第7章　通信工程項(xiàng)目組織管理

7.1通信工程項(xiàng)目組織管理概述7.2工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)7.3項(xiàng)目經(jīng)理7.1通信工程項(xiàng)目組織管理概述項(xiàng)目管理的六要素包括：目的(客戶滿意度)、范圍、組織、質(zhì)量、時(shí)間、成本，如圖7-1所示。在項(xiàng)目實(shí)施中，這六個(gè)指標(biāo)能否達(dá)標(biāo)，關(guān)系到項(xiàng)目管理的成敗。其中，項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠組織來(lái)完成，而工程項(xiàng)目管理的一切工作也都要依托組織來(lái)進(jìn)行，科學(xué)合理的組織制度和組織機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目成功建設(shè)的組織保證。項(xiàng)目管理的發(fā)展可分為傳統(tǒng)項(xiàng)目管理和現(xiàn)代項(xiàng)目管理兩個(gè)階段。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段為20世紀(jì)40年代到70年代，其關(guān)注重點(diǎn)是項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和采購(gòu)等方面的管理。1.工程項(xiàng)目組織的概念1)組織企業(yè)的組織形式是指企業(yè)財(cái)產(chǎn)及社會(huì)化大生產(chǎn)的組織狀態(tài)，它表明一個(gè)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)構(gòu)成、內(nèi)部分工協(xié)作與外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的方式。項(xiàng)目組織(ProjectOrganization)是指一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行，通過(guò)項(xiàng)目創(chuàng)新價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，包括企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的部門或其他類似的機(jī)構(gòu)。這種項(xiàng)目組織不同于我們?nèi)粘Ｋf(shuō)的項(xiàng)目部，它是指一種專門的組織結(jié)構(gòu)。在一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，往往同時(shí)存在著運(yùn)行管理和項(xiàng)目管理兩種主要的管理模式，一些經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)經(jīng)常采用項(xiàng)目的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此項(xiàng)目管理本身的組織管理方式必然要受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、不同的項(xiàng)目組織方式在項(xiàng)目管理上都有不同的特點(diǎn)。2)工程項(xiàng)目組織工程項(xiàng)目組織是指工程項(xiàng)目的參加者、合作者為了優(yōu)化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)對(duì)所需資源進(jìn)行合理配置，按一定的規(guī)劃或規(guī)律構(gòu)成的整體，是工程項(xiàng)目行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)，是一種一次性、臨時(shí)性組織機(jī)構(gòu)。組織職能是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)每個(gè)組織成員規(guī)定及在工作中形成的合理的分工協(xié)作關(guān)系，對(duì)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的組織保證系統(tǒng)來(lái)確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則1)目標(biāo)任務(wù)原則設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的根本目的，就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對(duì)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一原則，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)明確該組織的發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等問題，這些問題是組織設(shè)計(jì)的大前提。這個(gè)前提不明確，組織設(shè)計(jì)工作將難以進(jìn)行。2)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的，而且必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的，權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才可能負(fù)起責(zé)任；責(zé)任是權(quán)力的約束，有了責(zé)任，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)就必須考慮可能產(chǎn)生的后果，不致于濫用權(quán)力；利益的大小決定了管理者是否愿意承擔(dān)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，利益大責(zé)任小的事情誰(shuí)都愿意去做，相反，利益小責(zé)任大的事情很難有人愿意去做，其積極性也會(huì)受到影響。3)分工協(xié)作原則及精干高效原則組織任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開組織內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，現(xiàn)代項(xiàng)目的管理工作量大、專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門又必須加強(qiáng)協(xié)作和配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理工作的順利開展，從而達(dá)到組織的整體目標(biāo)。4)管理幅度原則管理幅度又稱管理跨度，是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)量。受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一個(gè)上級(jí)主管所管轄的人數(shù)是有限的，但對(duì)于合適的標(biāo)準(zhǔn)則很難有一個(gè)確切的數(shù)目。一般認(rèn)為，跨度大小應(yīng)是有彈性限度的。