第二章 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

醫(yī)藥市場營銷學(xué)

MedicalMarketing

授課教師：潘小毅

第二章

Chapter2

醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

Pharmaceuticalmarketandpharmaceuticalmarketing

1、試從營銷的角度理解醫(yī)藥市場?

2、什么是市場營銷和醫(yī)藥市場營銷？

3、醫(yī)藥市場營銷管理過程？

4、簡述市場營銷哲學(xué)的演變?

上一章內(nèi)容

１、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃

2、醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃（重點）

3、醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

4、醫(yī)藥市場營銷組合

本章內(nèi)容引導(dǎo)案例

從美麗“太太”到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元”，

2001年6月8日，深圳太太藥業(yè)股份有限公司在上海證交所掛牌上市，融資17億元。有了資金來源后，2002年4月，太太完成了兩大戰(zhàn)略擴張行為：1、2002年4月3日，太太宣告收購健康藥業(yè)中國有限公司100%的股權(quán)及購買鷹牌注冊商標(biāo)所有權(quán)。2、2002年4月，太太藥業(yè)通過收購麗珠藥業(yè)股份成為麗珠藥業(yè)的第一大股東。

一、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃Pharmaceuticalenterprisesandstrategicplanning

醫(yī)藥企業(yè)能否在愈加開放和競爭愈加激烈的市場上求得生存和發(fā)展，很大程度上取決于企業(yè)的營銷活動能否適應(yīng)外部的環(huán)境變化，而聯(lián)結(jié)企業(yè)與環(huán)境的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

《禮記·中庸》

沒有事先的計劃和準(zhǔn)備，就不能獲得戰(zhàn)爭的勝利。

《毛澤東選集·論持久戰(zhàn)》

普華永道咨詢公司(分布在全球148個國家及地區(qū)超過13萬的專業(yè)人士)在一項關(guān)于企業(yè)經(jīng)營趨勢的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：世界上快速發(fā)展的企業(yè)當(dāng)中三分之二的企業(yè)都是制定了企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的。這項調(diào)查還表明：

1、制定了營銷戰(zhàn)略計劃從新產(chǎn)品或新服務(wù)中獲勝的比例明顯高于那些沒有制定計劃的企業(yè)；2、有戰(zhàn)略計劃的企業(yè)在過去5年內(nèi)的銷售增長率比沒有計劃的企業(yè)要高69%；（普華永道咨詢公司）（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念EnterpriseStrategy

1、目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派：該學(xué)派的主要代表人物有安德魯（KRAndreus）、錢德勒（ADChandler）和魁因（J.B.Quinn）等。企業(yè)戰(zhàn)略所要解決的問題是企業(yè)的長期目的和目標(biāo)。

2、競爭戰(zhàn)略學(xué)派：該學(xué)派的主要代表人物是邁克爾?波特（MichaelPotter）。企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3、資源配置學(xué)派：該學(xué)派的主要代表人物有安索夫（H.I.Ansoff）、申德爾（DEShendle）和霍夫（CWHofer）等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是資源配置。通過合理的資源配置，使企業(yè)的資源配置與環(huán)境要求相適應(yīng)，并指導(dǎo)和解決企業(yè)發(fā)展中的一切重要問題。企業(yè)戰(zhàn)略

從廣義角度講，企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為：

在內(nèi)外環(huán)境變化和激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下，對企業(yè)發(fā)展的宗旨和使命，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和發(fā)展目標(biāo)，以及實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的保障措施等做出的具有全局性、根本性和長遠性的總體謀劃。

(EnterpriseStrategy)（二）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司級戰(zhàn)略：多產(chǎn)品公司總戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（A產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）B業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（B產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）C業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（C產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）市場營銷策略生產(chǎn)制造策略研究與開發(fā)策略財務(wù)管理策略人力資源開發(fā)與管理策略（三）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的特征

Thecharacteristicsofstrategicpharmaceuticalenterprises全局性適應(yīng)性長期性和相對穩(wěn)定性（四）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程

Pharmaceuticalenterprisesingeneralhavestrategicplanning

1、發(fā)現(xiàn)問題(醫(yī)藥企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，內(nèi)部環(huán)境的演變趨勢，經(jīng)濟效益的發(fā)展趨勢

)2、評估問題的重要性3、分析問題4、提出與問題有關(guān)的戰(zhàn)略5、發(fā)展戰(zhàn)略計劃并形成行動方案二、醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃Theoverallstrategicofpharmaceuticalenterprises（一）醫(yī)藥企業(yè)任務(wù)的確定1、確定醫(yī)藥企業(yè)任務(wù)的影響因素

①企業(yè)的發(fā)展歷史及其特色(例如，企業(yè)的品牌、過去的歷史、文化延續(xù)等等)

②管理者偏好③市場環(huán)境英特爾—“成為個人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個人計算機成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動個人計算機技術(shù)前進的一個無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

