市場營銷課件-企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理過程第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述(一)企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系作為一個(gè)企業(yè)，在營銷管理過程中應(yīng)密切關(guān)注環(huán)境變化，從企業(yè)總體的角度出發(fā)，分析、研究及判斷市場變化及發(fā)展趨勢，不斷地增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境的能力，以便及時(shí)抓住有利時(shí)機(jī)，盡早避免或消除不利因素的影響。(二)企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力對(duì)于如何提高和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力，我們可以從以下4個(gè)方面考慮。1．增強(qiáng)經(jīng)營計(jì)劃的適應(yīng)性增強(qiáng)經(jīng)營計(jì)劃的適應(yīng)性，首先必須加強(qiáng)預(yù)測工作，其次是做好決策工作，再次是加強(qiáng)整個(gè)計(jì)劃體系的彈性。加強(qiáng)計(jì)劃體系的彈性主要有三個(gè)方面的要求：一是要求在依據(jù)決策制訂的基本計(jì)劃體系的基礎(chǔ)上，至少再建立一套應(yīng)急計(jì)劃體系；二是要求建立滾動(dòng)性計(jì)劃體系；三是要求加強(qiáng)各種計(jì)劃指標(biāo)的彈性，根據(jù)需要和各種可能，規(guī)定計(jì)劃指標(biāo)的上限和下限，使之表現(xiàn)為幅度區(qū)間數(shù)。2．加強(qiáng)企業(yè)組織體系建設(shè)，保證企業(yè)快速應(yīng)變在組織體系上必須加強(qiáng)“統(tǒng)一指揮、個(gè)人負(fù)責(zé)”的指揮系統(tǒng)，每一級(jí)組織層次上，都必須確定一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)，以避免多頭指揮、無人負(fù)責(zé)；同時(shí)，加速信息流轉(zhuǎn)，完善信息溝通機(jī)制。在管理幅度和管理層次的關(guān)系問題上，實(shí)現(xiàn)在擴(kuò)大有效管理的基礎(chǔ)上減少管理層次，加緊上下級(jí)之間的聯(lián)系，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，提高組織的靈活性和協(xié)調(diào)性。3．提高實(shí)施過程的控制能力控制能力的高低決定了企業(yè)的應(yīng)變能力。企業(yè)必須在資金流轉(zhuǎn)、物資供應(yīng)、生產(chǎn)過程和中間商等方面加強(qiáng)控制。4．重視后備資源建設(shè)企業(yè)經(jīng)營后備資源包括：資金、物資、技術(shù)、能源、場地、人員等。企業(yè)要增強(qiáng)應(yīng)變能力，就必須建立應(yīng)急資源計(jì)劃，并合理地動(dòng)用后備資源。而應(yīng)急計(jì)劃的實(shí)質(zhì)并不在于估計(jì)可能會(huì)發(fā)生什么事，并就這些事件策劃詳細(xì)的對(duì)策，而在于估計(jì)需要什么類型和多大規(guī)模的資源“緩沖庫”和企業(yè)的靈活性。(三)計(jì)劃、目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的關(guān)系計(jì)劃、執(zhí)行和控制是企業(yè)管理的主要工作任務(wù)。所謂計(jì)劃，就是企業(yè)管理當(dāng)局現(xiàn)在決定將來做什么，明確具體事務(wù)。目標(biāo)就是企業(yè)以后朝什么方向發(fā)展，明確發(fā)展方向。在目標(biāo)確定以后，還要進(jìn)一步考慮什么是達(dá)到目標(biāo)的最好路線，這是考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。在此基礎(chǔ)上，還要進(jìn)一步考慮應(yīng)當(dāng)由何人、在何時(shí)、采取何種具體行動(dòng)，這是考慮戰(zhàn)術(shù)問題。(四)企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)一般可以分為以下3個(gè)層次。1．總體經(jīng)營戰(zhàn)略(第一層次)總體經(jīng)營戰(zhàn)略又稱公司級(jí)或總公司級(jí)經(jīng)營戰(zhàn)略(CorporateStrategy)，是指在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，對(duì)市場需求、競爭狀況、資源供應(yīng)、企業(yè)實(shí)力、國家政策、社會(huì)需求等因素進(jìn)行綜合分析后，所確定的統(tǒng)率以及指導(dǎo)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃和方略?？傮w經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃通常由公司高層負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)整個(gè)公司的發(fā)展前景。成熟的大企業(yè)，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)，整個(gè)公司往往是由若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營企業(yè)組合而成，西方管理學(xué)家將相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營企業(yè)稱為“戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicBusinessUnits，SBU)”。總體經(jīng)營戰(zhàn)略主要解決的問題有：“我們應(yīng)從事何種業(yè)務(wù)？”，“我們應(yīng)如何經(jīng)營、管理這些業(yè)務(wù)？”。