決策者的財(cái)務(wù)管理課件

決策者的財(cái)務(wù)管理決策者的財(cái)務(wù)管理成功經(jīng)理人三大思維2結(jié)果思維決策者的財(cái)務(wù)管理企業(yè)良性發(fā)展五要素3成功五要素人才決策者的財(cái)務(wù)管理經(jīng)理人常見的財(cái)務(wù)問題害怕數(shù)字忽視財(cái)務(wù)的重要性4決策者的財(cái)務(wù)管理好財(cái)務(wù)四大價(jià)值5顯示器決策者的財(cái)務(wù)管理卓越財(cái)務(wù)管控三大目標(biāo)6增值決策者的財(cái)務(wù)管理研討主題7百年企業(yè)資金為先贏利寶典模式為王劍指成本砍掉魔鬼苦煉內(nèi)功穩(wěn)健運(yùn)營建章立制保駕護(hù)行解讀報(bào)表破譯財(cái)富決策者的財(cái)務(wù)管理百年企業(yè)資金為先財(cái)務(wù)管控一：資金管控決策者的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)提示資金釋義與常見分類案來帶給的啟示資金C2C模式及其應(yīng)用資金管控利器—資金預(yù)算表資金流改善的六項(xiàng)措施9決策者的財(cái)務(wù)管理1.資金釋義狹義：資金即指企業(yè)運(yùn)營處于貨幣的形態(tài)的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、銀行存款等。廣義：即包括處于貨幣形態(tài)的資產(chǎn)，也包括極易變現(xiàn)的有價(jià)證券，如股票、短期債券等。10決策者的財(cái)務(wù)管理2.讓我們一起思考11盈利的企業(yè)會(huì)破產(chǎn)嗎？決策者的財(cái)務(wù)管理12看看他們…愛多出售

巨人消失

順馳轉(zhuǎn)嫁

長虹依舊決策者的財(cái)務(wù)管理啟示錄13決策者的財(cái)務(wù)管理14

一個(gè)企業(yè)的死亡，其直接原因往往不是它的利潤，而是現(xiàn)金流量。－－海信CEO周厚健企業(yè)家揭示“死亡”真經(jīng)決策者的財(cái)務(wù)管理15樹立正確資金管控理念決策者的財(cái)務(wù)管理3.資金C2C循環(huán)16現(xiàn)金C1

股東債權(quán)人原材料固定資產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)庫存商品應(yīng)收賬款現(xiàn)金C2決策者的財(cái)務(wù)管理C2C循環(huán)結(jié)果應(yīng)用第一種第二種第三種17健康的企業(yè)追求的結(jié)果是……決策者的財(cái)務(wù)管理4.資金管控利器－資金預(yù)算編制1.市場調(diào)查，確定銷售目標(biāo)及收現(xiàn)率2.確定其他現(xiàn)金收入，計(jì)算總收入3.界定庫存標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算本期采購支出4.依據(jù)本期費(fèi)用預(yù)算，界定現(xiàn)金性費(fèi)用支出5.依據(jù)公司投資計(jì)劃，界定本期投資支出6.確定資金余額（期初＋本月收款－本期支出）7.測算公司正常經(jīng)營周轉(zhuǎn)金8.確定資金缺口（資金余額－正常周轉(zhuǎn)金）18決策者的財(cái)務(wù)管理資金管控利器－資金預(yù)算表19決策者的財(cái)務(wù)管理20坐支資金公私不分短融長投挪用資金不能量入為出期票套現(xiàn)重復(fù)列支攜款潛逃5.資金流改善六項(xiàng)措施資金管理常見問題決策者的財(cái)務(wù)管理5.資金流改善六項(xiàng)措施收支兩條線，打造“三個(gè)一”工程以收現(xiàn)率為前提，以回款為基數(shù)計(jì)算提成壓縮開支或推遲付款21決策者的財(cái)務(wù)管理給經(jīng)理人幾點(diǎn)忠告現(xiàn)金第一，利潤第二，份額第三公私劃清界限，量入為出22決策者的財(cái)務(wù)管理盈利寶典模式為王財(cái)務(wù)管控二：盈利管控決策者的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)提示企業(yè)不贏利原因分析贏利理念與贏利模式設(shè)計(jì)贏利目標(biāo)規(guī)劃贏利能力與質(zhì)量管控24決策者的財(cái)務(wù)管理25