上層領(lǐng)導(dǎo)的管理跨度為3～9人，以6～7人為宜；基層領(lǐng)導(dǎo)的管理跨度為10～20人，以12人為宜；中層領(lǐng)導(dǎo)的管理跨度介于上層領(lǐng)導(dǎo)的管理跨度和基層領(lǐng)導(dǎo)的管理跨度之間。同時(shí)，從管理效率的角度出發(fā)，每一個(gè)企業(yè)不同管理層次上主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理層次多數(shù)成反比的關(guān)系，因此在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，也必須考慮到有效管理幅度的制約。5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則統(tǒng)一指揮是指無(wú)論對(duì)哪一件工作來(lái)說(shuō)，一個(gè)下屬人員至少應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。權(quán)力制衡是指對(duì)于任何領(lǐng)導(dǎo)，其權(quán)力運(yùn)用必須受到監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)機(jī)構(gòu)或職務(wù)擁有者有嚴(yán)重?fù)p害組織的行為，則可以通過(guò)合法程序，制止其權(quán)力的運(yùn)用。6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用；而分權(quán)則是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而準(zhǔn)確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大問題。3.項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不僅要遵循一定原則，還要按照一定程序，其設(shè)置程序如圖7-2所示。7.2工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)7.2.1項(xiàng)目組織模型及分工項(xiàng)目組織管理是分層的，不同層次上的管理分工也不同，圖7-3所示為常見的項(xiàng)目組織模型及分工。項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是按照一定的活動(dòng)宗旨(管理目標(biāo)、活動(dòng)原則、功效要求等)，把項(xiàng)目的有關(guān)人員按工作任務(wù)的性質(zhì)劃分為若干層次，明確各層次的管理職能，并使其具有系統(tǒng)性、整體性的組織系統(tǒng)。高效率的組織機(jī)構(gòu)的建立是項(xiàng)目管理取得成功的組織保證。工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)包括項(xiàng)目法人單位(或稱建設(shè)單位，在合同中稱為甲方)的組織機(jī)構(gòu)與承包單位(如施工單位，在合同中稱為乙方)的組織機(jī)構(gòu)，雙方機(jī)構(gòu)密切配合才能完成項(xiàng)目任務(wù)，由于甲、乙雙方在項(xiàng)目建設(shè)中所處的地位、承擔(dān)的責(zé)任和目標(biāo)有一定區(qū)別，因此組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是不同的。7.2.2項(xiàng)目甲方組織機(jī)構(gòu)目前，主要采用的組織機(jī)構(gòu)形式有如下幾種。1.總承包管理方式總承包管理方式是指業(yè)主將建設(shè)項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)和施工任務(wù)發(fā)包給一家具有總承包資質(zhì)的承包商，即將勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備選購(gòu)、工程施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)和竣工驗(yàn)收等全部工作委托給一家大承包公司完成，待工程竣工后即將其啟用的方式，這種管理方式也叫全過(guò)程承包或交鑰匙管理。承擔(dān)這種任務(wù)的承包商可以是一體化的設(shè)計(jì)公司，也可以是由設(shè)計(jì)、器材供應(yīng)、設(shè)備制造廠及咨詢機(jī)構(gòu)等組成的聯(lián)合體?？偝邪芾矸绞较碌慕M織形式如圖7-4所示。項(xiàng)目甲方的組織機(jī)構(gòu)與我國(guó)投資管理體制關(guān)系極為密切，目前大部分項(xiàng)目實(shí)行的是計(jì)劃投資管理體制，國(guó)家是建設(shè)項(xiàng)目的投資主體，屬于項(xiàng)目業(yè)主。但由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程項(xiàng)目建設(shè)已向社會(huì)化、大生產(chǎn)化和專業(yè)化的客觀要求邁進(jìn)，原來(lái)經(jīng)常采用的建設(shè)單位自管方式和工程指揮部管理方式已經(jīng)基本不再采用。2.工程項(xiàng)目管理承包方式工程項(xiàng)目管理承包方式是指建設(shè)單位將整個(gè)工程項(xiàng)目的全部工作，包括可行性研究、場(chǎng)地準(zhǔn)備、規(guī)劃、勘察設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、設(shè)備采購(gòu)、施工監(jiān)理及工程驗(yàn)收等全部任務(wù)，都委托給工程項(xiàng)目管理專業(yè)公司實(shí)施的方式。工程項(xiàng)目管理專業(yè)公司派出項(xiàng)目經(jīng)理，再進(jìn)行招標(biāo)或組織有關(guān)專業(yè)公司共同完成整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目。工程項(xiàng)目管理承包方式下的組織形式如圖7-5所示。3.工程建設(shè)監(jiān)理方式工程建設(shè)監(jiān)理方式是指建設(shè)單位分別與承包商和監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂合同，由監(jiān)理機(jī)構(gòu)全權(quán)代表建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，對(duì)承包商進(jìn)行監(jiān)督的方式。建設(shè)單位不直接管理項(xiàng)目，而是委托監(jiān)理機(jī)構(gòu)來(lái)全權(quán)代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制。在這種方式下，項(xiàng)目的擁有權(quán)與管理權(quán)相分離，業(yè)主只需對(duì)項(xiàng)目制定目標(biāo)提出要求，并負(fù)責(zé)最后的工程驗(yàn)收即可。工程建設(shè)監(jiān)理方式是常用的一種建設(shè)管理方式，業(yè)主、承包商和監(jiān)理單位三者相互制約、互相依賴的關(guān)系可用三角形關(guān)系來(lái)表述，又稱“三角管理”，如圖7-6所示。