《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐實戰(zhàn)案例解析》8

《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐：實戰(zhàn)案例解析》（8)（歡迎流通轉(zhuǎn)載復(fù)制，沒有版權(quán)）節(jié)選自王小剛老師《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐：實戰(zhàn)案例解析》第7章戰(zhàn)略績效運(yùn)作體系（二）：績效計劃7.1績效計劃綜述7.2經(jīng)營績效計劃制定7.3員工績效計劃制定

績效計劃是戰(zhàn)略績效運(yùn)作體系的第一個步驟，也是實施戰(zhàn)略績效管理體系的關(guān)鍵手段,通過績效計劃可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制.制定績效計劃的過程是公司各層各級主管和員工進(jìn)行充分溝通的過程,制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程,它包含將公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與計劃分解為部門目標(biāo)與階段性計劃和個人績效目標(biāo)與計劃、策略以及行動計劃方案.本章介紹了三個方面的內(nèi)容：績效計劃綜述、經(jīng)營績效計劃制定、員工績效計劃制定?？冃в媱澗C述主要介紹了績效計劃的含義和制定績效計劃的原則。經(jīng)營績效計劃制定介紹了制定經(jīng)營績效計劃的內(nèi)容和制定經(jīng)營績效計劃的步驟.員工績效計劃制定介紹了制定員工績效計劃的內(nèi)容和制定員工績效計劃的步驟,員工能力發(fā)展計劃.7。1績效計劃綜述7.1。1績效計劃的含義績效管理包括三個層面的管理：公司績效管理、部門績效管理、員工績效管理.三層面績效管理的實質(zhì)是將公司、部門、員工相鏈接起來，三層面績效管理的關(guān)鍵是將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個人工作目標(biāo)有效銜接起來?？冃в媱澃?jīng)營績效計劃與員工績效計劃。經(jīng)營績效計劃是由公司3～5年中長期的戰(zhàn)略績效細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)化的年度經(jīng)營績效計劃.員工績效計劃包含兩個方面的內(nèi)容:員工年度工作目標(biāo)和能力發(fā)展計劃。績效計劃是被評估者和評估者雙方就工作績效進(jìn)行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實為正式書面協(xié)議即績效計劃、績效計分卡、員工績效評估表,績效計劃是雙方(公司與部門、上級與下級)在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個績效合約協(xié)議?？兛冃?zhàn)略績效反饋與學(xué)習(xí)績效改進(jìn)與溝通5、支持平臺1、達(dá)成共識3、績效執(zhí)行2、明確目標(biāo)4、績效評估戰(zhàn)略績效管理經(jīng)營績效管理員工績效管理績效計劃作為戰(zhàn)略績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(公司與部門、上級與下級）之間承諾績效的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略的逐步落實和年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成,有利于在公司內(nèi)部營造一種績效的企業(yè)文化。7。1.2不論是制定經(jīng)營績效計劃，還是制定員工績效計劃，都應(yīng)該遵循以下原則：1、價值創(chuàng)造原則.要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2、系統(tǒng)化原則.與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用.3、戰(zhàn)略一致性原則。制定績效計劃的目的，是為了保證公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和指標(biāo)目標(biāo)值時，一定要緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營計劃，自上而下逐層進(jìn)行分解。4、突出重點原則.設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵,突出重點,選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵績效指標(biāo)4~8個為合適,工作目標(biāo)設(shè)定3~5個為合適。5、可行性原則.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定,一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致,否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn).目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。6、全員參與原則。在制定績效計劃的過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和決策層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。7、激勵導(dǎo)向原則.使績效結(jié)果與薪酬及其它非貨幣性激勵機(jī)制緊密相連,打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化.8、客觀公正原則.要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效.對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理.9、綜合平衡原則.績效計劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段,因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量.7。2經(jīng)營績效計劃制定經(jīng)營績效計劃制定的過程是公司經(jīng)營目標(biāo)層層分解，各部門和公司之間就關(guān)鍵績效指標(biāo),評分標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)目標(biāo)值等內(nèi)容進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。1．制定經(jīng)營業(yè)績計劃的內(nèi)容經(jīng)營績效計劃及公司與部門績效計分卡的要素主要包括以下幾方面：1）經(jīng)營績效計劃及績效計分卡評估內(nèi)容：BSC四維度各類關(guān)鍵績效指標(biāo)，公司績效計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般控制在16~25個，部門績效計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般控制在15個以內(nèi)。2）權(quán)重:權(quán)重體現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3）目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，以界定指標(biāo)完成的程度。