第十四章戰(zhàn)略管理會計

第十四章戰(zhàn)略管理會計第一節(jié)戰(zhàn)略管理會計概述

第二節(jié)

戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容

第三節(jié)

戰(zhàn)略管理會計在實際中的應(yīng)用

第一節(jié)戰(zhàn)略管理會計概述戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生與發(fā)展戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵及特征戰(zhàn)略管理會計的基本程序戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生與發(fā)展※社會生產(chǎn)力的飛速發(fā)展導(dǎo)致戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生

※戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展及完善促成了戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生

戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵及特征戰(zhàn)略管理會計是指以協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制定競爭戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略規(guī)劃，從而促使企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展為目的，能夠從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析和思考，既提供顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也提供本企業(yè)與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個會計分支。

戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵及特征戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計相比具有以下幾個主要特征：

☆拓寬了傳統(tǒng)管理會計的研究范圍

☆提供多樣化的會計信息

☆改進(jìn)了項目及業(yè)績評價的尺度

☆內(nèi)部管理和控制方法不斷創(chuàng)新

戰(zhàn)略管理會計的基本程序■確定企業(yè)目前的宗旨和目標(biāo)

■分析環(huán)境

■分析企業(yè)的資源

■發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，識別優(yōu)勢和劣勢

■重新評估企業(yè)的宗旨和目標(biāo)

■制定戰(zhàn)略

■組織實施

■評價并反饋信息

第二節(jié)

戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容

戰(zhàn)略管理的基本體系戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容戰(zhàn)略管理的基本體系戰(zhàn)略管理具有長期性、全局性和層次性的特點。它可以劃分為三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略及職能層戰(zhàn)略。相對而言，公司層戰(zhàn)略及經(jīng)營層戰(zhàn)略的確定與企業(yè)外部的聯(lián)系更加緊密。

戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容◆企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析◆價值鏈分析◆競爭能力分析◆戰(zhàn)略定位

一、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析任何企業(yè)都是在一定的外部環(huán)境中利用一定的內(nèi)部條件來開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。進(jìn)行戰(zhàn)略管理，必須從分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境入手。

二、價值鏈分析◎企業(yè)的價值鏈分析◎產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析

價值鏈分析---企業(yè)的價值鏈分析企業(yè)的價值鏈分析是指對產(chǎn)品的整個價值鏈（包括從產(chǎn)品所需材料的供應(yīng)者、設(shè)計與生產(chǎn)、直至產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)）所進(jìn)行的分析。這種分析的對象比較寬泛，包括供應(yīng)商、企業(yè)本身以及顧客；分析的內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品生產(chǎn)合理配合分析、作業(yè)鏈分析以及成本動因分析。

價值鏈分析---產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析是指整個產(chǎn)業(yè)的縱向整體分析。即從產(chǎn)業(yè)的最初原料開發(fā)開始，經(jīng)過若干個不同產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，直至最終產(chǎn)品被用戶消費(fèi)結(jié)束的完整過程。主要進(jìn)行投資收益率分析、成本動因分析等。

三、競爭能力分析企業(yè)的競爭能力分析又稱SWOT分析，是指對企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅所進(jìn)行的分析。

競爭能力分析---競爭能力的判斷△同行業(yè)中不同企業(yè)內(nèi)部資源的對比

△潛在或新進(jìn)入者的障礙分析

△企業(yè)退出的抉擇

△替代產(chǎn)品的威脅分析

△供應(yīng)商的討價還價能力分析

△顧客的討價還價能力分析

四、戰(zhàn)略定位

□公司層的戰(zhàn)略定位

□經(jīng)營層的戰(zhàn)略定位

公司層的戰(zhàn)略定位

---經(jīng)營類型及經(jīng)營范圍的抉擇

每個企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)價值鏈的一部分或幾部分或全部，決定企業(yè)應(yīng)處于價值鏈的哪個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略決策建立在企業(yè)自身相對優(yōu)勢確定的基礎(chǔ)之上，即企業(yè)在哪個環(huán)節(jié)上能夠發(fā)揮其優(yōu)勢并能為顧客提供更多、更好的服務(wù)而獲得更多的利潤，企業(yè)的產(chǎn)品就應(yīng)定位在這里。

公司層的戰(zhàn)略定位

---企業(yè)的宗旨和目標(biāo)的抉擇

企業(yè)的宗旨和目標(biāo)是企業(yè)競爭戰(zhàn)略思想的充分體現(xiàn)，它是企業(yè)的長期規(guī)劃和未來的長期努力方向。一般企業(yè)所確定的宗旨和目標(biāo)應(yīng)高度概括，通俗并簡單明了，不能含混。

IBM的宗旨是：成為世界上最成功的IT企業(yè)

