《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐實戰(zhàn)案例解析》8

《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐：實戰(zhàn)案例解析》（8)（歡迎流通轉載復制，沒有版權）節(jié)選自王小剛老師《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐：實戰(zhàn)案例解析》第7章戰(zhàn)略績效運作體系（二）：績效計劃7.1績效計劃綜述7.2經營績效計劃制定7.3員工績效計劃制定

績效計劃是戰(zhàn)略績效運作體系的第一個步驟，也是實施戰(zhàn)略績效管理體系的關鍵手段,通過績效計劃可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制.制定績效計劃的過程是公司各層各級主管和員工進行充分溝通的過程,制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程,它包含將公司戰(zhàn)略、經營目標與計劃分解為部門目標與階段性計劃和個人績效目標與計劃、策略以及行動計劃方案.本章介紹了三個方面的內容：績效計劃綜述、經營績效計劃制定、員工績效計劃制定?？冃в媱澗C述主要介紹了績效計劃的含義和制定績效計劃的原則。經營績效計劃制定介紹了制定經營績效計劃的內容和制定經營績效計劃的步驟.員工績效計劃制定介紹了制定員工績效計劃的內容和制定員工績效計劃的步驟,員工能力發(fā)展計劃.7。1績效計劃綜述7.1。1績效計劃的含義績效管理包括三個層面的管理：公司績效管理、部門績效管理、員工績效管理.三層面績效管理的實質是將公司、部門、員工相鏈接起來，三層面績效管理的關鍵是將公司目標、部門目標、員工個人工作目標有效銜接起來?？冃в媱澃洜I績效計劃與員工績效計劃。經營績效計劃是由公司3～5年中長期的戰(zhàn)略績效細化為戰(zhàn)術化的年度經營績效計劃.員工績效計劃包含兩個方面的內容:員工年度工作目標和能力發(fā)展計劃。績效計劃是被評估者和評估者雙方就工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結果落實為正式書面協議即績效計劃、績效計分卡、員工績效評估表,績效計劃是雙方(公司與部門、上級與下級)在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個績效合約協議?？兛冃?zhàn)略績效反饋與學習績效改進與溝通5、支持平臺1、達成共識3、績效執(zhí)行2、明確目標4、績效評估戰(zhàn)略績效管理經營績效管理員工績效管理績效計劃作為戰(zhàn)略績效管理的一種有力工具，它體現了上下級(公司與部門、上級與下級）之間承諾績效的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司最關鍵的經營決策上，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略的逐步落實和年度經營目標的達成,有利于在公司內部營造一種績效的企業(yè)文化。7。1.2不論是制定經營績效計劃，還是制定員工績效計劃，都應該遵循以下原則：1、價值創(chuàng)造原則.要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2、系統化原則.與戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃/預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用.3、戰(zhàn)略一致性原則。制定績效計劃的目的，是為了保證公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的實現，所以在確定關鍵績效指標和指標目標值時，一定要緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略目標與年度經營計劃，自上而下逐層進行分解。4、突出重點原則.設計關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵,突出重點,選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標。通常，員工績效計劃的關鍵績效指標4~8個為合適,工作目標設定3~5個為合適。5、可行性原則.關鍵績效指標與工作目標設定,一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致,否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現.目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。6、全員參與原則。在制定績效計劃的過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和決策層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。7、激勵導向原則.使績效結果與薪酬及其它非貨幣性激勵機制緊密相連,打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化.8、客觀公正原則.要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統地、客觀地評估績效.