4)指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)：公司和部門績效計分卡中的單項指標(biāo)的計分規(guī)則。5）公司和部門績效計分卡對應(yīng)的績效系數(shù)，以及關(guān)鍵績效指標(biāo)中單項指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異獎勵標(biāo)準(zhǔn),單項指標(biāo)表現(xiàn)很差懲罰標(biāo)準(zhǔn)。6）經(jīng)營績效評估周期:經(jīng)營績效計劃的評估周期通常每年1次。2．制定經(jīng)營績效計劃的步驟步驟一:由公司根據(jù)3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃確定年度經(jīng)營計劃。步驟二:確定公司和部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、權(quán)重,收集績效數(shù)據(jù)，計算績效分?jǐn)?shù)、績效等級與績效系數(shù)等內(nèi)容.步驟三：公司與部門溝通研討確定績效計分卡內(nèi)容。步驟四：針對年度關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解、數(shù)量分解、時間分解。案例7—1東明公司為什么完不成年度經(jīng)營計劃企業(yè)情況:東明公司是一家中型民營公司,于2009年引進(jìn)了戰(zhàn)略績效管理，并制定了年度經(jīng)營計劃，實行年終績效考核，但是東明公司的年度經(jīng)營計劃總是達(dá)不成，年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃制定了，績效計劃也制定了，績效考核也制定了,但到年底一看，距離制定的年度經(jīng)營目標(biāo)還差一大截。2010年初,公司管理層吸取了之前的經(jīng)驗教訓(xùn)，經(jīng)過認(rèn)真研討，制定了更加詳細(xì)的年度經(jīng)營計劃，并且將績效目標(biāo)層層分解到各部門，再分解到核心崗位,建立了KPI考核體系。每季末,各部門負(fù)責(zé)人把KPI績效報表交給劉軍總經(jīng)理進(jìn)行績效評估?！瓲I銷總監(jiān)：“劉總，這是我們銷售部這個季度的績效報表。”劉軍總經(jīng)理：“這個季度銷售沒什么大問題吧？”營銷總監(jiān)：“請您放心，沒什么大問題，”劉軍總經(jīng)理:“那就好！"轉(zhuǎn)眼又到年末了，劉總最近非常郁悶:2010年的市場形勢非常好，同行業(yè)的競爭對手有的業(yè)績都增長了30%.但是根據(jù)公司財務(wù)部提供的財務(wù)報表來看：今年年度經(jīng)營計劃中的銷售收入、利潤都無法達(dá)成。雖然較之去年，今年的年度目標(biāo)有所提高，但是考慮到今年良好的市場狀況，應(yīng)該是能夠完成的。每個季度的經(jīng)營績效研討會上，各部門主管在提交績效報表時，自己也都和他們進(jìn)行過交流，都說沒有問題……。拿著公司的財務(wù)報表，劉總陷入了沉思：問題到底出在哪里呢……問題分析:東明公司雖然建立了年度經(jīng)營計劃,也實行了績效考核，但是該公司的劉總只在每個季末看各部門主管的績效報表。該公司之所以總是完不成年度經(jīng)營計劃,主要原因如下：1、在績效管理過程當(dāng)中，沒有很好的績效過程監(jiān)控.當(dāng)發(fā)現(xiàn)競爭對手業(yè)務(wù)在增長時，公司沒有將各部門主管召集起來開會分析原因,尋找對策,為什么競爭對手的業(yè)績增長得那么快,為什么我們的業(yè)績沒有增長？因為沒有將各部門匯報的績效成果與年初設(shè)立的工作目標(biāo)進(jìn)行對比，分析，看不出差距、看不出問題所在.雖然外部市場形勢大好，但沒有制定完成部門目標(biāo)的策略、行動計劃，以及進(jìn)行針對性的輔導(dǎo)，導(dǎo)致不能很好的抓住機(jī)會完成銷售收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。2、各部門主管是否完成工作指標(biāo)，企業(yè)沒有形成季度績效經(jīng)營分析會,也沒有采取相一些獎懲措施，導(dǎo)致各部門主管對于目標(biāo)達(dá)成與否沒有壓力。比如對部門績效完成得好的主管，公司應(yīng)該發(fā)放績效獎金，或者晉升職務(wù)，給予旅游休假等獎勵；反之，對那些部門績效完成不到位的主管，相應(yīng)降低他的績效獎金。3、競爭對手的業(yè)務(wù)增長了近30％，說明市場行情很好,東明公司僅僅制定了財務(wù)性目標(biāo)，獲取財務(wù)性目標(biāo)的途徑是什么?關(guān)鍵措施是哪些?要鎖定哪些目標(biāo)客戶群？客戶價值主張是什么：交貨期、價格、質(zhì)量、產(chǎn)品功能、服務(wù)、品牌、售后服務(wù)、關(guān)系？執(zhí)行這些關(guān)鍵措施的資源需要哪些？人力資源以及財務(wù)預(yù)算又是多少？公司也沒有進(jìn)行嚴(yán)密的分析論證，沒有策略，沒有將策略轉(zhuǎn)化為季度/月度的行動計劃方案。僅羅列了財務(wù)性目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動方案及預(yù)算的支持，那么年度經(jīng)營計劃只能是霧里看花、水中望月了!解決思路：企業(yè)要達(dá)成年度經(jīng)營計劃,需要做好以下方面的工作：設(shè)立績效目標(biāo)、研討并分解績效目標(biāo),為執(zhí)行績效目標(biāo)配置資源,為完成績效目標(biāo)設(shè)立獎懲制度，執(zhí)行績效目標(biāo),評估績效目標(biāo)，獎勵績效優(yōu)異的員工。1、公司領(lǐng)導(dǎo)和主管們不僅要為各部門設(shè)定績效目標(biāo)，還要讓下屬們明確這個績效目標(biāo)、認(rèn)可這個績效目標(biāo)、緊盯這個績效目標(biāo)、所有的工作都要圍繞這個績效目標(biāo)來開展。2、公司領(lǐng)導(dǎo)和主管們要跟下屬一起把績效目標(biāo)進(jìn)行分解,要跟下屬一起制定達(dá)成目標(biāo)的策略和工作計劃，要為了達(dá)成目標(biāo)提供相應(yīng)的資源，要關(guān)注下屬們在達(dá)成目標(biāo)過程中的每一步到底做了什么.3、公司領(lǐng)導(dǎo)和主管們要為達(dá)成這個目標(biāo)設(shè)定績效評估和獎勵機(jī)制，這樣員工才具有為達(dá)成目標(biāo)而工作的動力和壓力，公司通過績效指標(biāo)的層層分解傳導(dǎo)壓力到員工身上.如果公司只是年初設(shè)定目標(biāo)，年尾去驗收，中間完全不需要過程管理,不需要績效過程監(jiān)控,那么很難完成年度經(jīng)營計劃!設(shè)定了績效目標(biāo)，并將績效目標(biāo)層層分解到部門和崗位,這才是第一步，更重要的是接下來要進(jìn)行績效執(zhí)行過程的輔導(dǎo)，對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行過程的管理?！締栴}1】如何設(shè)計公司績效計分卡某公司績效計分卡示例——1緯度權(quán)重指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)實際值得分財務(wù)40％銷售收入10％8億1、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分；每超額1000萬加1分；沒有完成目標(biāo)值，每不足1000萬減1分；2.7億得0分。2、本項指標(biāo)最高不超過110分。9。1億4.44利潤率20%6％1、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分；每超額0。5％加2分；沒有完成目標(biāo)值,每不足0。5％萬減2分；3％得0分。2、本項指標(biāo)最高不超過110分.7。7%8。48管理費(fèi)用7%4000萬1、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分;每降低200萬加2分；沒有完成目標(biāo)值，每超過200萬減2分;5000萬得0分。