④企業(yè)資源部分企業(yè)任務(wù)/使命示例福瑞堂：福瑞堂人在“愿天下人因我們而健康幸?！钡钠髽I(yè)愿景導(dǎo)航下，堅持“立足健康行業(yè)，做健康企業(yè)”的經(jīng)營原則，秉承公司“忠誠敬業(yè)、認(rèn)真負責(zé)”的核心價值準(zhǔn)則，去實現(xiàn)“用科技服務(wù)人類健康，用心做好藥”的企業(yè)使命。輝瑞：我們將努力不懈，讓輝瑞成為全球首屈一指的企業(yè)，貢獻病患者、顧客、同仁、投資者、事業(yè)伙伴，以及輝瑞植根發(fā)展的社區(qū)。eBay公司：我們幫助人們在地球上便利地交換任何東西。我們將繼續(xù)強化所有參與者的在線交易體驗，包括收集者、經(jīng)銷商、小企業(yè)、獨特產(chǎn)品的尋求著、買便宜貨的人和投機銷售者和瀏覽者。彼得德魯克：五個經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？

華為：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。圣祖德醫(yī)療公司：為全世界心血管病人的治療提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。2、撰寫醫(yī)藥企業(yè)任務(wù)書

(企業(yè)應(yīng)以書面報告的形式提出本企業(yè)的任務(wù)，即企業(yè)任務(wù)書)

①

貫徹市場營銷觀念②切實可行

③鼓舞人心④簡潔明確華為：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。圣祖德醫(yī)療公司：為全世界心血管病人的治療提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。(二)醫(yī)藥企業(yè)目標(biāo)的確定Pharmaceuticalenterprisessetgoals多重性數(shù)量性時限性可行性1、概括而言，主要包括：①市場目標(biāo)②利潤目標(biāo)③技術(shù)目標(biāo)④人力資源目標(biāo)⑤職工積極性目標(biāo)⑥社會責(zé)任目標(biāo)

2、企業(yè)制定的目標(biāo)必須符合下列要求：企業(yè)目標(biāo)示例一、企業(yè)使命廣義的使命——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。狹義的使命——在市場經(jīng)濟國家制造和銷售小汽車和卡車。二、企業(yè)目標(biāo)

1.在1988~1993年期間公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達到16%。

2.到1990年底公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年單位成本下降4%。（三）規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)投資組合1.醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分（1）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,SBU(StrategicBusinessUnits)

指企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。（一個部門or某類產(chǎn)品or某種產(chǎn)品……）（2）特征：有獨立的業(yè)務(wù)；（一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體）有不同的任務(wù)；（有區(qū)別于其它業(yè)務(wù)單位的具體任務(wù)）有自己的競爭者；掌握一定資源，并有自己的管理班子；能從戰(zhàn)略計劃中獲得好處（業(yè)績績效）；可獨立計劃其它業(yè)務(wù)，可擴展相關(guān)業(yè)務(wù)或新的業(yè)務(wù)。（3）說明：堅持需求、顧客導(dǎo)向而不是產(chǎn)品、技術(shù)導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)切實可行而不要包羅太廣，以免失去共同的經(jīng)營主線2.醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評價（1）波士頓矩陣(BCG)（2）通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣

行業(yè)吸引力:市場規(guī)模、年市場成長率、歷史毛利率、競爭密集程度、技術(shù)要求、通貨膨脹、能源要求、環(huán)境影響、社會、政治、法律。

業(yè)務(wù)能力：市場份額、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、分銷網(wǎng)、促銷效率、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物資供應(yīng)、開發(fā)研究實績、管理人員。(四)醫(yī)藥企業(yè)成長戰(zhàn)略規(guī)劃PharmaceuticalEnterpriseGrowthStrategicPlanning1、密集型戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場還有發(fā)展?jié)摿r

（

密集型戰(zhàn)略的三種方式）

（1）市場滲透（marketpenetration）即企業(yè)通過加強市場營銷，如加大促銷工作的力度、增加銷售渠道、降低產(chǎn)品售價等等，努力增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上占有的份額。企業(yè)可以采取的措施主要有三類：

①鼓勵現(xiàn)有顧客更多的購買。②爭取競爭者的顧客。③設(shè)法吸引新顧客。

（2）市場開發(fā)市場開發(fā)（marketdevelopment）即企業(yè)盡力為產(chǎn)品尋找新的市場，滿足新市場對產(chǎn)品的需要。企業(yè)可采取的措施主要有三種：①尋找目標(biāo)市場的潛在顧客。

(企業(yè)將宣傳口號變?yōu)椤啊痢廖杆?，常備良藥?