對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定,應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理.9、綜合平衡原則.績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段,因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量.7。2經營績效計劃制定經營績效計劃制定的過程是公司經營目標層層分解，各部門和公司之間就關鍵績效指標,評分標準、指標權重和指標目標值等內容進行溝通并達成一致的過程。1．制定經營業(yè)績計劃的內容經營績效計劃及公司與部門績效計分卡的要素主要包括以下幾方面：1）經營績效計劃及績效計分卡評估內容：BSC四維度各類關鍵績效指標，公司績效計分卡的關鍵績效指標一般控制在16~25個，部門績效計分卡的關鍵績效指標一般控制在15個以內。2）權重:權重體現關鍵績效指標的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3）目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值，以界定指標完成的程度。4)指標的評分標準：公司和部門績效計分卡中的單項指標的計分規(guī)則。5）公司和部門績效計分卡對應的績效系數，以及關鍵績效指標中單項指標表現優(yōu)異獎勵標準,單項指標表現很差懲罰標準。6）經營績效評估周期:經營績效計劃的評估周期通常每年1次。2．制定經營績效計劃的步驟步驟一:由公司根據3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃確定年度經營計劃。步驟二:確定公司和部門關鍵績效指標體系，明確關鍵績效指標評分標準、目標值、權重,收集績效數據，計算績效分數、績效等級與績效系數等內容.步驟三：公司與部門溝通研討確定績效計分卡內容。步驟四：針對年度關鍵績效指標進行結構分解、數量分解、時間分解。案例7—1東明公司為什么完不成年度經營計劃企業(yè)情況:東明公司是一家中型民營公司,于2009年引進了戰(zhàn)略績效管理，并制定了年度經營計劃，實行年終績效考核，但是東明公司的年度經營計劃總是達不成，年度經營目標與計劃制定了，績效計劃也制定了，績效考核也制定了,但到年底一看，距離制定的年度經營目標還差一大截。2010年初,公司管理層吸取了之前的經驗教訓，經過認真研討，制定了更加詳細的年度經營計劃，并且將績效目標層層分解到各部門，再分解到核心崗位,建立了KPI考核體系。每季末,各部門負責人把KPI績效報表交給劉軍總經理進行績效評估。……營銷總監(jiān)：“劉總，這是我們銷售部這個季度的績效報表?！眲④娍偨浝恚骸斑@個季度銷售沒什么大問題吧？”營銷總監(jiān)：“請您放心，沒什么大問題，”劉軍總經理:“那就好！"轉眼又到年末了，劉總最近非常郁悶:2010年的市場形勢非常好，同行業(yè)的競爭對手有的業(yè)績都增長了30%.但是根據公司財務部提供的財務報表來看：今年年度經營計劃中的銷售收入、利潤都無法達成。雖然較之去年，今年的年度目標有所提高，但是考慮到今年良好的市場狀況，應該是能夠完成的。每個季度的經營績效研討會上，各部門主管在提交績效報表時，自己也都和他們進行過交流，都說沒有問題……。拿著公司的財務報表，劉總陷入了沉思：問題到底出在哪里呢……問題分析:東明公司雖然建立了年度經營計劃,也實行了績效考核，但是該公司的劉總只在每個季末看各部門主管的績效報表。該公司之所以總是完不成年度經營計劃,主要原因如下：1、在績效管理過程當中，沒有很好的績效過程監(jiān)控.當發(fā)現競爭對手業(yè)務在增長時，公司沒有將各部門主管召集起來開會分析原因,尋找對策,為什么競爭對手的業(yè)績增長得那么快,為什么我們的業(yè)績沒有增長？因為沒有將各部門匯報的績效成果與年初設立的工作目標進行對比，分析，看不出差距、看不出問題所在.雖然外部市場形勢大好，但沒有制定完成部門目標的策略、行動計劃，以及進行針對性的輔導，導致不能很好的抓住機會完成銷售收入目標和利潤目標。2、各部門主管是否完成工作指標，企業(yè)沒有形成季度績效經營分析會,也沒有采取相一些獎懲措施，導致各部門主管對于目標達成與否沒有壓力。比如對部門績效完成得好的主管，公司應該發(fā)放績效獎金，或者晉升職務，給予旅游休假等獎勵；反之，對那些部門績效完成不到位的主管，相應降低他的績效獎金。3、競爭對手的業(yè)務增長了近30％，說明市場行情很好,東明公司僅僅制定了財務性目標，獲取財務性目標的途徑是什么?關鍵措施是哪些?要鎖定哪些目標客戶群？客戶價值主張是什么：交貨期、價格、質量、產品功能、服務、品牌、售后服務、關系？執(zhí)行這些關鍵措施的資源需要哪些？人力資源以及財務預算又是多少？公司也沒有進行嚴密的分析論證，沒有策略，沒有將策略轉化為季度/月度的行動計劃方案。僅羅列了財務性目標，卻并沒有任何措施、行動方案及預算的支持，那么年度經營計劃只能是霧里看花、水中望月了!解決思路：企業(yè)要達成年度經營計劃,需要做好以下方面的工作：設立績效目標、研討并分解績效目標,為執(zhí)行績效目標配置資源,為完成績效目標設立獎懲制度，執(zhí)行績效目標,評估績效目標，獎勵績效優(yōu)異的員工。1、公司領導和主管們不僅要為各部門設定績效目標，還要讓下屬們明確這個績效目標、認可這個績效目標、緊盯這個績效目標、所有的工作都要圍繞這個績效目標來開展。2、公司領導和主管們要跟下屬一起把績效目標進行分解,要跟下屬一起制定達成目標的策略和工作計劃，要為了達成目標提供相應的資源，要關注下屬們在達成目標過程中的每一步到底做了什么.3、公司領導和主管們要為達成這個目標設定績效評估和獎勵機制，這樣員工才具有為達成目標而工作的動力和壓力，公司通過績效指標的層層分解傳導壓力到員工身上.