利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是沒有它，就沒有生命！

－－《基業(yè)常青》柯林斯決策者的財(cái)務(wù)管理1.企業(yè)不贏利原因剖析26主觀原因人為操縱非主觀原因贏利模式缺乏贏利意識淡薄贏利目標(biāo)模糊贏利控制較弱持續(xù)執(zhí)行不夠決策者的財(cái)務(wù)管理2.贏利理念27企業(yè)家不贏利是對社會(huì)的犯罪職員不贏利是對老板的犯罪決策者的財(cái)務(wù)管理贏利策略28決策者的財(cái)務(wù)管理3.贏利模式設(shè)計(jì)29利潤文化利潤杠桿利潤家利潤源利潤點(diǎn)利潤組織利潤屏障贏利模式七要素決策者的財(cái)務(wù)管理要素1鎖定利潤源—找準(zhǔn)目標(biāo)客戶30行業(yè)調(diào)研分析中端高端低端市場調(diào)研客戶戰(zhàn)略定位決策者的財(cái)務(wù)管理要素2找準(zhǔn)利潤點(diǎn)—精準(zhǔn)產(chǎn)品定位31差異化四大黃金價(jià)值四大戰(zhàn)略決策者的財(cái)務(wù)管理要素3放大利潤杠桿—販賣價(jià)值324P模型產(chǎn)品Product價(jià)格Price1P2P推廣Promotion4P渠道Place3P決策者的財(cái)務(wù)管理注意價(jià)格管控33提價(jià)前提價(jià)后價(jià)格10美元10.10美元（提價(jià)1%）銷售單位100個(gè)100個(gè)收入1000美元1010美元成本-970美元-970美元利潤30美元40美元（利潤增長33.3%）啟示：決策者的財(cái)務(wù)管理巧用低成本促銷工具34直效營銷銷售人員公關(guān)促銷廣告五大推廣工具決策者的財(cái)務(wù)管理351.廣告2.促銷3.公關(guān)4.銷售人員5.直效營銷電視廣告報(bào)紙廣告廣播廣告戶外廣告雜志廣告內(nèi)外包裝印刷品廣告海報(bào)與傳單標(biāo)志符號形象設(shè)計(jì)售點(diǎn)展示架影音資料手冊與黃頁折扣與折價(jià)憑證優(yōu)惠附送贈(zèng)品抽獎(jiǎng)策略積分換物售點(diǎn)展售公關(guān)贊助聯(lián)合促銷制造新聞報(bào)紙軟文電視專題出版書籍公眾演說研討會(huì)贊助活動(dòng)社區(qū)活動(dòng)事件溝通拜訪說服解除反對意見建立信任全程服務(wù)簽約執(zhí)行電話營銷郵寄營銷網(wǎng)絡(luò)購物電視購物傳真郵件電子郵件傳銷決策者的財(cái)務(wù)管理要素4設(shè)置利潤屏障—搶占制高點(diǎn)36保障利潤強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段案例高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)微軟9控制價(jià)值鏈英特爾8領(lǐng)導(dǎo)地位可口可樂7良好的客戶關(guān)系通用電氣中6品牌、版權(quán)很多52年的產(chǎn)品提前期英特爾低41年的產(chǎn)品提前期少見310%~20%成本優(yōu)勢格蘭仕無2具有平均成本很多1成本劣勢很多決策者的財(cái)務(wù)管理要素5：創(chuàng)建盈利型組織37決策者的財(cái)務(wù)管理4.贏利目標(biāo)規(guī)劃38企業(yè)家在贏利問題必須弄清兩個(gè)問題：