經(jīng)營層的戰(zhàn)略定位

---經(jīng)營類型及經(jīng)營范圍的抉擇

每個企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)價值鏈的一部分或幾部分或全部，決定企業(yè)應(yīng)處于價值鏈的哪個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略決策建立在企業(yè)自身相對優(yōu)勢確定的基礎(chǔ)之上，即企業(yè)在哪個環(huán)節(jié)上能夠發(fā)揮其優(yōu)勢并能為顧客提供更多、更好的服務(wù)而獲得更多的利潤，企業(yè)的產(chǎn)品就應(yīng)定位在這里。

經(jīng)營層的戰(zhàn)略定位經(jīng)營層戰(zhàn)略的抉擇應(yīng)與企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的具體狀況相適應(yīng)。邁克爾?波特教授以及安瑟夫提出的競爭戰(zhàn)略框架是兩種值得借鑒的競爭戰(zhàn)略。

經(jīng)營層的戰(zhàn)略定位

---邁克爾?波特提出的競爭戰(zhàn)略

●低成本戰(zhàn)略●差異化戰(zhàn)略●集聚戰(zhàn)略

經(jīng)營層的戰(zhàn)略定位

---安瑟夫提出的競爭戰(zhàn)略按照安瑟夫的觀點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要針對原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品，目的是提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。對于原有產(chǎn)品，一方面可以通過市場滲透來擴(kuò)大原有產(chǎn)品的市場份額，另一方面也可以通過開發(fā)新市場來增加原有產(chǎn)品的銷售渠道；對于新產(chǎn)品，一方面可以在原有市場上銷售新產(chǎn)品，另一方面也可以采用產(chǎn)品多樣化策略來開辟新的市場，從而達(dá)到吸引新顧客、占領(lǐng)新市場的目的。

第三節(jié)

戰(zhàn)略管理會計在實際中的應(yīng)用

價值鏈分析在實際中的應(yīng)用利用戰(zhàn)略管理會計進(jìn)行零部件自制與外購的決策戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力方面的分析應(yīng)用

【例14－3】

【例14－4】

【例14－5】

【例14－3】產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

已知：成衣工業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈如圖14·3所示。假設(shè)成衣產(chǎn)業(yè)存在A、B、C、D、E、F六個競爭者。要求：對該產(chǎn)業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析。

成衣的價值鏈棉花生產(chǎn)

紡織

織布

制衣銷售最終顧客圖14·3成衣產(chǎn)業(yè)的價值鏈?zhǔn)疽鈭DBCDEFA解答

從圖14·3可看出，競爭者A是一個高度綜合的企業(yè)，其經(jīng)營范圍覆蓋成衣的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，B、C、D、E、F則處于成衣產(chǎn)業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，其中B、C可視為產(chǎn)業(yè)中的上游企業(yè)，其提供的各環(huán)節(jié)產(chǎn)品并沒有被最終用戶所消費(fèi)；D、E、F可視為產(chǎn)業(yè)中的下游企業(yè)，其產(chǎn)品為最終的用戶所消費(fèi)。

對于上游的所有企業(yè)，應(yīng)以產(chǎn)品為中心，通過技術(shù)、組織、管理等方面的不斷創(chuàng)新，以及自身作業(yè)鏈的不斷優(yōu)化，力求在新產(chǎn)品、新工藝的開拓和原有產(chǎn)品的改進(jìn)上不斷取得新的突破，使企業(yè)的產(chǎn)品不斷優(yōu)化，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，從而取得差異化或低成本的競爭優(yōu)勢。

對于下游的所有企業(yè)，應(yīng)以用戶為中心，了解不同用戶的不同文化素質(zhì)、興趣和愛好，進(jìn)而了解用戶的不同特點和需求，以便及時調(diào)整生產(chǎn)，提供用戶所需的產(chǎn)品，從而不斷拓展企業(yè)的銷售渠道和細(xì)分市場，不斷提高企業(yè)的市場占有率。

除進(jìn)行上述分析外，每個企業(yè)的戰(zhàn)略定位更不能忽視。對于競爭者A，它可以根據(jù)按市場價格調(diào)整的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算出各個環(huán)節(jié)的投資收益率，通過分析，A就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)的哪個環(huán)節(jié)收益高，哪個環(huán)節(jié)的收益低，哪個環(huán)節(jié)具有競爭的優(yōu)勢，這樣A就可做出自制或外購或退出某一環(huán)節(jié)或拓展某一環(huán)節(jié)的決策。