7.2.3項(xiàng)目乙方組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目乙方是承擔(dān)項(xiàng)目的實(shí)施并為業(yè)主服務(wù)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。為完成承包合同所規(guī)定的施工任務(wù)及實(shí)施項(xiàng)目管理，施工單位必須組建自己的組織機(jī)構(gòu)，制定必要的規(guī)章制度，劃分并明確各層次、部門、崗位的職責(zé)和權(quán)力，監(jiān)理和形成管理信息系統(tǒng)及責(zé)任分擔(dān)系統(tǒng)，并通過(guò)規(guī)范化的活動(dòng)和信息流通實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。乙方組織機(jī)構(gòu)的組織形式包括以下幾種。1.直線職能制1)直線制直線制又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式，其特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是不切實(shí)際的。直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適用。2)職能制職能制又稱分職能或分部能，指行政組織同一層級(jí)橫向劃分為若干個(gè)部門，每個(gè)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。3)直線職能制直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一種組織形態(tài)，它將直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)形式，直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式如圖7-7所示。(1)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的概念及主要特征。直線職能制是指以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)指導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)余指導(dǎo)作用，無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人之間逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。(2)直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)。①優(yōu)點(diǎn)：把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。②缺點(diǎn)：部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策；直線部門與職能部門(參謀部門)之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)做出反應(yīng)。(3)直線職能制使用范圍。由于直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式具有的優(yōu)點(diǎn)，使得它在機(jī)構(gòu)組織中被普遍采用，而且采用的時(shí)間也較長(zhǎng)。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等一般也都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。2.工作隊(duì)制工作隊(duì)制組織結(jié)構(gòu)形式如圖7-8所示。1)工作隊(duì)制的特征(1)企業(yè)任命項(xiàng)目經(jīng)理，并從企業(yè)內(nèi)部招聘或抽調(diào)職能人員組成項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(混合工作隊(duì))。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立性很大，如圖7-8中大方框所示。(2)項(xiàng)目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原所在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員，如圖7-8中虛箭線所示。(3)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與項(xiàng)目同壽命。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤銷，所有人員仍需回到原所在部門和崗位。2)工作隊(duì)制的優(yōu)缺點(diǎn)工作隊(duì)制的優(yōu)點(diǎn)如下：(1)項(xiàng)目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的人員都是有專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)的，他們?cè)陧?xiàng)目管理中互相配合協(xié)同工作，可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。(2)各專業(yè)人員集中在現(xiàn)場(chǎng)辦公，辦事效率高，解決問題快。(3)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，用權(quán)干擾少，決策及時(shí)，指揮靈活。(4)項(xiàng)目與企業(yè)的結(jié)合部關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系。工作隊(duì)制的缺點(diǎn)如下：(1)由于人員都是臨時(shí)從各部門抽調(diào)而來(lái)的，互相不熟悉，難免配合不好。(2)各類人員在同一時(shí)期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均的情況，導(dǎo)致人員浪費(fèi)。特別是稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑。(3)人員長(zhǎng)期離開原部門，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對(duì)象，容易影響其積極性的發(fā)揮，而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)和不滿情緒。(4)職能部門的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，職能部門難以對(duì)他們進(jìn)行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，這削弱了職能部門的工作。當(dāng)人才緊缺或者對(duì)管理效率有很高要求時(shí)，不宜采用這種項(xiàng)目組織類型。3)工作隊(duì)制適用范圍工作隊(duì)制項(xiàng)目組織是一種按照對(duì)象原則組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，可獨(dú)立地完成任務(wù)，適用于大型項(xiàng)目、工期要求緊迫的項(xiàng)目，或要求多工種多部門密切配合的項(xiàng)目。