企業(yè)高層戰(zhàn)略決策

企業(yè)高層戰(zhàn)略決策對近20年來的400余例企業(yè)高層戰(zhàn)略決策進行的分析表明：半數的決策最終都歸于失敗。從這些失敗的例證中可以總結出七種導致決策失誤的陷阱。盡管本文列舉的三個事例主要發(fā)生在包裝食品與娛樂行業(yè)，但是這七種陷阱對所有行業(yè)中的決策者都會造成威脅。

調查發(fā)現，在企業(yè)制定的經營決策中，有一半決策是以失敗告終的。而且，很多企業(yè)往往會對決策失誤加以掩蓋和隱瞞，以避免引起公眾的注意。因此，實際的決策失誤比例可能還會更高。

如此之高的決策失誤率發(fā)人深思。為什么有這么多的失??？失敗的原因何在？有沒有可能作出正確的判斷？下面先介紹三個決策失敗的案例，看看決策的七大陷阱如何導致決策失敗。迪斯尼為什么靠近巴黎？

東京迪斯尼樂園開業(yè)后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克·艾斯納（MichaelEisner）決定在歐洲選址，再建一家新園。法國由于地處歐洲中心，其他國家公民的入境手續(xù)簡便而最后中選。另外，法國還提供了極其優(yōu)厚的投資條件。

這一次，迪斯尼公司決定吸取過去所有主題公園計劃的教訓。阿納海姆迪斯尼公園周圍的未開發(fā)土地被投資者瘋狂收購，影響了公園的擴建計劃。奧蘭多的迪斯尼公園擁有了足夠的土地，但是公司卻低估了飯店的需求量，因而在飯店利潤方面喪失了巨大的機會。而在日本，迪斯尼公司不但沒能取得公園的產權，還失去了使用迪斯尼動畫形象的版稅。這次公司決心絕不重蹈覆轍。使這筆交易更為誘人的是，法國當局以20世紀70年代的價格向迪斯尼公司出售了4,800英畝的土地，相當于巴黎市區(qū)1/5的面積。迪斯尼公司相信，憑著低廉的地價和財產稅，公司會在地產上大賺一筆。但是，在修建公園并把公園建在巴黎附近這一決策上，迪斯尼公司對產生的后果顯然估計不足。

結果，歐洲迪斯尼樂園的利潤遠遠低于預期水平。公園的游客數量并沒有實現預計的1,100萬人次，只是在大幅降低門票價格之后才勉強達到這個數字。飯店入住率只有37%，與預期的76%相去甚遠。到1994年，公園的虧損額已經高達4億美元。

那么迪斯尼公司在選址決策上犯了什么錯誤呢？歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到70英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的公共交通更為便利，因此游客很自然地選擇在公園進行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費用。這個迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來全新的體驗，而是重復了過去的一貫風格，其中很多文化理念已經廣受質疑。迪斯尼公司的決策層確實降低了投資風險，但是他們卻沒有能夠在公園風格上適應歐洲文化，因而沒能創(chuàng)造出足夠的收益來收回成本。

早在過去的記者招待會上就有人明確指出過這一危險，但是選址法國的支持者沒有給予充分的注意，而是使用了并不準確的預計來證明計劃的合理性。對公園和酒店的游客量的估計過分樂觀，掩蓋了計劃潛藏的危險。這一選址計劃的目標是什么？是賺錢還是進軍歐洲？由于缺乏明確的方向，公司在制定決策時在關鍵問題上失去了核心原則，因而犯下錯誤。蘋果汁中沒有蘋果？

BeechNut公司最初是一家肉類包裝企業(yè)，隨著企業(yè)生產品種的擴展，又逐漸增加了包括嬰兒食品在內的食品生產。企業(yè)進行了幾次購并，又開設了一些分支企業(yè)，最后決定以生產嬰兒食品為主，并大力倡導"天然食品"的概念。1980年，企業(yè)被雀巢公司購并后，BeechNut的高級管理層感到了提高利潤率的巨大壓力。為此，BeechNut公司開始尋找一家報價比較低廉的濃縮蘋果汁供應商。UniversalJuice公司的濃縮果汁報價比市場上的一般價格低了25%，因此被選中成為BeechNut公司的新供應商，從而使BeechNut公司每年節(jié)約25萬美元的成本。