1.企業(yè)銷售業(yè)績?yōu)槎嗌贂r(shí)則不會(huì)虧損

2.企業(yè)完成目標(biāo)利潤時(shí)其銷售業(yè)績決策者的財(cái)務(wù)管理贏利目標(biāo)－－BEP模型39月費(fèi)用總額月均毛利率BEP=企業(yè)盈虧底線決策者的財(cái)務(wù)管理5.盈利能力與質(zhì)量評價(jià)40總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率盈利能力評價(jià)盈利的變現(xiàn)性盈利質(zhì)量評價(jià)決策者的財(cái)務(wù)管理給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告成功的企業(yè)永遠(yuǎn)只追求合理的贏利每天緊盯三大數(shù)字：利潤=收入-成本堅(jiān)持定期調(diào)研，適時(shí)調(diào)整策略永遠(yuǎn)緊盯直接競爭對手41決策者的財(cái)務(wù)管理劍指成本砍掉魔鬼財(cái)務(wù)管控三：成本管控決策者的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)提示宅急送成功扭虧的啟示成本理念與策略設(shè)計(jì)成本結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用成本掘金6R模型43決策者的財(cái)務(wù)管理1.視頻欣賞—減法成就宅急送442007、2008兩年宅急送盲目大動(dòng)作擴(kuò)張，致使在2008年8月，宅急送在快遞最賺錢的月份虧損超過1500萬元，累計(jì)虧損超過億元，以導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，同時(shí)兄弟紛爭，宅急送處境岌岌可危。2008年10月，陳顯寶從胞弟陳平手中接過帥印，利用短短3個(gè)月時(shí)間，于2008年12月結(jié)束宅急送連續(xù)虧損15個(gè)月處境。陳顯寶上任后3個(gè)月將宅急送扭虧為盈的策略是什么？決策者的財(cái)務(wù)管理案例啟示45

企業(yè)在完成價(jià)格競爭之后，最終比拼的是企業(yè)成本壓縮、供應(yīng)鏈管理及研發(fā)效率。決策者的財(cái)務(wù)管理2.成本理念與策略設(shè)計(jì)46Pk決策者的財(cái)務(wù)管理成本控制理念47決策者的財(cái)務(wù)管理成本掘金四大策略48決策者的財(cái)務(wù)管理3.成本結(jié)構(gòu)49資產(chǎn)負(fù)債表流動(dòng)資產(chǎn)存貨

利潤表收入商品銷售成本毛利管理費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用所得稅產(chǎn)品成本（制造成本）材料成本商品銷售之后期間成本

發(fā)生之后

發(fā)生之后成本在報(bào)表中體現(xiàn)決策者的財(cái)務(wù)管理成本結(jié)構(gòu)—經(jīng)理人必知的成本信息50一是企業(yè)經(jīng)營總成本構(gòu)成及各項(xiàng)構(gòu)成部分占總成本的比例二是總成本占銷售收入的比例費(fèi)用項(xiàng)目行數(shù)

本月數(shù)比重％招待費(fèi)1500.001.2%辦公費(fèi)2600.001.4%運(yùn)雜費(fèi)31,479.803.5%市內(nèi)交通費(fèi)41,000.002.4%廣告費(fèi)51,110.002.6%通訊費(fèi)61,517.003.6%水電費(fèi)71,895.004.5%薪資費(fèi)用818,000.0042.9%租金費(fèi)用912,000.0028.6%稅金101,000.002.4%工商管理費(fèi)11600.001.4%折舊費(fèi)12800.001.9%其他雜費(fèi)131,500.003.6%費(fèi)用總計(jì)1442,001.80100%何為成本結(jié)構(gòu)決策者的財(cái)務(wù)管理成本結(jié)構(gòu)—經(jīng)理人必知的成本信息511.看清哪部分花錢多或分花錢少2.計(jì)算100元銷售收入需投入的成本3.分析自己與競爭對手有無差距，差距在哪里4.為成本控制及成本預(yù)算提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)構(gòu)的功能決策者的財(cái)務(wù)管理4.成本掘金6R系統(tǒng)52R1減人手R2減客戶R3減產(chǎn)品R4減供應(yīng)成本R5減預(yù)算R6減浪費(fèi)決策者的財(cái)務(wù)管理R1減人手53