它要求項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)高，指揮能力強(qiáng)，有快速組織隊(duì)伍及善于指揮來(lái)自各方人員的能力。3.部門控制式部門控制式是按照職能原則來(lái)建立項(xiàng)目組織形式的方式，如圖7-9所示。1)部門控制式的特征部門控制式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，由被委托的部門(施工隊(duì))領(lǐng)導(dǎo)，如圖7-9中虛線框所示。2)部門控制式的優(yōu)缺點(diǎn)部門控制式的優(yōu)點(diǎn)如下：(1)人才作用發(fā)揮較充分，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。(2)從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)，時(shí)間短。(3)職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡(jiǎn)單。(4)項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)須專門培訓(xùn)便容易進(jìn)入狀態(tài)。部門控制式的缺點(diǎn)如下：(1)不能適用大型項(xiàng)目管理需要。(2)不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。3)部門控制式的適用范圍部門控制式組織形式適用于小型的、專業(yè)性較強(qiáng)，不需涉及眾多部門的施工項(xiàng)目。4.矩陣制矩陣制是我國(guó)推行項(xiàng)目管理最理想、最典型的組織形式，它把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來(lái)，在傳統(tǒng)的直線職能制的基礎(chǔ)上加上橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者構(gòu)成正如數(shù)學(xué)上的矩陣結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工全過(guò)程負(fù)責(zé)，矩陣中每個(gè)職能人員都受雙重領(lǐng)導(dǎo)，但部門的控制力大于項(xiàng)目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項(xiàng)目的需要和忙閑程度，在項(xiàng)目之間調(diào)配部門人員，其形式如圖7-10所示。利用矩陣組織形式可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，目標(biāo)控制，節(jié)點(diǎn)考核。1)矩陣制的特征(1)項(xiàng)目組織(作業(yè)層)是臨時(shí)性的，而專業(yè)職能部門(管理層)則是永久性的。(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)專業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，可以提高人才利用效率。(3)項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)控制、調(diào)用職能人員。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時(shí)，可以向職能部門求援或要求調(diào)換。(4)項(xiàng)目經(jīng)理的工作由多個(gè)職能部門支持，項(xiàng)目經(jīng)理沒有人員包袱。但矩陣制組織要求項(xiàng)目經(jīng)理在水平方向和垂直方向都有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對(duì)整個(gè)企業(yè)組織和項(xiàng)目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。2)矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣制的優(yōu)點(diǎn)如下：(1)一個(gè)專業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮其作用，大大提高了人才利用效率。(2)有利于人才的全面培養(yǎng)，不同知識(shí)背景的人可在合作中互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，在實(shí)踐中拓寬知識(shí)面；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以使人才得到深厚的訓(xùn)練。矩陣制的缺點(diǎn)如下：(1)由于人員來(lái)自各職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項(xiàng)目上的力量減弱，項(xiàng)目組織的作用發(fā)揮往往受到影響，同時(shí)由于人員在項(xiàng)目中的動(dòng)態(tài)性，互相可能不熟悉，容易發(fā)生配合生疏狀況。(2)管理人員如果身兼多職地管理多個(gè)項(xiàng)目，便往往難以確定管理項(xiàng)目的優(yōu)先順序，有時(shí)難免顧此失彼。(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目組織中的成員既要接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。如果雙方領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)觀點(diǎn)不一致時(shí)，將會(huì)使工作人員難以適從。3)矩陣制的適用范圍矩陣制組織適用于同時(shí)承擔(dān)著多個(gè)需要進(jìn)行項(xiàng)目管理的工程企業(yè)；也適用于大型、復(fù)雜的施工項(xiàng)目。5.事業(yè)部制事業(yè)部制是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是直線職能制高度發(fā)展的產(chǎn)物，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)通用汽車公司。目前，在歐、美、日等地區(qū)和國(guó)家，這種結(jié)構(gòu)已被廣泛采用。事業(yè)部制可分為按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制和按地區(qū)劃分的事業(yè)部制，其組織形式如圖7-11所示。1)事業(yè)部制特征(1)各事業(yè)部具有自己特有的產(chǎn)品或市場(chǎng)。事業(yè)部根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和基本決策進(jìn)行管理，對(duì)企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。(2)在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和政策完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。(3)在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。