公司總部首先在整個(gè)公司層面上做出各種決策，如給每個(gè)業(yè)務(wù)單位提供多少資源，開發(fā)哪些新業(yè)務(wù)等。2．戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略(第二層次)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略(SBUStrategy)又稱為競爭戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位在總公司或集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)總公司發(fā)展目標(biāo)，對(duì)所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展作出的長遠(yuǎn)性謀劃和方略。每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務(wù)單位必須制定一個(gè)符合總體戰(zhàn)略的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，以便更合理地運(yùn)用公司所給予的資源。3．職能戰(zhàn)略(第三層次)職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)也稱為分戰(zhàn)略，是指為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)能更加有效地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的要求，企業(yè)各職能部門所制定的長遠(yuǎn)性謀劃和方略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。對(duì)于營銷部門而言，營銷計(jì)劃分為兩個(gè)層次，即戰(zhàn)略營銷計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)營銷計(jì)劃。戰(zhàn)略營銷計(jì)劃在分析當(dāng)前市場情景和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略，重點(diǎn)在于結(jié)合企業(yè)總體的戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)以及戰(zhàn)略經(jīng)營單位層次的戰(zhàn)略發(fā)展要求，科學(xué)地進(jìn)行市場細(xì)分、合理確定目標(biāo)市場、選擇進(jìn)入市場的途徑以及定位設(shè)計(jì)(STP營銷)；戰(zhàn)術(shù)營銷計(jì)劃則描繪一個(gè)特定時(shí)期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價(jià)、渠道、服務(wù)等，重點(diǎn)在于營銷策略(或營銷策略組合)的設(shè)計(jì)與運(yùn)用，期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是切實(shí)貫徹與實(shí)施市場營銷戰(zhàn)略?？傮w經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三個(gè)層次一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。企業(yè)戰(zhàn)略體系的各個(gè)層次之間既相互聯(lián)系又相互配合，高層次的戰(zhàn)略構(gòu)成低一層次的戰(zhàn)略環(huán)境；同時(shí)，低層次的戰(zhàn)略又為上一層次戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把這三個(gè)層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。第二節(jié)總體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃一、總體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的定義總體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的最高層通過規(guī)劃企業(yè)的基本任務(wù)、目標(biāo)及業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)組合，使企業(yè)的資源和能力同不斷變化的市場環(huán)境之間保持和加強(qiáng)戰(zhàn)略適應(yīng)性的過程。在執(zhí)行過程中，公司需要人力、材料、機(jī)器、信息和能源等資源。這些資源可以自己擁有，也可以租賃或出借。傳統(tǒng)上，公司尋找屬于自己的資源并把它們的大部分控制在企業(yè)內(nèi)部，但是現(xiàn)在觀點(diǎn)改變了。許多公司可以從外部獲得更好質(zhì)量和更低成本的非核心資源，而公司自己必須掌握和培養(yǎng)的僅僅集中在某些核心資源上。二、總體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟有4個(gè)方面，如圖2.1所示。第一是在整體層次上規(guī)定企業(yè)的任務(wù)或目的；第二根據(jù)任務(wù)的要求確定企業(yè)的目標(biāo)；第三是在分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配比例，規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合；第四是制定企業(yè)的新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。(一)規(guī)定企業(yè)任務(wù)規(guī)定了企業(yè)的任務(wù)就確定了企業(yè)的使命，也就明確了企業(yè)的經(jīng)營方向和范圍。企業(yè)在規(guī)定任務(wù)時(shí)必須考慮的問題有：①企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么？顧客是哪些人？②顧客最需要什么？我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么？