制措施。五、實施有效管理對工程成本控制有重要影響加強對施工單位的過程管理1．在選擇好的隊伍以后不要疏于管理。2．充分選擇與發(fā)揮各監(jiān)督主體的功能。3．合理安排甲方工程人員的工作重點。（二）跟施工企業(yè)、作業(yè)班組建立良好的溝通1．這是做好產(chǎn)品管理的關鍵。2．合理處理好雙方的經(jīng)濟利益關系，讓施工企業(yè)切合甲方的要求，總結出二點方法：①給合理的錢。②通過甲方辛勤努力，在專業(yè)技術、管理水平等方面展示甲方的能力，并在管理和技術上給施工單位必要的支持、幫助和服務，引領和帶動施工企業(yè)加強科學管理和執(zhí)行力，讓施工單位感覺到我們對他的真誠幫助，起到“傳、幫、帶”的作用。管理工作分層次進行管理層次要細分，針對不同層次采取不同管理方法：1.五個管理層次：施工企業(yè)→項目部→項目部內(nèi)部→作業(yè)班組→作業(yè)工人2.五個管理關系：①業(yè)主和施工企業(yè)②施工企業(yè)和項目部（項目經(jīng)理）③項目經(jīng)理和項目部其他管理人員④項目部和勞務班組⑤勞務班組承包人和作業(yè)工人（包工頭和農(nóng)民工）3.對各主體的解讀:對施工企業(yè)理解：是殼體，是平臺。對項目部理解：也是資源整合商。對作業(yè)班組理解：屬社會共享資源，為不同施工企業(yè)所共享，所屬人員基本處于社會底層，底層人員整體素質相對較低，難于規(guī)范化管理，且包工頭和農(nóng)民工之間關系復雜，容易引發(fā)社會問題。4.施工企業(yè)和項目部存在的現(xiàn)狀：①基本上實行內(nèi)部承包制(掛靠施工企業(yè))，企業(yè)和項目部間存在管理費價差的利益關系。②承包人對項目部的人員也是搭建起來的，內(nèi)部也存在磨合期，工作能力和觀念參差不齊，內(nèi)部管理人員流動性大，導致管理有時不能銜接。5.對不同的管理層次采取不同的管理方法和具體措施：(1)對施工企業(yè)：①合同管理是有效手段，并在合同中加強獎罰措施。②頻出橄欖枝，后續(xù)項目推薦許諾等。以擴大工程量來爭取利潤的增加。如：1億產(chǎn)值按8％計利潤是800萬元；10億產(chǎn)值按5％計利潤是5000萬元。讓施工企業(yè)（包括項目經(jīng)理）放眼未來，打出品牌，來博得市場與效益。(2)對作業(yè)班組：①加大施工技術等培訓，樣板先行，實物解讀。②適度的獎勵和經(jīng)濟處罰手段。③黑板報爆光：批評和表揚，抓住人總是愛面子的弱點。六、項目竣工結束后的“回頭看”工作項目竣工結束，項目