杰克韋爾奇繼任通用電用總裁之后，大幅改革通用組織架構(gòu)，管理等級從原有的9-11個(gè)層次降至4-6個(gè)層次，消除了管理體系中的控制部分，保留其命令部分。通過減少管理層次，韋爾奇將落實(shí)公司經(jīng)營策略的職能從高級經(jīng)理轉(zhuǎn)移到事業(yè)部主管身上，從而使整個(gè)程序變得精簡而又迅捷。單是精簡管理層和某些單位，通用電氣每年就可節(jié)約支出4000多萬美元。機(jī)構(gòu)臃腫必“減肥”決策者的財(cái)務(wù)管理R1減人手54人是成本，更是資本人工工資≠人工成本重新認(rèn)識人力資源決策者的財(cái)務(wù)管理R1減人手55組織設(shè)計(jì)三要素組織設(shè)計(jì)六項(xiàng)原則因事設(shè)崗原則最少崗位數(shù)原則當(dāng)前與長遠(yuǎn)結(jié)合原則規(guī)范化原則整、分、合原則決策者的財(cái)務(wù)管理56人均銷售額人均銷售量人均生產(chǎn)量人均利潤額生產(chǎn)力評定指標(biāo)生產(chǎn)力改善舉措挖掘員工的潛能培訓(xùn)是最好的投資建立有效的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序培養(yǎng)多能員工R1減人手決策者的財(cái)務(wù)管理R2減客戶57

客戶

是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源頭思考決策者的財(cái)務(wù)管理科特勒客戶分類58客戶數(shù)量客戶貢獻(xiàn)價(jià)值決策者的財(cái)務(wù)管理減何種客戶59減貢獻(xiàn)度“低”的客戶決策者的財(cái)務(wù)管理R3減產(chǎn)品60