③本企業(yè)將來要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么？④企業(yè)將來向哪個(gè)方向發(fā)展？規(guī)定企業(yè)的任務(wù)需要考慮到這樣幾個(gè)關(guān)鍵因素：①企業(yè)的歷史；②企業(yè)所有者和管理層的偏好；③企業(yè)所處的市場環(huán)境、資源條件和企業(yè)自身的能力。在規(guī)定企業(yè)的任務(wù)時(shí)，要廣泛征求股東、顧客、經(jīng)銷商和員工的意見，并系統(tǒng)地考慮外部環(huán)境因素、企業(yè)資源情況、企業(yè)本身的優(yōu)勢以及企業(yè)主管部門的規(guī)劃和意圖，同時(shí)必須規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營范圍(包括產(chǎn)品范圍和市場的地理范圍)，并要強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和共同價(jià)值觀。在充分考慮以上幾個(gè)問題和關(guān)鍵因素以后撰寫企業(yè)任務(wù)書，從整體的角度來描述企業(yè)未來長時(shí)期內(nèi)的發(fā)展遠(yuǎn)景。圖2.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程示意圖(二)確定企業(yè)目標(biāo)規(guī)定企業(yè)任務(wù)之后，要將這些任務(wù)具體落實(shí)到各管理層，建立一整套目標(biāo)體系，使每個(gè)部門及人員都明確所要達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)主要包括4個(gè)方面：①貢獻(xiàn)目標(biāo)，表現(xiàn)為企業(yè)為市場提供的產(chǎn)品種類、質(zhì)量與成本水平、提供的就業(yè)機(jī)會(huì)、對(duì)自然資源的合理利用、對(duì)環(huán)境的保護(hù)以及為整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造的稅收等；②市場目標(biāo)，在市場覆蓋面上表現(xiàn)為新市場開拓、在市場覆蓋程度上表現(xiàn)為傳統(tǒng)市場滲透和市場占有率提高等；③發(fā)展目標(biāo)，表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)量規(guī)模的擴(kuò)大、人員素質(zhì)的提高、技術(shù)與管理水平的提高等；④利益目標(biāo)，表現(xiàn)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤和投資收益率等。各個(gè)目標(biāo)之間的關(guān)系有時(shí)存在一致性，有時(shí)存在一定的矛盾。在確定企業(yè)的目標(biāo)時(shí)，要遵循5項(xiàng)原則：①關(guān)鍵性原則，即突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵問題；②可行性原則，在具備資源條件和市場機(jī)會(huì)的情況下，通過努力和積極行動(dòng)完全可以實(shí)現(xiàn)，否則不但難以起到激勵(lì)效果，反而會(huì)挫傷員工積極性；③定量化原則，即各個(gè)目標(biāo)盡可能用數(shù)字表示，以便于實(shí)施與控制；④一致性原則，要處理和協(xié)調(diào)好總目標(biāo)和業(yè)務(wù)部門分目標(biāo)，長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和近期實(shí)施目標(biāo)相互之間的關(guān)系；⑤激勵(lì)性原則，目標(biāo)要鮮明具體，并要有一定的挑戰(zhàn)性，無需太多努力就可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是很難真正挖掘出企業(yè)發(fā)展的潛力的。(三)業(yè)務(wù)投資組合規(guī)劃企業(yè)的資源是有限的，如何將有限的資源合理地分配給各個(gè)不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是進(jìn)行總體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容之一。為此，企業(yè)最高層必須首先對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)投資組合(各戰(zhàn)略經(jīng)營單位)進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，然后再思考應(yīng)采取怎樣的戰(zhàn)略措施。分析和評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)投資組合的方法主要有兩種，具體如下。1．波士頓咨詢集團(tuán)法它的基本原理是，根據(jù)相對(duì)市場占有率和市場增長率兩個(gè)參數(shù)指標(biāo)，形成一個(gè)二維的矩陣圖，在矩陣圖上標(biāo)出每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)所在的位置，從而顯示出哪個(gè)SBU能夠提供高額的潛在收益以及哪個(gè)SBU是企業(yè)資源的漏斗。相對(duì)市場占有率是指本企業(yè)的市場占有率與最大競爭對(duì)手的比值，這一比率反映了企業(yè)對(duì)市場的控制程度。市場增長率則反映了企業(yè)市場占有率進(jìn)一步擴(kuò)大的可能性和投資機(jī)會(huì)。根據(jù)相對(duì)市場占有率和市場增長率兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位，根據(jù)這兩個(gè)指標(biāo)的不同組合，可分為4個(gè)不同的類型，分別命名為問題類、明星類、金牛類和瘦狗類。如圖2.2所示。因此，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的評(píng)價(jià)也有4種，分別如下。(1) 問題類戰(zhàn)略經(jīng)營單位，屬于高市場成長率與低相對(duì)市場占有率的組合。