如果公司只是年初設定目標，年尾去驗收，中間完全不需要過程管理,不需要績效過程監(jiān)控,那么很難完成年度經營計劃!設定了績效目標，并將績效目標層層分解到部門和崗位,這才是第一步，更重要的是接下來要進行績效執(zhí)行過程的輔導，對績效目標完成情況進行過程的管理?！締栴}1】如何設計公司績效計分卡某公司績效計分卡示例——1緯度權重指標名稱指標權重目標值評分標準實際值得分財務40％銷售收入10％8億1、采取線性增減方法：完成目標值100分；每超額1000萬加1分；沒有完成目標值，每不足1000萬減1分；2.7億得0分。2、本項指標最高不超過110分。9。1億4.44利潤率20%6％1、采取線性增減方法：完成目標值100分；每超額0。5％加2分；沒有完成目標值,每不足0。5％萬減2分；3％得0分。2、本項指標最高不超過110分.7。7%8。48管理費用7%4000萬1、采取線性增減方法：完成目標值100分;每降低200萬加2分；沒有完成目標值，每超過200萬減2分;5000萬得0分。2、本項指標最高不超過110分。42002。744市場份額8%4％1、采取線性增減方法：完成目標值100分；每超額0.5％加2分;沒有完成目標值，每降低0。5％減2分;6％得0分.2、本項指標最高不超過110分。4.7%3。264客戶20％客戶滿意度10％92大客戶比率5%40％投訴數量5%2內部運營30%按時交貨率6％95%產品合格率5%99%存周轉率3%重大設計失誤/變更4％流程項目完成率3%品質改進計劃完成率4%員工培訓時數3％學習成長10％任職資格達標率3%員工滿意度2％培訓費用2％合計得分某公司績效計分卡示例-—2BSC緯度指標名稱權重目標值評分標準實際值加權得分財務銷售收入10％3億1、采取線性增減方法:完成目標值100分；每超額1000萬加1分；沒有完成目標值，每不足1000萬減1分;2。7億得0分。2、本項指標最高不超過110分。3。35億10。4利潤率20％6%1、采取線性增減方法：完成目標值100分；每超額1000萬加1分；沒有完成目標值，每不足1000萬減1分；2。7億得0分。2、本項指標最高不超過110分。6.5％管理費用7%市場份額8％客戶客戶滿意度10%大客戶比率5%投訴數量5％內部運營按時交貨率6%產品合格率5％存周轉率3％重大設計失誤/變更4%流程項目完成率3%品質改進計劃完成率4%員工培訓時數3％學習成長任職資格達標率3%員工滿意度2%培訓費用2％總計100%公司績效計分卡對應的公司績效系數如下表所示：公司績效計分卡得分100～110分9099分8089分7079分6069分60分以下公司績效系數1。6/1。51。3/1。21/0.90.8/0。70。6/0。50公司績效系數變動單位為0.1。單項指標的獎勵當公司績效計分卡的總分超過100分時，如果其權重最高的3個指標中有單項指標值等于或大于100分的,對單項指標得分等于或大于100分的部門或個人給予相應的獎勵。當公司績效計分卡中權重最高的3個指標中有單項指標值得分為0分時，對責任部門或個人給予相應的處罰。【問題2】如何設計部門績效計分卡營銷部門績效計分卡示例緯度權重指標名稱指標權重目標值評分標準實際值得分財務40%銷售收入10％8億1、采取線性增減方法：完成目標值100分;每超額1000萬加1分；沒有完成目標值，每不足1000萬減1分;2。7億得0分。2、本項指標最高不超過110分。9。1億利潤率20%6％1、采取線性增減方法：完成目標值100分；每超額0.5％加2分；沒有完成目標值，每不足0.5％萬減2分；3%得0分。2、本項指標最高不超過110分。7。7%應收賬款周期5％營銷費用預算執(zhí)行5%客戶25%客戶滿意度10%大客戶比率15%內部運營25%日平均出樣款數5%打樣下單率5%銷售方案的有效性10%銷售制度的執(zhí)行情況5%學習成長10%員工培訓時數3%任職資格達標率3%員工滿意度4％合計得分營銷部門績效計分卡對應的部門績效系數如下表所示：部門績效計分卡得分100~110分9099分8089分7079分6069分60分以下部門績效系數1。6/1.51。3/1.21/0。90。8/0.70.6/0。50部門績效系數變動單位為0。1.人力資源部門績效計分卡示例緯度權重指標名稱指標權重目標值評分標準實際值得分財務10%部門預算執(zhí)行情況10%客戶20％內部客戶滿意度10%外部客戶交流情況10％內部運營40％人力資源管理制度的完善及實施10%員工人均培訓時間10％招聘工作的有效性5%績效評估的有效及時率5％關鍵員工離職率10％學習成長30%關鍵員工培訓時數10％部門分享業(yè)務最佳實踐次數10％公司員工滿意度10%合計得分人力資源部門績效計分卡對應的部門績效系數如下表所示：部門績效計分卡得分100~110分9099分8089分7079分6069分60分以下部門績效系數1。6/1.51.3/1。21/0.90.8/0。70。6/0。50部門績效系數變動單位為0.1?！締栴}3】如何規(guī)劃年度關鍵績效指標（KPI）規(guī)劃年度關鍵績效指標，需要詳細分析完成KPI的策略與方法、實施步驟與工作計劃，配置資源。年度KPI的分解需要將公司KPI分解到各部門與核心崗位,需要將KPI分解到季度/月度，需要將KPI目標值分解到季度/月度。季度/月度的KPI同樣要分析完成KPI的策略與方法，形成季度/月度工作計劃，再由月度工作計劃分解到周工作計劃/日工作計劃。