②尋找新的銷售渠道。

③擴大銷售區(qū)域范圍。(3)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)即企業(yè)向現(xiàn)有市場上提供改進產(chǎn)品或新的產(chǎn)品，以吸引消費者，增加銷量。

如天津中美史克制藥公司在原有的市場上推出了“新康泰克”產(chǎn)品，使“PPA(苯丙醇胺)事件”得到很好的化解，鞏固了自己的市場地位。

舒爾茨一來到星巴克公司就認(rèn)識到：在咖啡市場上還存在未被滿足的利基市場，即直接向顧客提供美味咖啡。這也成為星巴克公司的市場滲透戰(zhàn)略；成長過程中：將西雅圖模式成功地應(yīng)用到其他市場上，即市場開發(fā)戰(zhàn)略；當(dāng)在全球各大城市都建立起品牌形象后，星巴克開始實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，例如：開始提供一些店內(nèi)商品，包括精選音樂CD、與通信運營商T-mobile合作建立的“熱點”無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)保證接入互聯(lián)網(wǎng)速度很快以及后來在中國本土市場上賣茶咖啡、經(jīng)典紅茶拿鐵等。最后，星巴克也實施了多樣化成長戰(zhàn)略：提供星巴克冰淇淋并收購了泰舒茶（TazoTea）零售公司。星巴克（StarBucks）2

、一體化戰(zhàn)略——企業(yè)所在行業(yè)的吸引力和發(fā)展?jié)摿Υ?/p>

①后向一體化（backwardintegration）即生產(chǎn)制造企業(yè)通過收購或兼并策略來控制一個或幾個原材料供應(yīng)商。如：四川科倫藥業(yè)水平一體化（horizontalintegration）即企業(yè)擁有或控制同行業(yè)的競爭企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)或增加產(chǎn)品種類，達到強強聯(lián)合的目的。如：拜耳收購白加黑

前向一體化（forwardintegration）即生產(chǎn)制造企業(yè)控制商業(yè)銷售企業(yè)，即控制銷售渠道。如：浙江海正藥業(yè)Forward

制藥業(yè)巨頭默克（Merck）公司已經(jīng)不再僅僅單純地開發(fā)和銷售藥品，它還收購了藥品直郵銷售商美克保健公司，并與杜邦公司合資建立了研發(fā)基地。

四川科倫藥業(yè)為中國大輸液行業(yè)的巨頭之一，2001年通過后向一體化并購了新都藍劍五星玻瓶廠，實現(xiàn)了大輸液容器的自我生產(chǎn)和供應(yīng)，降低了成本，提升了產(chǎn)品的價格競爭力。

BACK并購：目標(biāo)公司控股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移的各種產(chǎn)權(quán)交易形式的總稱。一般包括有：合并、收購、兼并。

拜耳和東盛科技在北京簽署并購協(xié)議，拜耳耗資人民幣10.72億元收購東盛止咳及感冒類西藥非處方藥業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，即白加黑、小白、信力3個品牌和相關(guān)銷售部門。拜耳對東盛產(chǎn)品的重金買入源自自身OTC擴張的戰(zhàn)略需要。拜耳醫(yī)藥保健主席阿瑟.希金斯在簽約儀式上就曾表示，“此項交易符合拜耳醫(yī)藥保健加強OTC業(yè)務(wù)的全球戰(zhàn)略。我們很高興能夠在本地市場獲得這樣一個機會來進一步加強我們的業(yè)務(wù)。”據(jù)了解，拜耳和東盛雙方交割完畢之后拜耳會對產(chǎn)品和銷售隊伍及網(wǎng)絡(luò)進行整合，成立全資子公司，除繼續(xù)運作原有的3個品牌之外，還會注入拜耳本身的OTC產(chǎn)品。

BACK2005年浙江海正藥業(yè)完成對浙江省醫(yī)藥工業(yè)公司39％的股權(quán)收購，累計占有其股權(quán)超過51％，實現(xiàn)絕對控股。海正選擇了浙江省醫(yī)藥工業(yè)有限公司這個銷售額在浙江排名第三、具有完整客戶資源和網(wǎng)絡(luò)體系、營銷團隊富有能力和沖勁的醫(yī)藥商業(yè)公司，再次利用前向一體化的縱向并購獲取了營銷能力。

BACK3、多元化戰(zhàn)略DiversificationStrategy①同心多元化（concentricdiversification）

即企業(yè)研發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品具有相似技術(shù)特征的新產(chǎn)品，來吸引更多的新顧客。

②水平多元化（horizontaldiversification）即企業(yè)利用不同的技術(shù)生產(chǎn)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品不同的新產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場上組織銷售。

③集團多元化（conglomeratediversification）即企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品，并在全新的市場上組織銷售。

集團多元化戰(zhàn)略

華潤集團有限公司零售、電力、飲品、地產(chǎn)、食品、醫(yī)藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃氣、壓縮機、策略投資。

康美藥業(yè)與海王生物醫(yī)藥企業(yè)借助保健食品進入食品領(lǐng)域已屬常態(tài)，但是國內(nèi)藥企涉足乳制品等快消品還不多見。近日，以康美藥業(yè)收購上海兩家食品公司、海王生物收購海王食品為代表的收購事件吹響了藥企進軍快速消費食品領(lǐng)域的號角。

康美藥業(yè)12月23日宣布，公司以2393.77萬元和1525.03萬元分別收購上海美峰和上海金像兩家食品公司100%