之所以叫做“問題類”，是因?yàn)槠湮磥戆l(fā)展有兩種可能：第一，在市場快速成長的情況下，有可能培養(yǎng)成為未來的“明星類”業(yè)務(wù)單位；第二，有可能由于市場不能持續(xù)快速成長、企業(yè)自身因素和競爭因素而無法轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍穷悺睒I(yè)務(wù)單位。未來究竟表現(xiàn)為哪一種是不確定的。(2) 明星類戰(zhàn)略經(jīng)營單位，屬于高市場成長率與高相對(duì)市場占有率的組合，具有一定的競爭優(yōu)勢。但是，由于市場處于快速成長階段，在市場上的優(yōu)勢地位尚不穩(wěn)固，有可能會(huì)得到“曇花一現(xiàn)”的結(jié)局。圖2.2相對(duì)市場占有率/市場增長率矩陣(3) 金牛類戰(zhàn)略經(jīng)營單位，屬于低市場成長率與高相對(duì)市場占有率的組合。市場相對(duì)穩(wěn)定，而且市場地位較為穩(wěn)固，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，用以培養(yǎng)有前途的“問題類”業(yè)務(wù)單位，挖掘企業(yè)新的利潤源。但是，市場成長率有可能出現(xiàn)負(fù)增長，即走向衰退。(4) 瘦狗類戰(zhàn)略經(jīng)營單位，屬于低市場成長率與低相對(duì)市場占有率的組合，在競爭中處于劣勢，而且沒有進(jìn)一步發(fā)展的可能，應(yīng)逐步進(jìn)行淘汰。對(duì)不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位調(diào)整的戰(zhàn)略有如下4種：(1) 擴(kuò)展戰(zhàn)略，即進(jìn)一步加大投入力度，安排更多的企業(yè)資源。該調(diào)整戰(zhàn)略適用于有發(fā)展前途的“問題類”業(yè)務(wù)單位，抓住市場快速成長的時(shí)機(jī)，努力提高其市場占有率；也適用于競爭較為激烈的“明星類”業(yè)務(wù)單位，以便進(jìn)一步鞏固其較高的市場占有率。(2) 保持戰(zhàn)略，即保持原有的投入力度。這種戰(zhàn)略意圖在于保持業(yè)務(wù)單位已有的市場占有率，鞏固現(xiàn)有的市場地位。對(duì)于“金牛類”業(yè)務(wù)單位，應(yīng)盡量維持其市場占有率，以保證較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)提供可進(jìn)一步發(fā)展的資金來源。(3) 收縮戰(zhàn)略，即削弱投入力度，逐漸減少投資。適用于快要進(jìn)入產(chǎn)品衰退期的業(yè)務(wù)單位，盡量減少投資，爭取較多的資金收入，注重短期效益；也適用于競爭能力較小的“金牛類”和部分“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù)單位。(4) 放棄戰(zhàn)略，即零投入，甚至將戰(zhàn)略經(jīng)營單位原有的資源清理變賣。適用于沒有發(fā)展前途又沒有較強(qiáng)贏利能力的(如“問題類”和“瘦狗類”)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，進(jìn)行清理和淘汰；有時(shí)也適用于部分市場長期發(fā)展趨勢不很樂觀的“金牛類”業(yè)務(wù)單位，可以比較好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的變現(xiàn)，為其他業(yè)務(wù)單位的發(fā)展籌集資金。2．多因素投資組合矩陣評(píng)價(jià)法在運(yùn)用BCG法評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營單位時(shí)，僅僅考慮市場成長率和相對(duì)市場占有率兩個(gè)因素顯得過于簡單。多因素投資組合矩陣評(píng)價(jià)法綜合考慮多種因素，并把這些因素歸為兩個(gè)方面：行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力。行業(yè)吸引力考慮的因素有：市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、商業(yè)周期性、季節(jié)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。業(yè)務(wù)實(shí)力考慮的因素有：市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、促銷能力、單位成本、研發(fā)能力、管理能力等。對(duì)構(gòu)成行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力的各個(gè)因素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，量化標(biāo)準(zhǔn)為1～5分，以反映這項(xiàng)業(yè)務(wù)在某個(gè)因素方面的表現(xiàn)，并結(jié)合各因素權(quán)重進(jìn)行加權(quán)求和，得到某一數(shù)值。在圖2.3所示的多因素投資組合矩陣中，行業(yè)吸引力分為大、中、小3類，企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)力分為強(qiáng)、中、弱3檔，共9個(gè)方格，可分為以下3大區(qū)域。第—區(qū)：“綠色地帶”，是指左上方的3個(gè)豎條紋方格，即“大強(qiáng)”、“大中”和“中強(qiáng)”3檔。這個(gè)區(qū)域的市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的競爭能力都最為有利。對(duì)于該區(qū)域的業(yè)務(wù)單位，企業(yè)應(yīng)采取“發(fā)展”戰(zhàn)略，即增加資源投入，促進(jìn)其發(fā)展。第二區(qū)：“黃色地帶”，是指對(duì)角線上的3個(gè)空白方格，即“小強(qiáng)”、“中中”和“大弱”3格。這個(gè)區(qū)域的市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的競爭能力，總的來說都是中等水平。對(duì)該區(qū)域的業(yè)務(wù)單位，企業(yè)應(yīng)采取“保持”戰(zhàn)略，即保持原投入水平和市場占有率。