某公司年度關鍵績效指標（KPI）規(guī)劃層面目標關鍵績效指標目標值行動方案資源配置財務增加利潤凈資產收益率≥20%1、公司品牌推廣計劃2、資金管理計劃降低成本費用人力成本控制率≤9％1、定崗定員定編計劃2、人力成本計劃單位產品制造費用降低率≥2％1、提高設備使用率計劃2、提高生產效率計劃3、生產成本管理計劃期間費用降低率≥3％1、費用降低計劃提高銷售收入銷售額增長率≥40%1、新市場開發(fā)計劃2、新產品開發(fā)計劃顧客提高客戶品質滿意退廢率≤0.3%1、加強質量意識培訓計劃2、產品質量跟蹤與改進計劃提升顧客滿意度顧客滿意度≥80%1、制定顧客溝通反饋計劃內部運營提高客戶服務能力客戶投訴處理及時率≥92%1、優(yōu)化客戶服務流程計劃優(yōu)化采購管理流程存貨周轉天數≤42天1、增加銷售物料計劃準確率指標2、制定物料需求計劃3、增加呆滯物料占庫存比重指標主原材料供應及時率≥92％1、構建戰(zhàn)略性供應商伙伴計劃優(yōu)化營銷管理流程銷售計劃需求準確率≥70%1、增加銷售預測準確率指標應收賬款周轉天數≤30天1、制定ERP客戶授信管理計劃2、增加應收帳款周轉天數指標訂單生產流程重要大客戶交付周期縮短≥20%1、簡化大客戶產品交付流程提升人力資源服務能力招聘達成率≥90％1、擴大招聘渠道2、加強人員儲備提升財務服務能力財務績效數據提供準確及時率≥90％1、完善財務核算流程2、完善財務核算軟件應用學習成長員工穩(wěn)定關鍵員工流失率≤20％1、改善內部溝通程序2、建立離職訪談制度組織氛圍內部員工滿意度≥75%1、員工滿意度調查計劃人才培養(yǎng)培訓計劃達成率≥90％1、建立分層分類的培訓體系計劃2、制作培訓教材計劃3、內部培訓師培養(yǎng)計劃年度關鍵績效指標的目標值分解到季度/月度關鍵績效指標（KPI）2012年目標值Q1目標值Q2目標值Q3目標值Q4目標值基準值挑戰(zhàn)值基準值挑戰(zhàn)值基準值挑戰(zhàn)值基準值挑戰(zhàn)值基準值挑戰(zhàn)值生產計劃達成率99%99％97％99％97%99％97％99％97%99%產品一次性合格率95％99％95％96%96%97％97%98％97%99％質量改善計劃達成率90％90%90%98％90％98％90%98%90%98％人均效能提高率2%5%1％3%1。5%4％3%5％5％6.0％……年度KPI的策略、實施工作計劃及所需資源支持關鍵績效指標策略實施工作計劃所需資源支持生產計劃達成率1—1、規(guī)范五日生產作業(yè)計劃；1-2、鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機加工車間之間的生產銜接;1-3、配合調整常規(guī)品種清單，減少臨時訂單1—1、4月15日前確定五日生產作業(yè)計劃編制流程及規(guī)范要求;1—2每周一召集鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機加工車間生產協調會，分析待料情況，提出改進措施;1—3、3月30日前配合計劃物料部、銷售部根據前期發(fā)貨情況,修訂常規(guī)品種清單，減少臨時訂單品種。產品一次性合格率2-1、成立內部QC小組2-2、質量事故分析方案2-1、根據質量部確定的質量事故分析方案，每月7日前分解到相關部門;2-2、每周由QC小組到各工序抽查，控制不合格產品?！?。3員工績效計劃制定員工績效計劃來源于經營績效計劃,員工績效計劃的過程是組織各層級經理人員和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標設定、指標權重、指標的評分標準、指標的目標值、績效評估周期等內容，并將績效結果應用于員工薪酬獎勵及員工能力發(fā)展。1．制定員工績效計劃的內容員工績效計劃及績效評估表的主要內容如下：1)被評估者信息：職位基本信息、工號、員工姓名、薪酬等級、薪酬結構、績效與薪酬的對接關系等內容。2）員工績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標（KPI）與工作目標設定（GS）兩大部分，全面衡量被評估者的工作成果。3)權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的指標權重,體現員工工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度,KPI跟GS的權重合計100％。4)目標值的設定：實踐中，很多企業(yè)采用對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系.對工作目標設定的績效評估則主要按照工作目標設定中制定的評估標準來開展。5）指標的評分標準：績效評估表中的KPI和GS單項指標的計分規(guī)則。6）績效評估周期：根據員工所處的組織層級和工作性質的不同，員工績效計劃及績效評估表可以按照月度、季度、年度為周期來實施績效評估。2．制定員工績效計劃的步驟步驟一：梳理職位職責通過工作分析的各種方法,梳理職位的主要職責。對職位的關鍵工作內容與應完成的主要工作成果，職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，制定員工績效計劃的基礎。職位職責界定完畢后，就可以開始從職責中提倆關鍵績效指標。步驟二:提煉關鍵績效指標（KPI）根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、流程、部門職責、職位工作職責的要求，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標.提煉關鍵績效指標由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門與下級的關鍵工作職責，跟下屬溝通確定關鍵績效指標。最佳實踐表明：關鍵績效指標的數量通?？