2、本項指標(biāo)最高不超過110分。42002。744市場份額8%4％1、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分；每超額0.5％加2分;沒有完成目標(biāo)值，每降低0。5％減2分;6％得0分.2、本項指標(biāo)最高不超過110分。4.7%3。264客戶20％客戶滿意度10％92大客戶比率5%40％投訴數(shù)量5%2內(nèi)部運(yùn)營30%按時交貨率6％95%產(chǎn)品合格率5%99%存周轉(zhuǎn)率3%重大設(shè)計失誤/變更4％流程項目完成率3%品質(zhì)改進(jìn)計劃完成率4%員工培訓(xùn)時數(shù)3％學(xué)習(xí)成長10％任職資格達(dá)標(biāo)率3%員工滿意度2％培訓(xùn)費(fèi)用2％合計得分某公司績效計分卡示例-—2BSC緯度指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)實際值加權(quán)得分財務(wù)銷售收入10％3億1、采取線性增減方法:完成目標(biāo)值100分；每超額1000萬加1分；沒有完成目標(biāo)值，每不足1000萬減1分;2。7億得0分。2、本項指標(biāo)最高不超過110分。3。35億10。4利潤率20％6%1、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分；每超額1000萬加1分；沒有完成目標(biāo)值，每不足1000萬減1分；2。7億得0分。2、本項指標(biāo)最高不超過110分。6.5％管理費(fèi)用7%市場份額8％客戶客戶滿意度10%大客戶比率5%投訴數(shù)量5％內(nèi)部運(yùn)營按時交貨率6%產(chǎn)品合格率5％存周轉(zhuǎn)率3％重大設(shè)計失誤/變更4%流程項目完成率3%品質(zhì)改進(jìn)計劃完成率4%員工培訓(xùn)時數(shù)3％學(xué)習(xí)成長任職資格達(dá)標(biāo)率3%員工滿意度2%培訓(xùn)費(fèi)用2％總計100%公司績效計分卡對應(yīng)的公司績效系數(shù)如下表所示：公司績效計分卡得分100～110分9099分8089分7079分6069分60分以下公司績效系數(shù)1。6/1。51。3/1。21/0.90.8/0。70。6/0。50公司績效系數(shù)變動單位為0.1。單項指標(biāo)的獎勵當(dāng)公司績效計分卡的總分超過100分時，如果其權(quán)重最高的3個指標(biāo)中有單項指標(biāo)值等于或大于100分的,對單項指標(biāo)得分等于或大于100分的部門或個人給予相應(yīng)的獎勵。當(dāng)公司績效計分卡中權(quán)重最高的3個指標(biāo)中有單項指標(biāo)值得分為0分時，對責(zé)任部門或個人給予相應(yīng)的處罰?！締栴}2】如何設(shè)計部門績效計分卡營銷部門績效計分卡示例緯度權(quán)重指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)實際值得分財務(wù)40%銷售收入10％8億1、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分;每超額1000萬加1分；沒有完成目標(biāo)值，每不足1000萬減1分;2。7億得0分。2、本項指標(biāo)最高不超過110分。9。1億利潤率20%6％1、采取線性增減方法：完成目標(biāo)值100分；每超額0.5％加2分；沒有完成目標(biāo)值，每不足0.5％萬減2分；3%得0分。2、本項指標(biāo)最高不超過110分。7。7%應(yīng)收賬款周期5％營銷費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行5%客戶25%客戶滿意度10%大客戶比率15%內(nèi)部運(yùn)營25%日平均出樣款數(shù)5%打樣下單率5%銷售方案的有效性10%銷售制度的執(zhí)行情況5%學(xué)習(xí)成長10%員工培訓(xùn)時數(shù)3%任職資格達(dá)標(biāo)率3%員工滿意度4％合計得分營銷部門績效計分卡對應(yīng)的部門績效系數(shù)如下表所示：部門績效計分卡得分100~110分9099分8089分7079分6069分60分以下部門績效系數(shù)1。6/1.51。3/1.21/0。90。8/0.70.6/0。50部門績效系數(shù)變動單位為0。1.人力資源部門績效計分卡示例緯度權(quán)重指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)實際值得分財務(wù)10%部門預(yù)算執(zhí)行情況10%客戶20％內(nèi)部客戶滿意度10%外部客戶交流情況10％內(nèi)部運(yùn)營40％人力資源管理制度的完善及實施10%員工人均培訓(xùn)時間10％招聘工作的有效性5%績效評估的有效及時率5％關(guān)鍵員工離職率10％學(xué)習(xí)成長30%關(guān)鍵員工培訓(xùn)時數(shù)10％部門分享業(yè)務(wù)最佳實踐次數(shù)10％公司員工滿意度10%合計得分人力資源部門績效計分卡對應(yīng)的部門績效系數(shù)如下表所示：部門績效計分卡得分100~110分9099分8089分7079分6069分60分以下部門績效系數(shù)1。6/1.51.3/1。21/0.90.8/0。70。6/0。50部門績效系數(shù)變動單位為0.1?！締栴}3】如何規(guī)劃年度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）規(guī)劃年度關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要詳細(xì)分析完成KPI的策略與方法、實施步驟與工作計劃，配置資源。年度KPI的分解需要將公司KPI分解到各部門與核心崗位,需要將KPI分解到季度/月度，需要將KPI目標(biāo)值分解到季度/月度。季度/月度的KPI同樣要分析完成KPI的策略與方法，形成季度/月度工作計劃，再由月度工作計劃分解到周工作計劃/日工作計劃。某公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）規(guī)劃層面目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值行動方案資源配置財務(wù)增加利潤凈資產(chǎn)收益率≥20%1、公司品牌推廣計劃2、資金管理計劃降低成本費(fèi)用人力成本控制率≤9％1、定崗定員定編計劃2、人力成本計劃單位產(chǎn)品制造費(fèi)用降低率≥2％1、提高設(shè)備使用率計劃2、提高生產(chǎn)效率計劃3、生產(chǎn)成本管理計劃期間費(fèi)用降低率≥3％1、費(fèi)用降低計劃提高銷售收入銷售額增長率≥40%1、新市場開發(fā)計劃2、新產(chǎn)品開發(fā)計劃顧客提高客戶品質(zhì)滿意退廢率≤0.3%1、加強(qiáng)質(zhì)量意識培訓(xùn)計劃2、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤與改進(jìn)計劃提升顧客滿意度顧客滿意度≥80%1、制定顧客溝通反饋計劃內(nèi)部運(yùn)營提高客戶服務(wù)能力客戶投訴處理及時率≥92%1、優(yōu)化客戶服務(wù)流程計劃優(yōu)化采購管理流程存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)≤42天1、增加銷售物料計劃準(zhǔn)確率指標(biāo)2、制定物料需求計劃3、增加呆滯物料占庫存比重指標(biāo)主原材料供應(yīng)及時率≥92％1、構(gòu)建戰(zhàn)略性供應(yīng)商伙伴計劃優(yōu)化營銷管理流程銷售計劃需求準(zhǔn)確率≥70%1、增加銷售預(yù)測準(zhǔn)確率指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