第三區(qū)：“紅色地帶”，是指右下方3個(gè)橫條紋方格，即“小中”、“小弱”和“中弱”3格。這是市場吸引力和業(yè)務(wù)競爭能力都弱的區(qū)域。對(duì)于該區(qū)域的業(yè)務(wù)單位，企業(yè)應(yīng)采取“縮減”或“放棄”戰(zhàn)略，不再追加投資或斷然收回投資。(四)新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)投資組合規(guī)劃的重點(diǎn)問題是如何分配有限的資源以取得較好的效果，而且主要是原有業(yè)務(wù)的規(guī)劃，那么朝什么方向發(fā)展以及如何發(fā)展新的業(yè)務(wù)呢？這就是企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃所要解決的問題。企業(yè)的新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分3類：密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)存在尚未完全開發(fā)并有潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的機(jī)會(huì)時(shí)，可采用密集型發(fā)展戰(zhàn)略。具體有3種形式：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，如表2.2所示。圖2.3多因素投資組合矩陣(1) 市場滲透就是企業(yè)采取積極的措施在現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營范圍內(nèi)向市場的深度方向發(fā)展。具體可以通過擴(kuò)大廣告宣傳和推銷工作，調(diào)低價(jià)格，增加銷售量，以及挖掘潛在消費(fèi)者來實(shí)現(xiàn)。(2) 市場開發(fā)就是通過拓展新市場來擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量，即尋找新的顧客或挖掘原有消費(fèi)者新的需求。其主要形式是在新地區(qū)或國外增設(shè)新的銷售網(wǎng)點(diǎn)或開辟新的銷售渠道。(3) 產(chǎn)品開發(fā)即企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的花色品種，改變產(chǎn)品規(guī)格、型號(hào)和包裝，增加附加產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者的需求，達(dá)到擴(kuò)大銷售的目的。表2.2產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多樣化2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)所在的行業(yè)很有前途，在供產(chǎn)或產(chǎn)銷等方面實(shí)行一體化能提高效益、增強(qiáng)競爭能力時(shí)，可實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略。具體有三種實(shí)現(xiàn)形式：前向一體化、后向一體化和水平一體化。其主要是根據(jù)物資的流動(dòng)方向來劃分的：如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與物資的流向相反，則稱為后向一體化；如果順著物資的流動(dòng)方向發(fā)展，則稱為前向一體化；而對(duì)于相同性質(zhì)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的聯(lián)合或兼并，則稱為水平一體化。(1) 前向一體化就是企業(yè)使其業(yè)務(wù)向前拓展。企業(yè)可以通過投資、收購和兼并等手段，使其業(yè)務(wù)向前拓展。常見的有兩種情況：第一，原來只提供銷售原材料或零部件的企業(yè)，現(xiàn)在對(duì)原材料進(jìn)一步加工，或者將零部件組裝成構(gòu)件或整件，并用自己的品牌進(jìn)行銷售；第二，原來只從事某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的制造類企業(yè)，現(xiàn)在將經(jīng)營的觸角伸向組建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。例如可口可樂公司，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。(2) 后向一體化就是生產(chǎn)企業(yè)向后控制供應(yīng)商，使供應(yīng)商和生產(chǎn)整體化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供結(jié)合。例如，一家鋼鐵公司過去一直購買鐵礦石，現(xiàn)在決定自行開采，自辦礦山。(3) 水平一體化就是企業(yè)對(duì)同類型其他企業(yè)的所有權(quán)收購、兼并，或控制權(quán)或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。這樣可擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營實(shí)力，或取長補(bǔ)短，共同利用某些機(jī)會(huì)。近年來，隨著中國啤酒消費(fèi)的迅速增長，美國AB、米勒、比利時(shí)英特布魯、丹麥嘉士伯、荷蘭喜力等國際啤酒巨頭紛紛以合資合作、收購、并購等形式大舉進(jìn)軍中國市場，在中國掀起了第二次投資熱潮。3．多樣化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)跳出原有的生產(chǎn)范圍和市場范圍，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展。具體有三種實(shí)現(xiàn)形式：同心多樣化、水平多樣化和綜合多樣化。(1) 同心多樣化是指企業(yè)利用原有的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。(2) 水平多樣化也叫橫向多角化，是指利用原有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品。