刂圃?~8個。步驟三：工作目標設定(GS）公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能支持部門，基層員工。我們可以把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標設定評估中來，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。在工作目標設定時需要注意以下問題:與關鍵績效指標選擇遵循同樣的原則,側重不易衡量、過程性的績效成果領域.作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復,且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價,其客觀性更強，對績效的衡量也更精確,可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，再通過工作目標設定來完成業(yè)績評估。只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。工作目標設定不宜過多，一般控制在3~5個.不同工作目標應針對不同工作方面,不應重復.步驟四:設計權重權重是績效指標體系的重要組成部分,通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定關鍵績效指標、工作目標設定及各項指標在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重。權重確定的方法為：1）關鍵績效指標和工作目標設定兩者之間的權重分配一般來講,對高層管理人員，績效計劃中只有關鍵績效指標，不設工作目標完成效果。而管理職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室等，通常要設計工作目標績效評估。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的配置需要要視具體情況而確定。2)關鍵績效指標權重的確定在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些通用類指標，如“客戶滿意度、部門預算費用執(zhí)行情況、部門員工流失率"等指標,在各部門所占權重應保持統一,以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5％，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急，指標之間的權重以5%線形增減。3）工作目標設定權重的確定工作目標設定績效評估是獨立于關鍵績效指標評估的不同的評估方法，其各項工作目標的權重之和為100%.一般只有3～5項GS，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。步驟五：確定關鍵績效指標和工作目標設定的目標值績效計劃中的指標值是用來衡量被評估者工作是否達到公司期望的參照標準，是確保戰(zhàn)略績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立,包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營結果,其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經營目標,涉及到公司戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)預算、行業(yè)競爭、企業(yè)內部資源等相關管理程序，因此往往需經過正式的評估、測試，予以慎重確定。而工作目標完成效果評估，其衡量標準往往更多應用于基層工作人員與管理支持部門，應用于對工作過程的衡量,因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通來完成.在這里,我們重點介紹關鍵績效指標的目標值設定.關鍵績效指標目標值的設定包括：目標值與挑戰(zhàn)值。（1)目標值目標值是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映企業(yè)在正常經營環(huán)境中、正常經營管理水平下，部門應達到的績效表現。目標指標的確定，可根據年度經營計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同,按公司管理權限分別審核確認.目標值完成的可能性在80％以上。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整。具體方法請參考前面介紹的相關內容。（2）挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值.因此挑戰(zhàn)性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望.通常挑戰(zhàn)值完成的可能性在30%左右。設定挑戰(zhàn)性目標值時,要在基本目標值設定的基礎上,考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標.理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協商確定.指標值要在聽取評估者和被評估者意見后,按管理權限審定。指標值通常每年審計一次。指標一經確定,一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請,并按規(guī)定程序審批。