)≤30天1、制定ERP客戶授信管理計劃2、增加應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)訂單生產(chǎn)流程重要大客戶交付周期縮短≥20%1、簡化大客戶產(chǎn)品交付流程提升人力資源服務(wù)能力招聘達(dá)成率≥90％1、擴(kuò)大招聘渠道2、加強(qiáng)人員儲備提升財務(wù)服務(wù)能力財務(wù)績效數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確及時率≥90％1、完善財務(wù)核算流程2、完善財務(wù)核算軟件應(yīng)用學(xué)習(xí)成長員工穩(wěn)定關(guān)鍵員工流失率≤20％1、改善內(nèi)部溝通程序2、建立離職訪談制度組織氛圍內(nèi)部員工滿意度≥75%1、員工滿意度調(diào)查計劃人才培養(yǎng)培訓(xùn)計劃達(dá)成率≥90％1、建立分層分類的培訓(xùn)體系計劃2、制作培訓(xùn)教材計劃3、內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)計劃年度關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值分解到季度/月度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）2012年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值Q2目標(biāo)值Q3目標(biāo)值Q4目標(biāo)值基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值生產(chǎn)計劃達(dá)成率99%99％97％99％97%99％97％99％97%99%產(chǎn)品一次性合格率95％99％95％96%96%97％97%98％97%99％質(zhì)量改善計劃達(dá)成率90％90%90%98％90％98％90%98%90%98％人均效能提高率2%5%1％3%1。5%4％3%5％5％6.0％……年度KPI的策略、實施工作計劃及所需資源支持關(guān)鍵績效指標(biāo)策略實施工作計劃所需資源支持生產(chǎn)計劃達(dá)成率1—1、規(guī)范五日生產(chǎn)作業(yè)計劃；1-2、鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機(jī)加工車間之間的生產(chǎn)銜接;1-3、配合調(diào)整常規(guī)品種清單，減少臨時訂單1—1、4月15日前確定五日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制流程及規(guī)范要求;1—2每周一召集鍛造車間、熱處理車間、坯料車間、機(jī)加工車間生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，分析待料情況，提出改進(jìn)措施;1—3、3月30日前配合計劃物料部、銷售部根據(jù)前期發(fā)貨情況,修訂常規(guī)品種清單，減少臨時訂單品種。產(chǎn)品一次性合格率2-1、成立內(nèi)部QC小組2-2、質(zhì)量事故分析方案2-1、根據(jù)質(zhì)量部確定的質(zhì)量事故分析方案，每月7日前分解到相關(guān)部門;2-2、每周由QC小組到各工序抽查，控制不合格產(chǎn)品?！?。3員工績效計劃制定員工績效計劃來源于經(jīng)營績效計劃,員工績效計劃的過程是組織各層級經(jīng)理人員和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的目標(biāo)值、績效評估周期等內(nèi)容，并將績效結(jié)果應(yīng)用于員工薪酬獎勵及員工能力發(fā)展。1．制定員工績效計劃的內(nèi)容員工績效計劃及績效評估表的主要內(nèi)容如下：1)被評估者信息：職位基本信息、工號、員工姓名、薪酬等級、薪酬結(jié)構(gòu)、績效與薪酬的對接關(guān)系等內(nèi)容。2）員工績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）兩大部分，全面衡量被評估者的工作成果。3)權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的指標(biāo)權(quán)重,體現(xiàn)員工工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度,KPI跟GS的權(quán)重合計100％。4)目標(biāo)值的設(shè)定：實踐中，很多企業(yè)采用對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系.對工作目標(biāo)設(shè)定的績效評估則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中制定的評估標(biāo)準(zhǔn)來開展。5）指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)：績效評估表中的KPI和GS單項指標(biāo)的計分規(guī)則。6）績效評估周期：根據(jù)員工所處的組織層級和工作性質(zhì)的不同，員工績效計劃及績效評估表可以按照月度、季度、年度為周期來實施績效評估。2．制定員工績效計劃的步驟步驟一：梳理職位職責(zé)通過工作分析的各種方法,梳理職位的主要職責(zé)。對職位的關(guān)鍵工作內(nèi)容與應(yīng)完成的主要工作成果，職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定員工績效計劃的基礎(chǔ)。職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始從職責(zé)中提倆關(guān)鍵績效指標(biāo)。步驟二:提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、流程、部門職責(zé)、職位工作職責(zé)的要求，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo).提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門與下級的關(guān)鍵工作職責(zé)，跟下屬溝通確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。最佳實踐表明：關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量通?？刂圃?~8個。步驟三：工作目標(biāo)設(shè)定(GS）公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的，比如職能支持部門，基層員工。我們可以把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)設(shè)定評估中來，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。在工作目標(biāo)設(shè)定時需要注意以下問題:與關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇遵循同樣的原則,側(cè)重不易衡量、過程性的績效成果領(lǐng)域.作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù),且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對于工作目標(biāo)完成效果評價,其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確,可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，再通過工作目標(biāo)設(shè)定來完成業(yè)績評估。