(3) 綜合多樣化是指新發(fā)展的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與原來的產(chǎn)品技術(shù)和市場都沒有直接的聯(lián)系。企業(yè)可以通過兼并、收購或跨行業(yè)投資，擴(kuò)大原有的業(yè)務(wù)范圍，促進(jìn)市場的發(fā)展。第三節(jié)競爭戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)差異很大，成功地實(shí)施它們需要不同的資源和技能，它們分別適合于不同的企業(yè)和市場發(fā)展階段。企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際、競爭格局和市場需求情況，從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、節(jié)約材料、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化、規(guī)?；a(chǎn)獲取成本優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適合于標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少，并且價(jià)格競爭非常激烈。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于企業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢，低成本以及與之相對(duì)應(yīng)的低價(jià)優(yōu)勢，形成進(jìn)入障礙。但是，降價(jià)過度會(huì)引起行業(yè)利潤率降低。2．差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略有四種基本途徑：產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、員工差異化和形象差異化。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是形成與競爭對(duì)手產(chǎn)品之間的差異；二是形成被顧客確認(rèn)的價(jià)值。因此，需要企業(yè)具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力和市場營銷能力，并要求研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷等職能部門之間具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性，各種銷售渠道之間形成強(qiáng)有力的合作機(jī)制。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施有助于建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠，形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙，并在一定程度上回避了競爭。3．集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體、某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化、顧客集中化、地區(qū)集中化、低占有率集中化等幾種。集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；同時(shí)，該戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于：將企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品、服務(wù)或一個(gè)特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；另外，產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢被削弱。二、四種不同競爭地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場所擁有的市場份額，可將企業(yè)區(qū)分為四種不同的企業(yè)類型，即：市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者，如表2.3所示。處于不同競爭地位的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇也是存在較大差異的，下面分別介紹不同企業(yè)類型的競爭戰(zhàn)略。表2.3四種不同的企業(yè)類型企業(yè)類型(市場地位)市場份額(%)企業(yè)類型(市場地位)市場份額(%)市場領(lǐng)先者40市場追隨者20市場挑戰(zhàn)者30市場補(bǔ)缺者10(一)市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者(MarketLeader)是指其產(chǎn)品在行業(yè)同類產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般而言，在絕大多數(shù)行業(yè)中都有一個(gè)被公認(rèn)的市場領(lǐng)先者。市場領(lǐng)先者在相應(yīng)市場中占有最大的市場份額。在價(jià)格影響力、新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)、分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋和促進(jìn)力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。市場領(lǐng)先者是市場競爭的導(dǎo)向者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或躲避的對(duì)象，其地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。對(duì)于市場領(lǐng)先者來說，主要是進(jìn)一步擴(kuò)大市場，鞏固企業(yè)目前的市場地位，捍衛(wèi)市場占有率。