未獲批準的,仍以原指標值為準.在確定指標值的過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位,其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環(huán)境與企業(yè)資源多少產生，而不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異.例如,不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。一定要注意：指標值是跟工作目標要比較，而不是跟員工個人相比較。步驟六：指標審核績效計劃中的指標審核,主要是要從橫向和縱向兩個方面檢查指標設計是否具有一致性.從橫向上，檢查相同部門、職位的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現.3．員工能力發(fā)展計劃1）制定個人能力發(fā)展計劃內容能力發(fā)展計劃：制定員工能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明白為實現其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協調一致的職業(yè)發(fā)展道路。員工能力評估的內容主要包括：核心價值評估、職業(yè)素養(yǎng)評估、專業(yè)技能評估。關鍵素質指標（KeyCompetencyIndicator）與評分標準示例關鍵素質指標(KCI）定義表現卓越(5分）超出期望（4分）完全達標（3分）部分達標（2分)未達標（1分)一直表現卓越遠超職位的要求,績效是高質量的并且在考核期間一貫如此多數情況下表現超出職位的要求，績效是高質量的并且在考核期間一貫如此在被評價的方面做得較好,完全達到要求在被評價的方面基本達到要求，但還有進一步提升的空間在被評價的方面總體說無法讓人接受，須立即改進……4、團隊合作能夠主動與同事共同完成工作、關系融洽，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢的能力。能主動幫助團隊成員解決問題；積極鼓勵團隊內的協作;妥善解決團隊內的沖突,培養(yǎng)團隊榮譽感能贊揚團隊成員的成績，通過適當形式在一定程度上鼓勵和激發(fā)團隊成員的信心和勇氣對團隊有積極的心態(tài)，能與他人分享知識和經驗，但程度不深基本能與團隊內的成員和平相處共事，發(fā)揮一定的作用在團隊內工作時,不能發(fā)揮自身能力5、溝通能與他人通過多種渠道，有效進行相關信息交流，從而傳達、收集、交換信息的能力溝通能力很強，能有效傳達自己的意愿,并全面把握他人觀點，能預期他人反應,引導對方達到目的，對工作有著很好的促進作用溝通能力較強，能根據需要選擇合適形式表達觀點，交談中注意傾聽，并能很快把握他人的觀點溝通能力尚可,能用簡潔、易懂的語言或是舉例表達觀點，能較好的了解他人意圖，基本能滿足工作需要 溝通能力較差，基本能表達自己意圖,但表達不夠通順、簡潔、清晰，較難了解他人的敘述要點，有時影響工作中的交流溝通能力差，經常詞不達意，意圖表達不清,經常影響工作中的交流6、人際交往能主動與他人快速建立互信、積極的關系，敏感認識、預防、處理分歧與矛盾的能力能在很短時間內,把握他人的需求與特點，從而迅速與他人建立互信、積極、不斷深入的長期關系，并輕松化解將與他人的矛盾,給工作的開展帶來極大的方便待人友好、有禮，與院大多人保持良好的關系，并能根據工作需要,與有關人建立較好的關系能與大多數人融洽相處，但與他人的人際關系范圍不廣，程度不深較為自我，很難與他人建立良好的長期關系，有時影響到工作的正常開展自我封閉，不懂與他人相處，經常因此影響工作7、決策比較來源不同的資料或信息，分清其中的關系，有效地探究問題的范圍及產生的原因，能把握重點，并決定最佳處理方案的能力有豐富的經驗和知識,能透過現象迅速識別問題本質；迅速做正確的決定能發(fā)現問題（或矛盾)存在的主要原因；能權衡利弊,做出決定,并對決定有自信能發(fā)現問題存在的某些原因,并依賴簡單的因果關系來做出選擇并采取行動,基本能做出解決工作中問題的決策經常等待足夠信息或是依賴常規(guī)做法來做出決定，有時影響到工作的進行經常盲目憑自己的感覺來判斷或作決定，影響工作的順利進行8、貫徹執(zhí)行能廣泛收集信息，調查研究，制定的計劃，并應對環(huán)境變化，在資源有限的情況下,完成計劃的能力能設計并實施計劃方案,實現領導的目標；能根據領導的目標，自動自發(fā)地修正方案或目標，以提升績效能有效制定工作計劃，準確把握上級的指示或計劃的內容，當情況變化時，能及時向上級匯報,并提供相應的調整方案或及時措施解決。能制定一般性計劃，理解上級的指示或計劃，能克服困難，發(fā)揮創(chuàng)造性，采取有效措施，基本能獨立完成計劃工作中經常沒有計劃性，執(zhí)行上級安排的任務時,經常請求額外的支持才能完成任務做事完全沒有計劃性，執(zhí)行計劃過程中不知道變通。9、領導適切地影響他人或團體成員，以引導個人或團體達成組織目標的能力能洞察新事物和新變化可能帶來的影響,進行調整;能設立愿景和培養(yǎng)使命感,使部門成員認同愿景，并激發(fā)下屬為使命而奮斗的熱情和信心能主動征求下級的建議及意見，使下屬理解并接受所確定的方向和目標，關心員工成長，并通過多種方式激勵下屬，提升部門績效能指出下屬的不足；能夠利用獎勵和表彰等方式提優(yōu)員工積極性；能夠分配工作與權力，傳授一些工作知識，完成任務基本能夠按公司要求對他人作評估；欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難無法正確評估他人;不善分配工作與權力,缺乏指導員工的方法，內部時有不服怨言……每年在績效評估時，主管也應對員工的核心能力水平進行評估，確定員工來年有待發(fā)展的領域，其可成為員工來年發(fā)展目標之一。