只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。工作目標(biāo)設(shè)定不宜過多，一般控制在3~5個.不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面,不應(yīng)重復(fù).步驟四:設(shè)計權(quán)重權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分,通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定及各項指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重確定的方法為：1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定兩者之間的權(quán)重分配一般來講,對高層管理人員，績效計劃中只有關(guān)鍵績效指標(biāo)，不設(shè)工作目標(biāo)完成效果。而管理職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室等，通常要設(shè)計工作目標(biāo)績效評估。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的配置需要要視具體情況而確定。2)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些通用類指標(biāo)，如“客戶滿意度、部門預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行情況、部門員工流失率"等指標(biāo),在各部門所占權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一,以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急，指標(biāo)之間的權(quán)重以5%線形增減。3）工作目標(biāo)設(shè)定權(quán)重的確定工作目標(biāo)設(shè)定績效評估是獨(dú)立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評估的不同的評估方法，其各項工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%.一般只有3～5項GS，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。步驟五：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)值績效計劃中的指標(biāo)值是用來衡量被評估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保戰(zhàn)略績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標(biāo)針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立,包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果,其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),涉及到公司戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)預(yù)算、行業(yè)競爭、企業(yè)內(nèi)部資源等相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的評估、測試，予以慎重確定。而工作目標(biāo)完成效果評估，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層工作人員與管理支持部門，應(yīng)用于對工作過程的衡量,因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通來完成.在這里,我們重點介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定.關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定包括：目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值。（1)目標(biāo)值目標(biāo)值是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映企業(yè)在正常經(jīng)營環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下，部門應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同,按公司管理權(quán)限分別審核確認(rèn).目標(biāo)值完成的可能性在80％以上。確定目標(biāo)指標(biāo)時首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整。具體方法請參考前面介紹的相關(guān)內(nèi)容。（2）挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值.因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標(biāo)上完成效果的最高期望.通常挑戰(zhàn)值完成的可能性在30%左右。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值時,要在基本目標(biāo)值設(shè)定的基礎(chǔ)上,考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo).理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定.指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后,按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值通常每年審計一次。指標(biāo)一經(jīng)確定,一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請,并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的,仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn).在確定指標(biāo)值的過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的職位，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位,其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，而不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異.例如,不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。一定要注意：指標(biāo)值是跟工作目標(biāo)要比較，而不是跟員工個人相比較。步驟六：指標(biāo)審核績效計劃中的指標(biāo)審核,主要是要從橫向和縱向兩個方面檢查指標(biāo)設(shè)計是否具有一致性.從橫向上，檢查相同部門、職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn).3．員工能力發(fā)展計劃1）制定個人能力發(fā)展計劃內(nèi)容能力發(fā)展計劃：制定員工能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明白為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的職業(yè)發(fā)展道路。