1.擴(kuò)大市場總需求(做市場)處于市場主導(dǎo)地位的領(lǐng)先企業(yè)，應(yīng)先做大市場“蛋糕”，其營銷戰(zhàn)略首先是擴(kuò)大總市場，即增加總體產(chǎn)品需求數(shù)量。領(lǐng)先者企業(yè)通常可以運(yùn)用以下三條途徑來擴(kuò)大市場的總需求：(1) 尋求新的用戶。通過新用戶開發(fā)來擴(kuò)大市場需求量時(shí)，其產(chǎn)品必須具有能夠吸引新的使用者、增加購買者數(shù)量的競爭潛力。(2) 開辟產(chǎn)品的新用途。通過開辟產(chǎn)品的新用途擴(kuò)大市場需求量。領(lǐng)先者企業(yè)往往最有能力根據(jù)市場需求的動(dòng)態(tài)，為自己的產(chǎn)品尋找和開辟新的用途。(3) 增加用戶的使用量。說服產(chǎn)品的使用者增加使用量的辦法最常用的是：①促使消費(fèi)者在更多的場合使用該產(chǎn)品；②增加使用產(chǎn)品的頻率；③增加每次消費(fèi)的使用量。2.保持現(xiàn)有市場份額(守市場)要保護(hù)好企業(yè)現(xiàn)有的市場陣地，應(yīng)選用合適的防御戰(zhàn)略，當(dāng)然最佳的戰(zhàn)略方案是不斷創(chuàng)新，以壯大自己的實(shí)力。防御戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)放在某些事關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的重大機(jī)會(huì)或威脅方面。可供企業(yè)選用的防御戰(zhàn)略有以下6種：(1) 陣地防御。陣地防御是最基本的防御形式，是一種靜態(tài)的、被動(dòng)的防御。要建立起競爭者難以逾越的障礙，使其打消進(jìn)入自己所處的細(xì)分市場的念頭。(2) 側(cè)翼防御。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)先者建立一些作為防御的輔助性基地，用以保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止競爭對(duì)手乘虛而入，必要時(shí)可以作為反擊基地。在現(xiàn)有的產(chǎn)品周圍，準(zhǔn)備一些產(chǎn)品項(xiàng)目，特別是新一代的產(chǎn)品，隨時(shí)準(zhǔn)備向市場投放，以應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的競爭者入侵的情況。也可以用升級(jí)產(chǎn)品主動(dòng)更換在市場上銷售的產(chǎn)品，而不給競爭對(duì)手用它的產(chǎn)品來替換你的產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。(3) 先發(fā)制人防御。進(jìn)攻是最好的防御，在競爭對(duì)手尚未動(dòng)作之前，先主動(dòng)攻擊，并挫敗競爭對(duì)手，在競爭中掌握主動(dòng)地位，使競爭對(duì)手一直處于防守地位。具體做法是，當(dāng)某一競爭者的市場占有率達(dá)到對(duì)本企業(yè)可能形成威脅的某一危險(xiǎn)高度時(shí)，就主動(dòng)出擊，對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊，必要時(shí)還需采取連續(xù)不斷的正面攻擊。(4) 反攻防御。面對(duì)競爭對(duì)手發(fā)動(dòng)的降價(jià)或促銷攻勢，主動(dòng)反攻入侵者的主要市場陣地?？蓪?shí)行正面回?fù)魬?zhàn)略，也可以向進(jìn)攻者實(shí)行“側(cè)翼包抄”或“鉗形攻勢“，以切斷進(jìn)攻者的后路。(5) 運(yùn)動(dòng)防御。運(yùn)動(dòng)防御是在防御目前陣地的基礎(chǔ)上，市場領(lǐng)先者把自己的勢力范圍擴(kuò)展到新的領(lǐng)域中去，而這些新擴(kuò)展的領(lǐng)域可能成為未來防御和進(jìn)攻的中心。(6) 收縮防御。市場領(lǐng)先者逐步放棄某些對(duì)企業(yè)不重要的、疲軟的市場，把力量集中用于主要的、能獲取較高收益的市場。3．提高市場占有率(搶市場)在總體市場缺乏進(jìn)一步拓展空間的情況下，市場領(lǐng)先者可以通過提高企業(yè)市場占有率的途徑來增加收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的成長和進(jìn)一步提升其主導(dǎo)地位。此時(shí)的市場較多地表現(xiàn)為行業(yè)內(nèi)的整合，大品牌的擴(kuò)張，小品牌的消失。市場領(lǐng)先者可以通過收購或兼并的方式，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的“洗牌”。(二)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對(duì)手，向誰發(fā)起進(jìn)攻以及如何進(jìn)攻。挑戰(zhàn)者攻擊對(duì)象一般有三個(gè)：一是行業(yè)領(lǐng)先者；二是與自己實(shí)力相當(dāng)者；三是小企業(yè)，對(duì)一些地方性經(jīng)營不善、財(cái)務(wù)困難的小企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。市場挑戰(zhàn)者進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇通常有5種，具體如下。1.正面進(jìn)攻正面進(jìn)攻是指集中資源向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。在這種情況下，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告和價(jià)格等主要方面大大超過對(duì)手，具備明顯的優(yōu)勢，才有可能成功，否則正面進(jìn)攻等于“自殺”。2.側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻是指集中優(yōu)勢力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，其基本意圖是避免與對(duì)方發(fā)生正面沖突。