核心能力的評估結果主要用來指導員工的職業(yè)發(fā)展、晉升、崗位調整、培訓等用途。案例7-2華瑞公司績效指標制定缺乏員工參與企業(yè)情況：華瑞公司是一家生產電機產品的企業(yè)，目前發(fā)展勢頭良好，由于業(yè)務發(fā)展迅猛，人員也增加了很多,公司員工由原來的800人迅速增加到1000人。在公司董事長的要求下，人力資源部根據公司發(fā)展戰(zhàn)略構建了以平衡計分卡為核心的戰(zhàn)略績效管理體系，各部門也制定了年度經營目標與計劃.華瑞公司業(yè)務部張昌林總監(jiān)根據公司發(fā)展戰(zhàn)略制定了業(yè)務部的年度目標，張昌林總監(jiān)根據自己的經驗把銷售部的績效目標細分給業(yè)務部門的各位業(yè)務員，包括：季度績效指標和年度績效指標。由于今年增加了不少新進的業(yè)務員，張昌林總監(jiān)根據自己的經驗粗略地將業(yè)務部門的業(yè)務員分為三個層次，第一個層次為資深的業(yè)務員；第二個層次為有經驗的業(yè)務員;第三個層次為新進的業(yè)務員.資深業(yè)務員的銷售收入指標值為有經驗業(yè)務員的2倍，為新進業(yè)務員的3倍。第一季度過去后，新進業(yè)務員的季度績效普遍都很差，績效獎金也被扣減了不少。于是很多新進的業(yè)務員就開始抱怨:公司的績效指標制定不合理,自己根本不知道這些績效指標是怎么制定的，不知道如何去實現這些績效指標，也沒有得到相關資源的支持和幫助，因此大家對績效考核結果很不滿意，對張昌林總監(jiān)也很有意見，揚言要使公司不改變目前的績效指標，都要跳槽.問題分析：華瑞公司績效指標的制定缺乏員工參與,績效指標也沒有經過員工認同和理解，最終的結果導致員工沒有完成季度績效目標,被減扣績效獎金的事實。由于制定績效指標的時候，員工沒有參與，所以員工不知道自己的績效指標是如何制定出來的，不知道完成績效指標跟哪些因素有關，不知道績效考核結果最終跟薪酬怎么掛鉤，不知道自己在工作中存在著哪些問題，不知道工作中的問題是什么原因造成的，不知道應該如何改進自己的工作績效.解決思路：戰(zhàn)略績效運作體系強調的是績效計劃制定、績效輔導與實施、績效評估、績效反饋與績效改進的整個循環(huán)過程。戰(zhàn)略績效管理的本質在于促進企業(yè)績效的持續(xù)提升，實現路徑是：通過期初制定的績效計劃，在評估周期的節(jié)點對績效實施情況進行評估并跟期初制定的績效目標進行比較，進而發(fā)現企業(yè)運營過程的問題，思考改進方向并納入到下一個績效計劃中.績效計劃在整個戰(zhàn)略績效運作過程中占有非常重要的位置，績效計劃本質上是一個雙向溝通并且達成契約的過程?？冃в媱潙摪冃е笜?、行動措施以及完成績效指標的資源配置.績效管理是主管和員工通過雙向溝通并達成共識的一種管理工具，績效管理使上下級合為一體，讓主管和員工真正做到共擔目標，共享績效，共同進步,共同成長。一方面員工的成長離不開上級主管的培育輔導和幫助；另一方面上級主管的工作目標是員工積極配合與支持的結果。所以，主管與員工之間不是簡單的管理與被管理的關系，而是戰(zhàn)略績效合作伙伴關系,為了實現公司的戰(zhàn)略績效，主管和員工必須同舟共濟、并肩戰(zhàn)斗。跟員工一起溝通績效指標、制定績效指標、尋找完成績效指標的策略與資源，不是主管的額外工作和負擔。為了使員工對自己的績效指標有全面的了解，上下級之間在充分溝通的基礎上，就下列七大問題建立共識：企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么?為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標,部門的具體目標是什么？為了完成部門的績效目標,部門內員工應該承擔什么樣的績效指標?員工完成績效指標需要做到什么程度，才算是合格和優(yōu)秀的？對員工的績效指標應當采取什么樣的評價標準？績效指標的衡量要點和完成措施是什么？為什么要去完成這些績效指標？為了完成這些績效指標，員工需要得到哪些資源支持？需要提高哪些具體的能力、知識和技能？需要得到什么樣的培訓?當員工的績效達到合格時，應如何獎勵員工？當員工的績效達到優(yōu)秀時，應如何獎勵員工？實踐中，很多企業(yè)在制定績效計劃時，主管們習慣了一味地通過命令的方式，利用職權的方式來為下級制定績效指標，完全忽略讓員工發(fā)揮其聰明才智和主觀能動性。這樣只能讓員工帶著不滿地情緒去工作.即使公司強力推行戰(zhàn)略績效管理，也不能激發(fā)員工的工作熱情和潛能?？冃е笜说貌坏絾T工的認同,上下級之間不能達成共識，即便設定了很好的績效指標，最終也難以完成，戰(zhàn)略績效管理模式也變成了空中樓閣。案例7—3藍力公司績效指標制定缺乏彈性企業(yè)情況：藍力公司是一家以家電廚房產品為主的企業(yè),過去的幾年內因為國內房地產住宅行業(yè)的快速發(fā)展，藍力公司的業(yè)務增長很快，藍力公司有30%的產品出口到歐美國家。為了適應市場的發(fā)展需要,藍力公司不惜成本，投資了5000萬元增加了幾條生產線。然而好景不長，隨著國家對房地產行業(yè)宏觀調控的深入及國外愈演愈烈的金融危機，公司在2010年上半年的銷售收入出現大滑坡，截至9月份為止，公司2010年度1~9月份的銷售收入只相當于上年度同期的70％.按照2010年1月份公司制定的戰(zhàn)略績效管理方案,2010年末績效考核后銷售中心的員工、制造中心的員工將會出現較大幅度的降薪。