產(chǎn)品

是滿足需求、實(shí)現(xiàn)價(jià)值源點(diǎn)思考決策者的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品戰(zhàn)略定位61形象產(chǎn)品利潤產(chǎn)品沖量產(chǎn)品企業(yè)行銷重點(diǎn)價(jià)值貢獻(xiàn)中樞決策者的財(cái)務(wù)管理減產(chǎn)品四種策略62減貢獻(xiàn)率低的品種決策者的財(cái)務(wù)管理R4減供應(yīng)商成本63IT行業(yè)材料成本下降2%意味什么決策者的財(cái)務(wù)管理減供應(yīng)商成本五項(xiàng)措施64減不合格供應(yīng)商采用招標(biāo)采購策略決策者的財(cái)務(wù)管理R5減預(yù)算—費(fèi)用成本管控利器65嚴(yán)格審批預(yù)算制定獎(jiǎng)罰措施超支如何罰節(jié)約如何獎(jiǎng)進(jìn)度檢查與預(yù)警決策者的財(cái)務(wù)管理R6減浪費(fèi)66不增加價(jià)值的活動(dòng)；除了使產(chǎn)品增值所需的材料、設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西。何為浪費(fèi)決策者的財(cái)務(wù)管理企業(yè)常見八大浪費(fèi)67過量生產(chǎn)的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)不良品的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)過程不當(dāng)?shù)睦速M(fèi)多余動(dòng)作的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)決策者的財(cái)務(wù)管理給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告68節(jié)流貫徹經(jīng)營始末決策者的財(cái)務(wù)管理苦煉內(nèi)功穩(wěn)健運(yùn)營財(cái)務(wù)管控四：資產(chǎn)管控決策者的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)提示企業(yè)成果的四大殺手長虹巨額呆賬啟示應(yīng)收賬款管控理念應(yīng)收賬款管控流程科健易主啟示庫存管控理念庫存管控流程70決策者的財(cái)務(wù)管理1.企業(yè)成果的四大殺手71決策者的財(cái)務(wù)管理2.案例--長虹巨額壞賬722004年3月23日，長虹發(fā)表2003年年度報(bào)告。該年報(bào)披露，截至2003年年末，公司應(yīng)收賬款49.85億元人民幣，其中美國APEX公司的應(yīng)收賬款為44.46億元。在去年的年報(bào)中，長虹披露，截至2002年年末，未收回的APEX公司的應(yīng)收賬款數(shù)額為38.3億。在2003年年報(bào)中，長虹披露，APEX公司所欠貨款，賬期1年以內(nèi)的為35.12億元，1-2年的為9.33億元。決策者的財(cái)務(wù)管理73報(bào)表項(xiàng)目2003年2004年應(yīng)收賬款-億元49.8521.80總資產(chǎn)-億元213.64156.49未分配利潤-億元19.83-16.98銷售收入-億元141.89115.52管理費(fèi)用-億元4.6140.21凈利潤-億元2.06-36.811.不良賬款侵蝕企業(yè)多年累積經(jīng)營成果，嚴(yán)重時(shí)還要未來成果來填補(bǔ)2.賬款管控當(dāng)，輕則傷身，重在致命！案例--長虹巨額壞賬決策者的財(cái)務(wù)管理長虹事件的啟示1.信用管理是風(fēng)險(xiǎn)控制的根本前提2.信用政策嚴(yán)格執(zhí)行是健康的基礎(chǔ)3.出貨流程完善是健康的保障4.嚴(yán)密賬款控制程序是健康的核心74決策者的財(cái)務(wù)管理3.應(yīng)收賬款的定義應(yīng)收賬款是指企業(yè)因銷售商品、產(chǎn)品或提供勞務(wù)而形成的債權(quán)，應(yīng)收賬款是伴隨賒銷而發(fā)生，其確認(rèn)時(shí)間為銷售成立。廣義應(yīng)收賬款包含事項(xiàng)應(yīng)收賬款其他應(yīng)收款預(yù)付賬款75決策者的財(cái)務(wù)管理應(yīng)收賬款的作用積極的作用761.增強(qiáng)市場競爭力與談判力2.提高銷售額與市場占有率3.加快呆滯品處理4.提升產(chǎn)品市場曝光度1.降低資金使用效率，使效益下降2.夸大了企業(yè)經(jīng)營成果3.加速了企業(yè)的現(xiàn)金流出4.對企業(yè)營業(yè)周期有影響5.增加了賬款管理過程的出錯(cuò)概率6.挾天子以令諸侯，處于被動(dòng)消極的作用決策者的財(cái)務(wù)管理賬款控制不力原因77客觀-客戶方面1.顧客付款意愿不高2.顧客財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及盈收問題3.顧客被倒賬或被惡意許騙1.缺乏完全銷售理念2.缺乏顧客資信管控系統(tǒng)3.缺乏賬款管控系統(tǒng)4.團(tuán)隊(duì)配合不到位主觀-企業(yè)自身決策者的財(cái)務(wù)管理樹立雙贏賬款理念78決策者的財(cái)務(wù)管理賬款管控全程圖資信調(diào)查信用擬定信用檔案訂單受理安排生產(chǎn)出貨申請信用控制應(yīng)收賬款逾期管理收回賬款賬款分析信用控制違反符合違反符合未到期未收回收回事前管理事后管理事中管理決策者的財(cái)務(wù)管理賬款事前管控—客戶資信調(diào)查經(jīng)營能力資金和資本實(shí)力企業(yè)管理能力80客戶資信評定指標(biāo)決策者的財(cái)務(wù)管理81賬款事前管控—信用等級評審決策者的財(cái)務(wù)管理82賬款事前管控—客戶檔案創(chuàng)建決策者的財(cái)務(wù)管理舉措1--界定收款目標(biāo)舉措2--信用過程監(jiān)控舉措3--賬款賬務(wù)處理舉措4--舉措5--舉措6--83賬款事中管控—六項(xiàng)舉措決策者的財(cái)務(wù)管理補(bǔ)充1—賬款品質(zhì)考核補(bǔ)充2—補(bǔ)充3—補(bǔ)充4—84賬款事后管控—四項(xiàng)補(bǔ)充決策者的財(cái)務(wù)管理4.案例--科健庫存之癢