有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實(shí)際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界范圍內(nèi)尋找對(duì)手力量薄弱的地區(qū)；另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速補(bǔ)缺填空。側(cè)翼進(jìn)攻的類型通常有：低價(jià)側(cè)翼進(jìn)攻、高價(jià)側(cè)翼進(jìn)攻、小型產(chǎn)品側(cè)翼進(jìn)攻、分銷側(cè)翼進(jìn)攻等。3.包圍進(jìn)攻包圍進(jìn)攻是一個(gè)全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源，并從多方面同時(shí)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，使對(duì)方必須同時(shí)在幾個(gè)方面做出應(yīng)對(duì)，致使其全面陷于被動(dòng)。4.迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對(duì)手的現(xiàn)有市場而迂回進(jìn)攻。具體辦法有3種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場，實(shí)行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。5.游擊進(jìn)攻游擊進(jìn)攻是一種主要適用于規(guī)模較小、力量較弱的企業(yè)的戰(zhàn)略。游擊進(jìn)攻的目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對(duì)手的士氣，一連串的、小的進(jìn)攻往往比少數(shù)幾次主要進(jìn)攻更能制造積累性的沖擊，例如，突然在某一地區(qū)加大促銷強(qiáng)度，在某個(gè)特定時(shí)點(diǎn)降低商品售價(jià)，或?qū)δ澄唤?jīng)銷商的努力推銷作出特殊許諾。由于小企業(yè)無力發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻，因此，較小的公司通常向較大的公司發(fā)起游擊進(jìn)攻。但是，也不能認(rèn)為游擊進(jìn)攻就適合于財(cái)力不足的小企業(yè)，因?yàn)槌掷m(xù)不斷的游擊進(jìn)攻也是需要大量投資的。(三)市場追隨者戰(zhàn)略市場追隨者的首要任務(wù)不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強(qiáng)現(xiàn)有競爭力，所以一般采取寄生策略，避免直接競爭，在適當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，奪取或削弱領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱市場份額環(huán)節(jié)。追隨者的策略根據(jù)其“追隨的緊密程度”可分為以下三大類：(1) 緊密追隨。即盡可能從各個(gè)方面模仿領(lǐng)先者的策略，但又絕不超過或刺激領(lǐng)先者，有些甚至就是想依賴主導(dǎo)企業(yè)對(duì)市場或產(chǎn)品的開發(fā)、生存和發(fā)展，從而跟著市場一起長大。(2) 略有距離的追隨。即在主要方面仍緊隨領(lǐng)先企業(yè)，只在一些次要方面采取與領(lǐng)先者有差異的策略。(3) 有選擇的追隨。即在某些方面追隨主導(dǎo)企業(yè)，而另一些方面則頗有創(chuàng)新，但仍避免刺激對(duì)方。(四)市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者是指中小型企業(yè)，這些企業(yè)主要是靠特色經(jīng)營專業(yè)化定位，看準(zhǔn)一個(gè)專業(yè)市場來精心耕作。市場補(bǔ)缺者成功的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，有專業(yè)化的技術(shù)、人才、產(chǎn)品或促銷手段。對(duì)于他們來說，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強(qiáng)抵制分散力量的誘惑，絕對(duì)不能搞多元化發(fā)展。第四節(jié)市場營銷管理過程一、市場營銷管理過程的概念所謂市場營銷管理過程，是指企業(yè)識(shí)別、分析、選擇和發(fā)掘市場營銷機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和目的的管理過程，也即企業(yè)與它最佳的市場機(jī)會(huì)相適應(yīng)的過程。二、市場營銷管理過程的四大步驟1.分析市場機(jī)會(huì)所謂市場機(jī)會(huì)，又稱為環(huán)境機(jī)會(huì)，是指市場上沒有得到滿足的需要。只要存在沒有被得到滿足的需要就存在市場機(jī)會(huì)，但是，并不是任何環(huán)境機(jī)會(huì)都能成為企業(yè)的營銷機(jī)會(huì)。營銷人員不僅要善于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，更要善于分析、評(píng)估市場機(jī)會(huì)如圖2.4所示。對(duì)市場的分析和評(píng)估必須依賴于營銷調(diào)研工作，通過調(diào)研了解市場上需要什么、需要多少和誰需要，并進(jìn)一步預(yù)測需求的發(fā)展趨勢以及存在哪些有利因素和不利因素。也就是說，不僅要發(fā)掘市場機(jī)會(huì)，還要注意環(huán)境威脅，明白機(jī)會(huì)與威脅同時(shí)存在的道理。在分析市場機(jī)會(huì)與威脅時(shí)，可以運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行。SWOT分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。通過SWOT分析，可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、如何去避開的東西。發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的