員工能力評估的內(nèi)容主要包括：核心價值評估、職業(yè)素養(yǎng)評估、專業(yè)技能評估。關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)（KeyCompetencyIndicator）與評分標(biāo)準(zhǔn)示例關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)(KCI）定義表現(xiàn)卓越(5分）超出期望（4分）完全達(dá)標(biāo)（3分）部分達(dá)標(biāo)（2分)未達(dá)標(biāo)（1分)一直表現(xiàn)卓越遠(yuǎn)超職位的要求,績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此多數(shù)情況下表現(xiàn)超出職位的要求，績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此在被評價的方面做得較好,完全達(dá)到要求在被評價的方面基本達(dá)到要求，但還有進(jìn)一步提升的空間在被評價的方面總體說無法讓人接受，須立即改進(jìn)……4、團(tuán)隊合作能夠主動與同事共同完成工作、關(guān)系融洽，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢的能力。能主動幫助團(tuán)隊成員解決問題；積極鼓勵團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作;妥善解決團(tuán)隊內(nèi)的沖突,培養(yǎng)團(tuán)隊榮譽(yù)感能贊揚(yáng)團(tuán)隊成員的成績，通過適當(dāng)形式在一定程度上鼓勵和激發(fā)團(tuán)隊成員的信心和勇氣對團(tuán)隊有積極的心態(tài)，能與他人分享知識和經(jīng)驗，但程度不深基本能與團(tuán)隊內(nèi)的成員和平相處共事，發(fā)揮一定的作用在團(tuán)隊內(nèi)工作時,不能發(fā)揮自身能力5、溝通能與他人通過多種渠道，有效進(jìn)行相關(guān)信息交流，從而傳達(dá)、收集、交換信息的能力溝通能力很強(qiáng)，能有效傳達(dá)自己的意愿,并全面把握他人觀點，能預(yù)期他人反應(yīng),引導(dǎo)對方達(dá)到目的，對工作有著很好的促進(jìn)作用溝通能力較強(qiáng)，能根據(jù)需要選擇合適形式表達(dá)觀點，交談中注意傾聽，并能很快把握他人的觀點溝通能力尚可,能用簡潔、易懂的語言或是舉例表達(dá)觀點，能較好的了解他人意圖，基本能滿足工作需要 溝通能力較差，基本能表達(dá)自己意圖,但表達(dá)不夠通順、簡潔、清晰，較難了解他人的敘述要點，有時影響工作中的交流溝通能力差，經(jīng)常詞不達(dá)意，意圖表達(dá)不清,經(jīng)常影響工作中的交流6、人際交往能主動與他人快速建立互信、積極的關(guān)系，敏感認(rèn)識、預(yù)防、處理分歧與矛盾的能力能在很短時間內(nèi),把握他人的需求與特點，從而迅速與他人建立互信、積極、不斷深入的長期關(guān)系，并輕松化解將與他人的矛盾,給工作的開展帶來極大的方便待人友好、有禮，與院大多人保持良好的關(guān)系，并能根據(jù)工作需要,與有關(guān)人建立較好的關(guān)系能與大多數(shù)人融洽相處，但與他人的人際關(guān)系范圍不廣，程度不深較為自我，很難與他人建立良好的長期關(guān)系，有時影響到工作的正常開展自我封閉，不懂與他人相處，經(jīng)常因此影響工作7、決策比較來源不同的資料或信息，分清其中的關(guān)系，有效地探究問題的范圍及產(chǎn)生的原因，能把握重點，并決定最佳處理方案的能力有豐富的經(jīng)驗和知識,能透過現(xiàn)象迅速識別問題本質(zhì)；迅速做正確的決定能發(fā)現(xiàn)問題（或矛盾)存在的主要原因；能權(quán)衡利弊,做出決定,并對決定有自信能發(fā)現(xiàn)問題存在的某些原因,并依賴簡單的因果關(guān)系來做出選擇并采取行動,基本能做出解決工作中問題的決策經(jīng)常等待足夠信息或是依賴常規(guī)做法來做出決定，有時影響到工作的進(jìn)行經(jīng)常盲目憑自己的感覺來判斷或作決定，影響工作的順利進(jìn)行8、貫徹執(zhí)行能廣泛收集信息，調(diào)查研究，制定的計劃，并應(yīng)對環(huán)境變化，在資源有限的情況下,完成計劃的能力能設(shè)計并實施計劃方案,實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)；能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，自動自發(fā)地修正方案或目標(biāo)，以提升績效能有效制定工作計劃，準(zhǔn)確把握上級的指示或計劃的內(nèi)容，當(dāng)情況變化時，能及時向上級匯報,并提供相應(yīng)的調(diào)整方案或及時措施解決。能制定一般性計劃，理解上級的指示或計劃，能克服困難，發(fā)揮創(chuàng)造性，采取有效措施，基本能獨(dú)立完成計劃工作中經(jīng)常沒有計劃性，執(zhí)行上級安排的任務(wù)時,經(jīng)常請求額外的支持才能完成任務(wù)做事完全沒有計劃性，執(zhí)行計劃過程中不知道變通。9、領(lǐng)導(dǎo)適切地影響他人或團(tuán)體成員，以引導(dǎo)個人或團(tuán)體達(dá)成組織目標(biāo)的能力能洞察新事物和新變化可能帶來的影響,進(jìn)行調(diào)整;能設(shè)立愿景和培養(yǎng)使命感,使部門成員認(rèn)同愿景，并激發(fā)下屬為使命而奮斗的熱情和信心能主動征求下級的建議及意見，使下屬理解并接受所確定的方向和目標(biāo)，關(guān)心員工成長，并通過多種方式激勵下屬，提升部門績效能指出下屬的不足；能夠利用獎勵和表彰等方式提優(yōu)員工積極性；能夠分配工作與權(quán)力，傳授一些工作知識，完成任務(wù)基本能夠按公司要求對他人作評估；欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難無法正確評估他人;不善分配工作與權(quán)力,缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言……每年在績效評估時，主管也應(yīng)對員工的核心能力水平進(jìn)行評估，確定員工來年有待發(fā)展的領(lǐng)域，其可成為員工來年發(fā)展目標(biāo)之一。核心能力的評估結(jié)果主要用來指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展、晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)等用途。案例7-2華瑞公司績效指標(biāo)制定缺乏員工參與企業(yè)情況：華瑞公司是一家生產(chǎn)電機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)，目前發(fā)展勢頭良好，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，人員也增加了很多,公司員工由原來的800人迅速增加到1000人。在公司董事長的要求下，人力資源部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建了以平衡計分卡為核心的戰(zhàn)略績效管理體系，各部門也制定了年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃.華瑞公司業(yè)務(wù)部張昌林總監(jiān)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定了業(yè)務(wù)部的年度目標(biāo)，張昌林總監(jiān)根據(jù)自己的經(jīng)驗把銷售部的績效目標(biāo)細(xì)分給業(yè)務(wù)部門的各位業(yè)務(wù)員，包括：季度績效指標(biāo)和年度績效指標(biāo)。