2)事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制項(xiàng)目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有利于企業(yè)迅速適應(yīng)環(huán)境變化，加強(qiáng)項(xiàng)目管理。尤其當(dāng)企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實(shí)行作業(yè)層和經(jīng)營(yíng)管理層分離時(shí)，事業(yè)部制組織可以提高項(xiàng)目應(yīng)變能力，積極調(diào)動(dòng)各方積極性。(2)缺點(diǎn)：由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。事業(yè)部組織相對(duì)來(lái)說(shuō)比較分散，協(xié)調(diào)難度度較大，應(yīng)通過(guò)制度加以約束，否則容易發(fā)生失控。所以，這種形式對(duì)公司總部的管理工作要求較高。3)事業(yè)部制的適用范圍當(dāng)企業(yè)承攬的工程類型較多，工程任務(wù)所在地區(qū)分散，或經(jīng)營(yíng)范圍開始出現(xiàn)多樣化時(shí)，采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)有利于提高管理效率。需要注意的是，若一個(gè)地區(qū)只有一個(gè)項(xiàng)目，且沒有后續(xù)工程時(shí)，則不宜設(shè)立事業(yè)部。事業(yè)部與地區(qū)市場(chǎng)同壽命，地區(qū)沒有項(xiàng)目時(shí)，該事業(yè)部應(yīng)當(dāng)撤銷。6.工程項(xiàng)目組織形式的選擇工程項(xiàng)目的每種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此，選擇組織形式時(shí)需要注意以下幾個(gè)方面：(1)適應(yīng)施工項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，使項(xiàng)目的資源配置需求可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化組合，能夠連續(xù)、均衡施工。(2)有利于施工項(xiàng)目管理依據(jù)企業(yè)的正確戰(zhàn)略決策及決策的實(shí)施能力，適應(yīng)環(huán)境，提高綜合效益。(3)有利于強(qiáng)化對(duì)內(nèi)、對(duì)外的合同管理。(4)組織形式要為項(xiàng)目經(jīng)理的指揮和項(xiàng)目經(jīng)理部的管理創(chuàng)造條件。(5)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目與企業(yè)本部距離及項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力確定組織形式，做到層次簡(jiǎn)化、分權(quán)明確、指揮靈活。7.項(xiàng)目組織的應(yīng)用在實(shí)際應(yīng)用中，組織系統(tǒng)一般有多種模式，如基于職能的劃分方式，即每一職能部門對(duì)應(yīng)一種專業(yè)分工；也有基于項(xiàng)目的劃分方式，即每一個(gè)部門或項(xiàng)目組負(fù)責(zé)一個(gè)或一類項(xiàng)目，其責(zé)任隨著項(xiàng)目的開始而開始，隨著項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，這種模式在通信行業(yè)比較常用。在基于職能的組織模式中，也存在項(xiàng)目管理，但其往往只局限在職能部門內(nèi)，當(dāng)項(xiàng)目跨越職能部門時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)以下4種可能的情況，如表7-1所示。上述4種項(xiàng)目組織方式都可能會(huì)出現(xiàn)在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中，它們對(duì)項(xiàng)目管理的支持程度是不同的。特別是前3種矩陣式結(jié)構(gòu)，在這3種結(jié)構(gòu)中，跨越部門的項(xiàng)目組織與職能部門之間往往會(huì)存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)期望等方面。從根本上說(shuō)，應(yīng)該從項(xiàng)目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化，這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮解決的問題?；陧?xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的。由于項(xiàng)目管理的方法被越來(lái)越多的企業(yè)采納，甚至有的企業(yè)采用項(xiàng)目管理方法來(lái)管理企業(yè)的運(yùn)行，特別是在強(qiáng)調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績(jī)效考核等具體明確，使得項(xiàng)目管理的方法更容易得到應(yīng)用。企業(yè)的運(yùn)行具有穩(wěn)定、重復(fù)的特點(diǎn)，而項(xiàng)目則具有臨時(shí)、獨(dú)特、逐步優(yōu)化的特點(diǎn)，因此項(xiàng)目管理過(guò)程也往往帶有其獨(dú)特性和未知性。這就更需要面向目標(biāo)的管理，要讓項(xiàng)目的參與者都充分了解項(xiàng)目的目標(biāo)，并為達(dá)到共同的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用，項(xiàng)目有關(guān)信息在項(xiàng)目組中需要充分地共享，這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是有很大差異的。如果說(shuō)軍隊(duì)是傳統(tǒng)層級(jí)組織的代表，那么項(xiàng)目管理的組織方式就更像樂隊(duì)，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個(gè)樂譜和自己的角色，主動(dòng)配合整個(gè)樂隊(duì)的演奏，通過(guò)出色地完成自己的演奏而為整個(gè)樂隊(duì)添色。這是項(xiàng)目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級(jí)管理的最大差別。7.3項(xiàng)目經(jīng)理7.3.1項(xiàng)目經(jīng)理概述1.項(xiàng)目經(jīng)理的概述從職業(yè)角度講，項(xiàng)目經(jīng)理是指企業(yè)建立以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心，為對(duì)項(xiàng)目實(shí)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本管理的責(zé)任保證體系和全面提高項(xiàng)目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。