深圳科健集團(tuán)有限公司以1億元賤賣自己99%股權(quán)給南京合縱，從而以持股29.01%成為中科健第一大股東。在賤賣前深圳科健庫存高達(dá)6.85億元，其中欠銀行貸款為1.8億元。85決策者的財(cái)務(wù)管理庫存的定義一切有價(jià)值的資產(chǎn)叫做庫存86

狹義庫存原材料半成品產(chǎn)成品包裝物低值易耗品

廣義庫存機(jī)器廠房人時(shí)間產(chǎn)能√決策者的財(cái)務(wù)管理庫存的作用積極作用維護(hù)銷售穩(wěn)定，避免斷貨維護(hù)生產(chǎn)穩(wěn)定，避免停工待料贏得規(guī)模采購優(yōu)勢戰(zhàn)略性資源儲(chǔ)備87消極作用占有大量資金，降低資金使用率增加產(chǎn)品成本及管理成本掩蓋企業(yè)存在的問題易產(chǎn)生資產(chǎn)減值損失庫存結(jié)構(gòu)不當(dāng)，易致使企業(yè)陷入破產(chǎn)境地決策者的財(cái)務(wù)管理不可忽視庫存的5易特質(zhì)88易貶值決策者的財(cái)務(wù)管理更正庫存理念89賣不出的商品就是廢品決策者的財(cái)務(wù)管理庫存管控四大原則90動(dòng)態(tài)清查決策者的財(cái)務(wù)管理庫存管控六大核心賬實(shí)相符率管控庫存流量管控91決策者的財(cái)務(wù)管理庫存管控1-賬實(shí)相符率100%管控措施1.清倉盤點(diǎn)2.實(shí)盤切賬92決策者的財(cái)務(wù)管理庫存管控2-庫存流量管控進(jìn)庫憑單入賬93單據(jù)適時(shí)化措施三化方針決策者的財(cái)務(wù)管理庫存管控3-存量管控零庫存定義把一切不必要的庫存降到零化整為零零庫存的前提根本解決一切產(chǎn)銷量異常用周轉(zhuǎn)庫存取低尾數(shù)94零庫存實(shí)現(xiàn)形式

1.委托保管方式

2.協(xié)作分包方式

3.輪動(dòng)方式

4.準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)

5.看板方式

6."水龍頭方式"

7.無庫存儲(chǔ)備

8.配送方式

決策者的財(cái)務(wù)管理庫存管控4-庫存呆滯管控庫存呆滯三問

1.庫存是否可用？95呆料改善措施

1.訂立呆滯標(biāo)準(zhǔn)與制度

決策者的財(cái)務(wù)管理庫存管控5-供應(yīng)鏈庫存管控內(nèi)部供應(yīng)鏈

1.大幅減少品項(xiàng)