公司人力資源部總監(jiān)程文斌曾就此事向總經理吳峰匯報過，但是總經理吳峰一直都沒有答復,為此公司銷售中心和制造中的人員都人心惶惶。關于是否調整年度績效指標,公司吳總也一直在猶豫：如果要調整績效指標,公司的績效指標是年初剛制定的，整個公司都很認真地做了目標設定和績效指標分解，牽涉的面太廣了，調整的幅度太大，之前的工作都要推倒從新再來。如果不調整績效指標，那么很多員工的薪酬會有大幅度的降低，包括很多生產的骨干人員，銷售人員，弄不好會造成骨干員工的大量流失，給公司帶來不可預估的損失。問題分析：通?？冃е笜嗽诳冃в媱澀h(huán)節(jié)設計好后，一年內都不會變化,但是當企業(yè)的內外部經營環(huán)境發(fā)生重大變化時，就必須適時地調整績效指標。由于市場環(huán)境是動態(tài)，企業(yè)的經營方針和經營策略也應該隨著市場環(huán)境的變化而調整，無論是公司的戰(zhàn)略目標還是員工的績效指標，都應該進行動態(tài)管理。通常情況下，主管在為員工制定績效指標時，往往會略高于他們的實際能力,按照員工80%的情況下能夠完成這些績效指標，需要讓員工“跳一跳，摘到桃”，并不是踮踮腳就能完成。如果公司的外部環(huán)境發(fā)生重大變化導致績效指標完全不可能達成時,公司就一定要根據情況適時地調整原定的績效指標。解決思路:現實中，許多企業(yè)的績效指標就像藍力公司一樣,當外部環(huán)境已發(fā)生重大變化時，績效指標沒有進行動態(tài)的調整，這樣的績效指標其實已經失去任何意義了。績效指標的制定必須根據市場需求和客戶需求的變化而變化，績效指標必須體現企業(yè)的經營重點。企業(yè)可以根據具體情況適時地調整績效指標，指標評分標準、指標權重、指標目標值等內容。只有這樣才能及時準確反映企業(yè)的經營重心。例如，如果企業(yè)某段時間員工流動性較大,就可以增加“員工流失率”績效指標；如果企業(yè)要增加新產品的銷售，就可以設定“新產品銷售收入比重"績效指標;如果企業(yè)客戶服務出現重大異常問題時，那么就可以適當加大“客戶滿意度指標”績效指標的權重或者修改績效指標的評分標準。通常在發(fā)生下列情況時，可以進行績效指標的動態(tài)調整:1、由于企業(yè)外部經營環(huán)境的重大變化，導致原定的績效指標無法實現。2、企業(yè)內部發(fā)生績效指標承擔者的崗位變動,對績效指標有重大影響的資源條件發(fā)生較大變化，受關聯部門影響很大導致本部門績效指標無法順利完成。3、原定績效指標不恰當。原定績效指標確實過高，無法完成的；原定績效指標過低，對部門和員工失去激勵作用.4、當企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略并購或者事業(yè)部門進行合并的時候，原定績效指標需要調整.實踐中，很多企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了重大變化，但是其績效指標卻仍然沒有進行動態(tài)調整,此時的績效指標已經失去評估的價值?？冃е笜说闹贫ū仨毟鶕袌鲂枨蠛涂蛻粜枨蟮淖兓兓?績效指標必須體現企業(yè)的經營重點.戰(zhàn)略績效管理的本質就是通過定期對績效指標的監(jiān)控、質詢與反饋，將績效指標實際運行數據與計劃運行數據進行對比,發(fā)現差異,進而對績效指標進行調整.企業(yè)必須對績效指標進行動態(tài)管理。案例7—4勝利公司績效指標制定存在爭議企業(yè)情況:勝利公司是一家生產電纜電線的企業(yè)，由于行業(yè)競爭激烈，公司利潤越來越薄，勝利公司為了改變以往那種粗放式的管理模式，讓管理規(guī)范化、目標明確化、提高公司的運作效率。2011年后,在公司總經理的要求下，人力資源部開始構建戰(zhàn)略績效管理體系。但勝利公司在實施戰(zhàn)略績效管理的第一個季度時,卻出了問題，各部門對績效考核結果都不滿意，爭的不可開交。主要原因就在于各部門經理對有些績效指標的定義存在著不同理解，績效指標的評分標準不統一,導致績效得分計算得出的結果不一樣,但是誰也無法說服誰……比如，“重大安全事故”績效指標，因工死亡、因工重傷、爆炸、火災、急性職業(yè)中毒所產生的生產事故、交通事故、失竊事故等,經濟損失達5000元以上稱為重大安全事故。這5000元中包含醫(yī)療費？工資？保險金?如果沒有界定,容易產生歧義。再比如“員工離職率”績效指標，主動離職和被公司開除的怎么計算？還有公司因業(yè)務下滑所造成的策略性裁員怎么計算？都需要明確界定。問題分析:對績效指標有不同的理解，導致績效評估產生歧義，容易造成工作上的爭議。如果沒有明確界定績效指標定義、計算公式、績效指標評分標準、數據統計方法、信息來源、統計人等因素，那么就有可能導致不同的人員對績效指標的含義產生不同的理解.這種不同的理解容易導致:統計標準不一、指標評分標準不一,就計算出不同的甚至是相反的績效結果。更為嚴重的是,還有可能錯誤地引導員工朝著非目標性的績效計劃做無用功的工作，浪費公司的資源。解決思路:在績效計劃環(huán)節(jié)制定績效指標時,需要對績效指標明確的定義：對關鍵績效指標的內涵和外延都應當界定清楚，以避免產生歧義。不對績效績效及計算公式、評分標準和統計方式進行詳細的界定,就不能客觀、正確地反映員工真實的工作績效。具體而言，定義關鍵績效指標需要明確的內容有：1、指標名稱指標名稱說明衡量的績效內容，可以讓人明白指標的范圍與性質。如供貨率、客戶滿意度、培訓滿意度、一次性合格率等。2、衡量頻率主要是指指標考核的周期，是月度考核、季度考核、半年度考核、還是年度考核。3、指標定義是對指標的性質和內容進行詳細的闡述，指標定義是計算公式與給指