但是這種蘋果汁的低廉價格令人不禁對其成分產生了懷疑。BeechNut的研發(fā)主管杰羅姆·李加利（JeromeLiCari）出于這種疑慮，把UniversalJuice公司提供的濃縮果汁樣品送交企業(yè)以外的一家獨立實驗室進行分析。分析報告被交給了BeechNut公司副總裁約翰·萊弗里（JohnLavery）的手中。報告顯示，這種濃縮果汁"并非純天然"，而是含有玉米糖漿的添加劑。為此，萊弗里迫使UniversalJuice簽署了一份協議，承諾替BeechNut公司償付一切可能出現的賠償金。但是李加利對這種解決方案并不滿意，因而在轉年又把果汁樣本送交另外兩個實驗室。這次的分析報告并不明確，但推測UniversalJuice公司可能把玉米糖漿換成了甜菜糖添加劑。

在此期間，BeechNut公司的財務狀況不斷惡化，萊弗里與李加利之間的矛盾也在不斷升級。萊弗里對李加利表示，只有在確證蘋果汁摻假的情況下才能更換供應商。此后兩年，兩人之間的爭論持續(xù)加劇。在此其間，萊弗里還曾經指示李加利把有問題的濃縮果汁用于混合果汁的生產。這樣一來，這批濃縮果汁的質量問題就會被更深地掩蓋起來。這種行動促使李加利向公司的首席執(zhí)行官遞交了一份備忘錄，明確表明自己的擔憂。而萊弗里則以威脅要解雇李加利作為回應。次年，萊弗里在工作表現評定中對李加利大加貶斥，終于迫使李加利辭職。

隨著BeechNut公司的事態(tài)不斷擴大，代表蘋果生產業(yè)者的合作組織蘋果加工業(yè)協會（PAI）雇用了一位私人調查人員就銷售假冒濃縮蘋果汁的傳言進行調查。這位調查人員發(fā)現，UniversalJuice公司根本沒有收購蘋果，而其最大的客戶正是BeechNut公司。一位PAI代表跟蹤了UniversalJuice公司向BeechNut公司發(fā)貨的全過程，然后來見萊弗里與其他兩個人員，請他們在對UniversalJuice公司的訴訟案中出庭作證，但是遭到了拒絕。

現在，公司的管理層陷入了進退兩難的境地。他們無法聲稱自己是無辜的或者受了UniversalJuice公司的欺騙。何況公司里還有價值3,500萬美元的果汁存貨。BeechNut公司并沒有收回已經售出的產品，相反還拖延調查，為出清存貨爭取時間，同時隱瞞了與UniversalJuice公司的供貨合同。幾個月之內，公司725,000箱果汁庫存就售出了將近250,000箱。

FDA（美國食品與藥物監(jiān)督管理局）無法獲得阻止BeechNut公司銷售果汁的授權，而BeechNut公司就以這些果汁對人體無害為由拒絕收回進入市場的產品。后來，這些假冒純果汁的庫存地點被發(fā)現，BeechNut公司又趕在FDA獲得查封令之前對產品進行了銷毀，最后FDA只找到242箱假果汁。在此期間，BeechNut公司甚至還進行了一次促銷活動，顧客每購買12罐嬰兒食品就會得到6瓶蘋果汁的免費贈品。盡管BeechNut明知把不允許在美國市場出售的產品銷往國外是非法行為，還仍然向發(fā)展中國家出售了2萬箱這樣的果汁。在大部分庫存都已售出的情況下，BeechNut公司的管理層一方面同意主動回收這批果汁，另一方面卻繼續(xù)銷售這種摻假的果汁產品達半年之久。

同年稍晚的時候，在全國食品生產商聯合會的雞尾酒會上，李加利偶然聽到BeechNut的經理人員在私下吹噓他們如何出售了庫存的偽劣商品并逍遙法外。李加利在掌握了BeechNut公司所作所為的細節(jié)情況之后，向FDA進行了舉報。此時正在考慮對BeechNut提起民事起訴的FDA官員立即動手著手進行刑事訴訟。BeechNut的首席執(zhí)行官和萊弗里以及UniversalJuice的高層管理人員均被起訴。五年之后，BeechNut公司在審判開始前三天終對立情緒的。

重蹈覆轍，不吸取教訓決策者們常常會在同一條失敗的道路上走下去而不知記取教訓。領導層不能容忍錯誤，吸取教訓也就無從談起了。在這種氣氛下，人們只是文過飾非，掩蓋失敗。BeechNut一次又一次地掩飾自己的錯誤，最終使局面變得不可收拾。雀巢在嬰兒配方的營銷問題上與反對者意見不一致卻固執(zhí)己見，完全忽略了喪失公眾支持的種種危險信號。而迪斯尼的員工們則認為，在選址法國的問題上，對艾斯納青睞有加的計劃提出異議不會產生任何結果。如題，一個公司或企業(yè)會面臨各式各樣的“決策”，而員工參與決策必然會降低一些經理人所謂“拍腦袋”的決策想法。而