至于競爭者B、C、D、E和F，也可以通過產(chǎn)業(yè)價值鏈分析找到企業(yè)自身的發(fā)展方向。

假設(shè)D企業(yè)通過分析，發(fā)現(xiàn)自己的投資收益率偏低，與自己的競爭對手相比，自己的價值鏈中成本偏高，原因如下：

（1）產(chǎn)量低，規(guī)模小，而自己的競爭者卻達(dá)到了經(jīng)濟(jì)規(guī)模。在這種情況下，D就有必要考慮橫向并購的戰(zhàn)略決策問題。

（2）進(jìn)行成本動因分析后，發(fā)現(xiàn)在最終消費(fèi)者所支付的成衣成本價值中，材料成本價值過高，而企業(yè)的供應(yīng)商和銷售商的邊際利潤率都高于D企業(yè)，說明該企業(yè)的縱向規(guī)模未達(dá)到合適的水平，這時D就有必要考慮進(jìn)行縱向拓展決策，從而將自己的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到自己的供應(yīng)商和顧客。

（3）發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的產(chǎn)品銷售不暢，產(chǎn)品積壓，原因是銷售渠道不合理，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)重新考慮自己的顧客群，從而改變銷售渠道，開辟新的目標(biāo)市場?！纠?4－4】從戰(zhàn)略管理會計角度進(jìn)行的零部件自制與外購的綜合決策案例

已知：某計算機(jī)信息公司是北卡羅來納州德海姆地區(qū)的一家小型企業(yè)。由于公司在服務(wù)和可靠性方面有很好的信譽(yù)，因此顧客在不斷增長。

該公司所需零部件的采購成本是500美元，其中價值300美元的部分也可以自制，自制的單位材料成本是190美元，每月的人工和設(shè)備成本是55000美元，該公司目前擬進(jìn)行該部分零部件是自制還是外購的決策。

如果該公司自制零部件，還擬將營銷、運(yùn)送貨物和服務(wù)外包給德海姆的另一家公司JBM公司，這樣每月可為該公司節(jié)約成本175000美元。外包的合同價是每月平均銷售600臺計算機(jī)的基礎(chǔ)上，每臺的價格是130美元。該公司對此利用價值鏈、競爭能力等分析進(jìn)行最終的綜合決策。

該公司利用價值鏈分析確定，產(chǎn)業(yè)價值鏈包括：設(shè)計、原材料采購、零部件的形成、計算機(jī)裝配、銷售、最終用戶六個環(huán)節(jié)。除上述資料外，該公司目前的主要作業(yè)生產(chǎn)是將從外部電子公司購入的零部件和少量的金屬加工件裝配成產(chǎn)品，裝配的單位成本是250美元。依據(jù)上述資料，該公司據(jù)此編制的產(chǎn)業(yè)價值鏈分析表如表14－3所示。要求：分別按傳統(tǒng)管理會計和戰(zhàn)略管理會計的方法為該企業(yè)做出零部件是自制還是外購的決策。表14－3計算機(jī)信息公司的價值鏈分析方案價值作業(yè)維持目前狀況（外購零部件）自制零部件（同時外包銷售、貨物運(yùn)送和服務(wù)）設(shè)計該公司與此價值鏈無關(guān)該公司與此價值鏈無關(guān)原材料采購該公司與此價值鏈無關(guān)該公司與此價值鏈無關(guān)零部件外購的零部件采購這些零部件的單位成本是200美元采購這些零部件的單位成本是200美元既可自制又可外購采購這些零部件的單位成本是300美元該公司的單位生產(chǎn)人工成本為190美元，外加每月固定費(fèi)用55000美元裝配單位成本為250美元單位成本為250美元銷售、貨物運(yùn)送和售后服務(wù)每月成本為175000美元外包給JBM公司，單位成本為130美元分析過程如下：依據(jù)題意，假設(shè)該公司的月銷售量為600臺，按照傳統(tǒng)管理會計的計算，兩方案的相關(guān)成本計算如下：方案一的相關(guān)成本=300×600+175000=355000（美元）方案二的相關(guān)成本=（190+130）×600+55000=247000（美元）計算結(jié)果表明，該公司應(yīng)選擇方案二，這樣可以使該公司每月可節(jié)約成本108000（＝355000-247000）美元。

從戰(zhàn)略管理會計的角度看，該公司必須結(jié)合公司的競爭戰(zhàn)略情況進(jìn)行綜合考慮。首先，該公司認(rèn)為銷售之所以不斷增長的原因是顧客滿足于該公司的服務(wù)和可靠性，這是該公司的優(yōu)勢，如果將該公司的銷售、貨物運(yùn)送和服務(wù)外包給其他公司是不明智的，這樣做，有可能會降低該公司的市場份額。

其次，如果該公司變外購零部件為自制零部件，這樣就會使該公司走向與其他制造商進(jìn)行低成本競爭的道路，而該公司的規(guī)模較小，若與產(chǎn)