由于今年增加了不少新進(jìn)的業(yè)務(wù)員，張昌林總監(jiān)根據(jù)自己的經(jīng)驗粗略地將業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)員分為三個層次，第一個層次為資深的業(yè)務(wù)員；第二個層次為有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員;第三個層次為新進(jìn)的業(yè)務(wù)員.資深業(yè)務(wù)員的銷售收入指標(biāo)值為有經(jīng)驗業(yè)務(wù)員的2倍，為新進(jìn)業(yè)務(wù)員的3倍。第一季度過去后，新進(jìn)業(yè)務(wù)員的季度績效普遍都很差，績效獎金也被扣減了不少。于是很多新進(jìn)的業(yè)務(wù)員就開始抱怨:公司的績效指標(biāo)制定不合理,自己根本不知道這些績效指標(biāo)是怎么制定的，不知道如何去實現(xiàn)這些績效指標(biāo)，也沒有得到相關(guān)資源的支持和幫助，因此大家對績效考核結(jié)果很不滿意，對張昌林總監(jiān)也很有意見，揚(yáng)言要使公司不改變目前的績效指標(biāo)，都要跳槽.問題分析：華瑞公司績效指標(biāo)的制定缺乏員工參與,績效指標(biāo)也沒有經(jīng)過員工認(rèn)同和理解，最終的結(jié)果導(dǎo)致員工沒有完成季度績效目標(biāo),被減扣績效獎金的事實。由于制定績效指標(biāo)的時候，員工沒有參與，所以員工不知道自己的績效指標(biāo)是如何制定出來的，不知道完成績效指標(biāo)跟哪些因素有關(guān)，不知道績效考核結(jié)果最終跟薪酬怎么掛鉤，不知道自己在工作中存在著哪些問題，不知道工作中的問題是什么原因造成的，不知道應(yīng)該如何改進(jìn)自己的工作績效.解決思路：戰(zhàn)略績效運(yùn)作體系強(qiáng)調(diào)的是績效計劃制定、績效輔導(dǎo)與實施、績效評估、績效反饋與績效改進(jìn)的整個循環(huán)過程。戰(zhàn)略績效管理的本質(zhì)在于促進(jìn)企業(yè)績效的持續(xù)提升，實現(xiàn)路徑是：通過期初制定的績效計劃，在評估周期的節(jié)點對績效實施情況進(jìn)行評估并跟期初制定的績效目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程的問題，思考改進(jìn)方向并納入到下一個績效計劃中.績效計劃在整個戰(zhàn)略績效運(yùn)作過程中占有非常重要的位置，績效計劃本質(zhì)上是一個雙向溝通并且達(dá)成契約的過程。績效計劃應(yīng)該包括績效指標(biāo)、行動措施以及完成績效指標(biāo)的資源配置.績效管理是主管和員工通過雙向溝通并達(dá)成共識的一種管理工具，績效管理使上下級合為一體，讓主管和員工真正做到共擔(dān)目標(biāo)，共享績效，共同進(jìn)步,共同成長。一方面員工的成長離不開上級主管的培育輔導(dǎo)和幫助；另一方面上級主管的工作目標(biāo)是員工積極配合與支持的結(jié)果。所以，主管與員工之間不是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是戰(zhàn)略績效合作伙伴關(guān)系,為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略績效，主管和員工必須同舟共濟(jì)、并肩戰(zhàn)斗。跟員工一起溝通績效指標(biāo)、制定績效指標(biāo)、尋找完成績效指標(biāo)的策略與資源，不是主管的額外工作和負(fù)擔(dān)。為了使員工對自己的績效指標(biāo)有全面的了解，上下級之間在充分溝通的基礎(chǔ)上，就下列七大問題建立共識：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),部門的具體目標(biāo)是什么？為了完成部門的績效目標(biāo),部門內(nèi)員工應(yīng)該承擔(dān)什么樣的績效指標(biāo)?員工完成績效指標(biāo)需要做到什么程度，才算是合格和優(yōu)秀的？對員工的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的評價標(biāo)準(zhǔn)？績效指標(biāo)的衡量要點和完成措施是什么？為什么要去完成這些績效指標(biāo)？為了完成這些績效指標(biāo)，員工需要得到哪些資源支持？需要提高哪些具體的能力、知識和技能？需要得到什么樣的培訓(xùn)?當(dāng)員工的績效達(dá)到合格時，應(yīng)如何獎勵員工？當(dāng)員工的績效達(dá)到優(yōu)秀時，應(yīng)如何獎勵員工？實踐中，很多企業(yè)在制定績效計劃時，主管們習(xí)慣了一味地通過命令的方式，利用職權(quán)的方式來為下級制定績效指標(biāo)，完全忽略讓員工發(fā)揮其聰明才智和主觀能動性。這樣只能讓員工帶著不滿地情緒去工作.即使公司強(qiáng)力推行戰(zhàn)略績效管理，也不能激發(fā)員工的工作熱情和潛能?？冃е笜?biāo)得不到員工的認(rèn)同,上下級之間不能達(dá)成共識，即便設(shè)定了很好的績效指標(biāo)，最終也難以完成，戰(zhàn)略績效管理模式也變成了空中樓閣。案例7—3藍(lán)力公司績效指標(biāo)制定缺乏彈性企業(yè)情況：藍(lán)力公司是一家以家電廚房產(chǎn)品為主的企業(yè),過去的幾年內(nèi)因為國內(nèi)房地產(chǎn)住宅行業(yè)的快速發(fā)展，藍(lán)力公司的業(yè)務(wù)增長很快，藍(lán)力公司有30%的產(chǎn)品出口到歐美國家。為了適應(yīng)市場的發(fā)展需要,藍(lán)力公司不惜成本，投資了5000萬元增加了幾條生產(chǎn)線。然而好景不長，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控的深入及國外愈演愈烈的金融危機(jī)，公司在2010年上半年的銷售收入出現(xiàn)大滑坡，截至9月份為止，公司2010年度1~9月份的銷售收入只相當(dāng)于上年度同期的70％.按照2010年1月份公司制定的戰(zhàn)略績效管理方案,2010年末績效考核后銷售中心的員工、制造中心的員工將會出現(xiàn)較大幅度的降薪。公司人力資源部總監(jiān)程文斌曾就此事向總經(jīng)理吳峰匯報過，但是總經(jīng)理吳峰一直都沒有答復(fù),為此公司銷售中心和制造中的人員都人心惶惶。關(guān)于是否調(diào)整年度績效指標(biāo),公司吳總也一直在猶豫：如果要調(diào)整績效指標(biāo),公司的績效指標(biāo)是年初剛制定的，整個公司都很認(rèn)真地做了目標(biāo)設(shè)定和績效指標(biāo)分解，牽涉的面太廣了，調(diào)整的幅度太大，之前的工作都要推倒從新再來。如果不調(diào)整績效指標(biāo)，那么很多員工的薪酬會有大幅度的降低，包括很多生產(chǎn)的骨干人員，銷售人員，弄不好會造成骨干員工的大量流失，給公司帶來不可預(yù)估的損失。問題分析：通?？冃е笜?biāo)在績效計劃環(huán)節(jié)設(shè)計好后，一年內(nèi)都不會變化,但是當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，就必須適時地調(diào)整績效指標(biāo)。由于市場環(huán)境是動態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營策略也應(yīng)該隨著市場環(huán)境的變化而調(diào)整，無論是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)還是員工的績效指標(biāo)，都應(yīng)該進(jìn)行動態(tài)管理。