班組長管理技能PPT培訓教材

班組長——管理技能一、班組長的管理原則什么是管理班組長的權利（一）什么是管理1、管理的五項工作管理的五項工作計劃、組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督2、管理的五項內容管理的五項內容：人、財、物、信息、時間3、班組的管理原則對于高層管理者而言．其工作原則是“行政長官不過問瑣事”。班組長在管理中做到：班前布置：班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項。班組長在管理中必須遵循“管理無小事”的原則中間控制：中間要對班組生產(chǎn)的進度、質量、方向等幾個方面進行恰當?shù)募皶r控制。事后檢查：事后還要進行檢查和總結經(jīng)驗。（二）班組長的權力1、權力類型任何管理者都有一定的權力，隨著管理者的職位高低而變化，這稱之為職位權力。職位權力分為獎勵權、懲罰權和法定權。職位權利獎勵權懲罰權法定權專長權個人影響力非權力因素權力的類型2、如何提高影響力服人者，德服為上，才脆為中，力服為下（1）力服力服是只靠權力使人被迫服從。力服的優(yōu)點是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久.（2）才服才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從。（3）德服德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當前尤為強調班組長要以身作則，有奉獻和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機地結合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班組的靈魂與核心?！景咐恳幻毡镜男睦韺W家在考察一個科室時，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。由此請你判斷，這名科長的影響力是大還是小?3、做個領導型的管理者為什么基層管理者要做一個領導型的管理者?在這個劇烈變革和激烈競爭的時代，每個人都會遇到大量的新情況，因此需要較強的應變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理，無法應付當前的劇烈變革和激烈的市場競爭。要懂得如何對部下施加影響力，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強的靈活應變能力。二、權變管理權變管理概述菲德勒圖領導方式與下級成熟度的關系領導者的成熟度與下級成熟度的關系管理方格圖（一）權變管理概述所謂權變管理的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。一名高明的領導者應是一個善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領導方式。權變理論告訴管理者應不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環(huán)境中。管理模式主要受領導者的水平、被領導者的素質和工作環(huán)境三方面因素的制約。（二）菲德勒圖菲德勒圖是美國自菲德勒總結歸納的，一共包括兩個圖。顯示的是領導方式與領導環(huán)境(工作環(huán)境)的關系。菲德勒圖把領導者的工作環(huán)境分成三個要素：①上下級關系：即你與下級的關系是否融洽；②任務結構：即你所管理的工作究竟是常規(guī)性的還是突發(fā)性的；③職位權力：一般來說職位越高則權力越大。菲德勒把這三個要素進行整合，分為八類。工作環(huán)境的八類環(huán)境有利程度有利不利人際關系為中心工作為中心領導方式與工作環(huán)境關系圖當工作環(huán)境非常有利或非常不利時，一般采用以工作中心的辦法較好；當組織狀態(tài)、任務狀況、對下級的控制水平居中時，用民主方式；而組織狀態(tài)、任務狀況、對下級的控制水平居高或居低時，集權方式比較有效。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領導方式，以適應特定的環(huán)境；②改變領導環(huán)境，以適應領導者的方式。（三）領導方式與下級成熟度關系圖在權變管理中，下級的水平和綜合素質更多地決定了領導者的管理方式。文化水平比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的管理方式，這也是一種權變。領導方式與下級成熟度關系圖下級成熟的構成要素包括：業(yè)務水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機整合，稱為下級成熟度。粗略的把下級分成四度，即M1——M4。工作行為是指班組長向成員發(fā)布命令的頻度和強度，越靠右越強調計劃管理，實行嚴格的監(jiān)督控制。關系行為是指上下級之間信息溝通的方式與強弱，越向上越強調雙向溝通。四個象限的領導方式：Ⅳ象限，單向下命令，溝通少。Ⅰ象限初步成熟的下級，單向命令減少，雙向溝通較強。Ⅱ象限，單向命令更少，溝通仍然很強。Ⅲ象限，單向命令和雙向溝通都減少，屬于授權。（四）領導者成熟度和下級成熟度關系圖影響領導者成熟度的要素是領導業(yè)務水平，領導敬業(yè)精神和心理承受能力。領導者的成熟度被領導者的成熟度領導者成熟度和下級成熟度關系圖命令。指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令。這一領導方式又被驀稱為嚴父式的領導。說服。指多給下屬一些說明和指導，增加下屬執(zhí)行這項命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領導方式又被稱為慈父式的領導。參與。指領導者在決策時征求并采納下屬的建議。授權。指領導者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標，充分相信他們能很好地完成目標，期間不做更多的干預。使用的時機：命令式：領導者成熟度大于下屬成熟度2度或2度。說服式：大于1度時；參與式：二者相當時可采用；授權式：領導者成熟度低于被領導者用。圖還隱藏著另外一層關系，當能用命令的方式而不用時，在某種情況下效果會更好。【案例】部長有一天找到李先生，請他對部里的工作提一些建設性的建議。本來平時李先生與部長說不上話，今天部長親自找李先生咨詢，李先生絕對會拿出120％的力量來努力地工作。當然有個前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比較強。在這種情況下不用命令，而用其他方式，效果一定會更好。（五）管理方格圖班組長在管理過程中，或以生產(chǎn)為導向，或以員工為導向。有專家做出了領導行為四分圖，在四分圖的基礎上，得克薩斯州立大學的布萊克和莫頓教授于1964年提出了管理方格圖。對人的關心對生產(chǎn)的關心高低高管理方格圖1—1型即貧乏式領導。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流，用人的原則是來者不拒。9—1型即任務管理型。有能力，權力欲強，目的是完成工作。對下屬的情緒和發(fā)展不關心，喜歡用能力強的人。短時期有效，長期會造成上下級的關系緊張。5—5型即中間型。聽多數(shù)人的意見，在管理中不用命令，喜歡激勵和溝通。既重視人的優(yōu)點，也指出人的缺點。非常善于和非正式群體保持良好的關系。用人原則是"選合得來的"人。有長期支持性，對于日常事務多、規(guī)則方式多的組織比較適應，但容易使人變得油滑。9—9型即團隊管理型。對目標和途徑有深刻的認識，善學習，有獨到的管理哲學，自我實現(xiàn)的層次較高。善于把組織和個人的目標有機地結合在一起。能向下級指明前途，也不避諱困難。對方法能做具體的研究。既強調自主也強調合作。三、激勵理論的應用激勵理論的分類滿意理論雙因素理論期望理論（一）激勵理論的分類激勵理論通常分為三類：內容激勵理論>、行為改造理論、過程激勵理論。內容激勵理論內容激勵理論主要是通過分析人的內在需求和動機是如何推動行為的，包括馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。行為改造理論行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手，來研究如何改造并轉化人的行為：包括強化理論、歸因理論等。過程激勵理論過程激勵理論注重動機與行為之間的心理過程。包括弗洛姆的期望理論和亞當斯的公平理論。（二）滿意理論滿意理論是霍桑試驗中的一個發(fā)現(xiàn)。霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那么簡單。因此不能簡單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強調抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關鍵在于調查研究，給其宣泄的機會。【案例】在霍桑試驗的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀!我們這兒的工資太低了，獎金也低。”霍桑試驗本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎金，改進工資制度，但是獎金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領導已做到了員工抱怨什么就改進什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢?試驗者進行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因為工資或獎金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。（三）雙因素理論赫茨伯格將激勵的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素好似物質激勵，激勵因素好似