項(xiàng)目經(jīng)理是為項(xiàng)目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成全部項(xiàng)目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。建設(shè)工程項(xiàng)目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項(xiàng)目上的全權(quán)代表人。在企業(yè)內(nèi)部，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程及全部工作的總負(fù)責(zé)人，對(duì)外可以作為企業(yè)法人的代表在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)，處理項(xiàng)目事務(wù)，這就決定了項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的中心地位，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部及項(xiàng)目起著舉足輕重的作用。在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實(shí)施難度加大，業(yè)主越來(lái)越趨向把選擇的競(jìng)爭(zhēng)移至項(xiàng)目前期階段，從過(guò)去的純施工技術(shù)方案的競(jìng)爭(zhēng)，逐漸過(guò)渡到設(shè)計(jì)方案的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)到以管理為重點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)主在選擇項(xiàng)目管理單位和承包商時(shí)十分注重對(duì)其項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)和能力的審查，并將其作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。而許多項(xiàng)目管理公司和承包商將項(xiàng)目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個(gè)重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。2008年前，項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò)工程項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證，證書由國(guó)家交通、水利、通信等專業(yè)部門頒發(fā)。2008年后，項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書停止使用，建設(shè)部發(fā)出《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資質(zhì)制度過(guò)渡有關(guān)問題的補(bǔ)充通知》(建辦市[2007]54號(hào))，其中明確指出，項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書將于2008年2月27日開始停止使用，按照注冊(cè)建造師制度有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，通過(guò)考試取得建造師資格證書的，應(yīng)當(dāng)在3個(gè)月內(nèi)完成專業(yè)注冊(cè)。2.項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理接受企業(yè)、建設(shè)單位或建設(shè)監(jiān)理單位的檢查與監(jiān)督，及時(shí)處理工程施工中的問題，按期匯總和上報(bào)報(bào)表、資料等。其具體任務(wù)主要包括：(1)確定項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)并配備相應(yīng)人員，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目組織的核心，而項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部工作。(2)制定崗位責(zé)任制等各項(xiàng)規(guī)章制度，以有序地組織項(xiàng)目、開展工作。(3)制定項(xiàng)目管理總目標(biāo)、階段性目標(biāo)以及總體控制計(jì)劃，并實(shí)施控制，保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。(4)及時(shí)準(zhǔn)確地做出項(xiàng)目管理決策，嚴(yán)格管理，保證合同的順利實(shí)施。(5)協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織內(nèi)部及外部各方面關(guān)系，履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更，并代表企業(yè)法人在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行有關(guān)簽證。(6)建立完善的內(nèi)部和外部信息管理系統(tǒng)，確保信息暢通無(wú)阻、工作高效進(jìn)行。7.3.2項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制1.項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的概念項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的工程總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任制度。根據(jù)我國(guó)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》的要求，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是實(shí)現(xiàn)承建工程項(xiàng)目合同目標(biāo)，提高工程效益和企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)管理模式。項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行持證上崗制度，對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本和文明施工等全面負(fù)責(zé)。2.項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部是由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目經(jīng)理部也就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理(項(xiàng)目法人)和一支隊(duì)伍的組合體，是一次性的具有彈性的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)。建設(shè)有效的項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目經(jīng)理的首要職責(zé)。