通常情況下，主管在為員工制定績效指標(biāo)時，往往會略高于他們的實際能力,按照員工80%的情況下能夠完成這些績效指標(biāo)，需要讓員工“跳一跳，摘到桃”，并不是踮踮腳就能完成。如果公司的外部環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致績效指標(biāo)完全不可能達(dá)成時,公司就一定要根據(jù)情況適時地調(diào)整原定的績效指標(biāo)。解決思路:現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效指標(biāo)就像藍(lán)力公司一樣,當(dāng)外部環(huán)境已發(fā)生重大變化時，績效指標(biāo)沒有進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，這樣的績效指標(biāo)其實已經(jīng)失去任何意義了?？冃е笜?biāo)的制定必須根據(jù)市場需求和客戶需求的變化而變化，績效指標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營重點。企業(yè)可以根據(jù)具體情況適時地調(diào)整績效指標(biāo)，指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)目標(biāo)值等內(nèi)容。只有這樣才能及時準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營重心。例如，如果企業(yè)某段時間員工流動性較大,就可以增加“員工流失率”績效指標(biāo)；如果企業(yè)要增加新產(chǎn)品的銷售，就可以設(shè)定“新產(chǎn)品銷售收入比重"績效指標(biāo);如果企業(yè)客戶服務(wù)出現(xiàn)重大異常問題時，那么就可以適當(dāng)加大“客戶滿意度指標(biāo)”績效指標(biāo)的權(quán)重或者修改績效指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)。通常在發(fā)生下列情況時，可以進(jìn)行績效指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整:1、由于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的重大變化，導(dǎo)致原定的績效指標(biāo)無法實現(xiàn)。2、企業(yè)內(nèi)部發(fā)生績效指標(biāo)承擔(dān)者的崗位變動,對績效指標(biāo)有重大影響的資源條件發(fā)生較大變化，受關(guān)聯(lián)部門影響很大導(dǎo)致本部門績效指標(biāo)無法順利完成。3、原定績效指標(biāo)不恰當(dāng)。原定績效指標(biāo)確實過高，無法完成的；原定績效指標(biāo)過低，對部門和員工失去激勵作用.4、當(dāng)企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略并購或者事業(yè)部門進(jìn)行合并的時候，原定績效指標(biāo)需要調(diào)整.實踐中，很多企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，但是其績效指標(biāo)卻仍然沒有進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,此時的績效指標(biāo)已經(jīng)失去評估的價值?？冃е笜?biāo)的制定必須根據(jù)市場需求和客戶需求的變化而變化,績效指標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營重點.戰(zhàn)略績效管理的本質(zhì)就是通過定期對績效指標(biāo)的監(jiān)控、質(zhì)詢與反饋，將績效指標(biāo)實際運(yùn)行數(shù)據(jù)與計劃運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行對比,發(fā)現(xiàn)差異,進(jìn)而對績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整.企業(yè)必須對績效指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)管理。案例7—4勝利公司績效指標(biāo)制定存在爭議企業(yè)情況:勝利公司是一家生產(chǎn)電纜電線的企業(yè)，由于行業(yè)競爭激烈，公司利潤越來越薄，勝利公司為了改變以往那種粗放式的管理模式，讓管理規(guī)范化、目標(biāo)明確化、提高公司的運(yùn)作效率。2011年后,在公司總經(jīng)理的要求下，人力資源部開始構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系。但勝利公司在實施戰(zhàn)略績效管理的第一個季度時,卻出了問題，各部門對績效考核結(jié)果都不滿意，爭的不可開交。主要原因就在于各部門經(jīng)理對有些績效指標(biāo)的定義存在著不同理解，績效指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,導(dǎo)致績效得分計算得出的結(jié)果不一樣,但是誰也無法說服誰……比如，“重大安全事故”績效指標(biāo)，因工死亡、因工重傷、爆炸、火災(zāi)、急性職業(yè)中毒所產(chǎn)生的生產(chǎn)事故、交通事故、失竊事故等,經(jīng)濟(jì)損失達(dá)5000元以上稱為重大安全事故。這5000元中包含醫(yī)療費(fèi)？工資？保險金?如果沒有界定,容易產(chǎn)生歧義。再比如“員工離職率”績效指標(biāo)，主動離職和被公司開除的怎么計算？還有公司因業(yè)務(wù)下滑所造成的策略性裁員怎么計算？都需要明確界定。問題分析:對績效指標(biāo)有不同的理解，導(dǎo)致績效評估產(chǎn)生歧義，容易造成工作上的爭議。如果沒有明確界定績效指標(biāo)定義、計算公式、績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法、信息來源、統(tǒng)計人等因素，那么就有可能導(dǎo)致不同的人員對績效指標(biāo)的含義產(chǎn)生不同的理解.這種不同的理解容易導(dǎo)致:統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)不一、指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)不一,就計算出不同的甚至是相反的績效結(jié)果。更為嚴(yán)重的是,還有可能錯誤地引導(dǎo)員工朝著非目標(biāo)性的績效計劃做無用功的工作，浪費(fèi)公司的資源。解決思路:在績效計劃環(huán)節(jié)制定績效指標(biāo)時,需要對績效指標(biāo)明確的定義：對關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)當(dāng)界定清楚，以避免產(chǎn)生歧義。不對績效績效及計算公式、評分標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)計方式進(jìn)行詳細(xì)的界定,就不能客觀、正確地反映員工真實的工作績效。具體而言，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)需要明確的內(nèi)容有：1、指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱說明衡量的績效內(nèi)容，可以讓人明白指標(biāo)的范圍與性質(zhì)。如供貨率、客戶滿意度、培訓(xùn)滿意度、一次性合格率等。2、衡量頻率主要是指指標(biāo)考核的周期，是月度考核、季度考核、半年度考核、還是年度考核。3、指標(biāo)定義是對指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的闡述，指標(biāo)定義是計算公式與給指