項(xiàng)目施工是指根據(jù)工程建設(shè)項(xiàng)目所具有的單件性特點(diǎn)，組建一次性項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)承建工程實(shí)施全面、全員和全過(guò)程管理。項(xiàng)目經(jīng)理部既然是組織機(jī)構(gòu)，其設(shè)置就要遵循組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則，根據(jù)建設(shè)單位或施工單位選擇具體形式，設(shè)立的基本步驟如下：(1)根據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，確定項(xiàng)目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。(2)確定項(xiàng)目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。(3)確定人員、職責(zé)、權(quán)限。(4)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行目標(biāo)分解。(5)組織有關(guān)人員制定規(guī)章制度和目標(biāo)責(zé)任考核、獎(jiǎng)懲制度。3.不同建設(shè)主體的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于任意建設(shè)主體，項(xiàng)目經(jīng)理的基本任務(wù)和職責(zé)都是有共性的，但不同建設(shè)主體的項(xiàng)目經(jīng)理，因其代表的利益不同，承擔(dān)工作的范圍不同，任務(wù)和職責(zé)不可能完全相同。這里，主要介紹建設(shè)單位和施工單位項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)及職責(zé)。1)建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理即投資單位領(lǐng)導(dǎo)和組織一個(gè)完整工程項(xiàng)目建設(shè)的總負(fù)責(zé)人。一些小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理可由一個(gè)人擔(dān)任，但對(duì)一些規(guī)模大、工期長(zhǎng)且技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目，則由工程總負(fù)責(zé)人、工程投資控制者、進(jìn)度控制者、質(zhì)量控制者及合同管理者等人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行管理。建設(shè)單位也可配備分階段項(xiàng)目經(jīng)理，如準(zhǔn)備階段項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目經(jīng)理和施工階段項(xiàng)目經(jīng)理等。建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)包括：(1)確定項(xiàng)目職責(zé)目標(biāo)，明確各主要人員的職責(zé)分工。(2)確定項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。(3)負(fù)責(zé)可行性報(bào)告及設(shè)計(jì)任務(wù)書的編制。(4)控制工程投資額。(5)控制工程進(jìn)度和工期。(6)控制工程質(zhì)量。(7)管好合同，在合同有變動(dòng)時(shí)，及時(shí)做出調(diào)整和安排。(8)制定項(xiàng)目技術(shù)文件和管理制度。(9)審查批準(zhǔn)與項(xiàng)目有關(guān)的物資采購(gòu)活動(dòng)。(10)其他各方面職責(zé)，包括協(xié)調(diào)工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等。2)施工單位項(xiàng)目經(jīng)理施工單位項(xiàng)目經(jīng)理即施工單位對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目施工的總負(fù)責(zé)人，是施工項(xiàng)目經(jīng)理部最高負(fù)責(zé)者和組織者。項(xiàng)目經(jīng)理部由工程項(xiàng)目施工負(fù)責(zé)人、施工現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人、施工成本負(fù)責(zé)人、施工進(jìn)度控制者、施工技術(shù)與質(zhì)量控制者、合同管理控制者等人員組成。施工項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是由其所承擔(dān)的任務(wù)決定的，施工項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行以下職責(zé)：(1)貫徹執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管理制度。(2)嚴(yán)格維護(hù)財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人的利益關(guān)系。(3)簽訂和組織履行《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，執(zhí)行企業(yè)和業(yè)主簽訂的《項(xiàng)目承包合同》中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款。(4)對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。(5)組織編制工程項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)，并組織實(shí)施。(6)根據(jù)公司年(季)度施工生產(chǎn)計(jì)劃，組織編制季(月)度施工計(jì)劃，并嚴(yán)格履行。(7)科學(xué)組織和管理進(jìn)入項(xiàng)目工地的人、財(cái)、物資源，協(xié)調(diào)和處理與相關(guān)單位之間的關(guān)系。(8)組織制定項(xiàng)目經(jīng)理部各類管理人員的職責(zé)權(quán)限和各項(xiàng)規(guī)章制度，定期向公司經(jīng)理報(bào)告工作。(9)做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計(jì)并做好項(xiàng)目經(jīng)理部解體與善后工作。3)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限為了給項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)造履行職責(zé)的條件，企業(yè)必須給項(xiàng)目經(jīng)理一定的權(quán)限，包括：參與企業(yè)進(jìn)行的施工項(xiàng)目投標(biāo)和簽訂施工合同權(quán)力、用人決策權(quán)、現(xiàn)場(chǎng)管理權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、