96外部供應(yīng)鏈

1.供應(yīng)商庫存監(jiān)控

決策者的財(cái)務(wù)管理給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告97決策者的財(cái)務(wù)管理建章立制保駕護(hù)行財(cái)務(wù)管控五：邊界管控決策者的財(cái)務(wù)管理重要提示巴林銀行倒閉的啟示企業(yè)管理發(fā)展四階段制度觀念設(shè)計(jì)與作用內(nèi)部控制體系內(nèi)部審計(jì)與流程99決策者的財(cái)務(wù)管理1.百年企業(yè)巴林銀行倒閉啟示1995年，巴林銀行，這家全球最古老的銀行之一破產(chǎn)了，曾經(jīng)是英國貴族最為信賴的金融機(jī)構(gòu)，200多年優(yōu)異的經(jīng)營歷史，沒能逃過破產(chǎn)的結(jié)局，事件震驚世界。令人震驚的是，這樣一個(gè)讓巴林銀行慘痛的結(jié)局，出自于一個(gè)普通的證券交易員尼克·李森之手。尼克·李森1989年加盟巴林銀行，1992年被派往新加坡，成為巴林銀行新加坡期貨公司總經(jīng)理。而尼克·李森搞垮巴林銀行的事發(fā)地也正是在新加坡。100決策者的財(cái)務(wù)管理啟示錄101決策者的財(cái)務(wù)管理2.企業(yè)管理發(fā)展四個(gè)階段102人治無為而治決策者的財(cái)務(wù)管理103何種企業(yè)需要制度化的管理？思考決策者的財(cái)務(wù)管理知名CEO的制度觀104

我一直覺得一個(gè)企業(yè)最強(qiáng)大的不是它的技術(shù)，制度才是決定的基礎(chǔ)。有沒有完善制度，對一個(gè)企業(yè)來說不是好和壞之分，而是成和敗之分。沒有制度是一定要失敗的！遠(yuǎn)大空調(diào)CEO張躍決策者的財(cái)務(wù)管理3.制度管控理念105得控則強(qiáng)，失控則弱決策者的財(cái)務(wù)管理4.內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制是為達(dá)到目標(biāo)提供合理保證而設(shè)計(jì)的過程。具體來說，是為了達(dá)到提供可靠財(cái)務(wù)報(bào)告、遵循法律法規(guī)和提高經(jīng)營效率效果等目標(biāo)。106決策者的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制作用和目標(biāo)內(nèi)部控制目標(biāo)保證信息的可靠性和完整性保證遵循政策、計(jì)劃、程序、法律和法規(guī)保護(hù)資產(chǎn)的安全提高經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性和有效性保證完成所制定的經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)107內(nèi)部控制作用防范風(fēng)險(xiǎn)檢查和糾正已發(fā)生的不良事情引導(dǎo)和鼓勵(lì)良好的商業(yè)行為決策者的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制五要素108信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)監(jiān)控決策者的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制方法109風(fēng)險(xiǎn)評估檢查控制決策者的財(cái)務(wù)管理5.內(nèi)部審計(jì)與流程110確定審計(jì)目標(biāo)制訂審計(jì)計(jì)劃審計(jì)準(zhǔn)備審計(jì)實(shí)施形成審計(jì)結(jié)論和建議上交審計(jì)報(bào)告審計(jì)后續(xù)跟進(jìn)決策者的財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)五大步驟111

持續(xù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)

不斷改進(jìn)提升決策者的財(cái)務(wù)管理給企業(yè)家?guī)c(diǎn)忠告經(jīng)理人模范帶頭是關(guān)鍵112決策者的財(cái)務(wù)管理解讀報(bào)表破譯財(cái)富財(cái)務(wù)管控六：信息管控決策者的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)提示114財(cái)務(wù)報(bào)表構(gòu)成及作用利潤表解讀及表項(xiàng)剖析資產(chǎn)負(fù)債表解訊及表項(xiàng)剖析現(xiàn)金流量表及表項(xiàng)剖析金字塔分析體系構(gòu)建決策者的財(cái)務(wù)管理115

一個(gè)看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，不能進(jìn)行企業(yè)分析的人是不能對本企業(yè)做出正確的經(jīng)營決策的，因此也就沒有資格擔(dān)任企業(yè)的管理者。

（歐洲企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的要求）決策者的財(cái)務(wù)管理116

分析每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，進(jìn)行任何一項(xiàng)決策，都必須先用三張報(bào)表的邏輯思維來分析問題，考慮這一決策會(huì)如何影響自身及集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)狀況，每一個(gè)經(jīng)理人都有維護(hù)這三張財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量的責(zé)任！0

--中糧集團(tuán)董事長寧高寧決策者的財(cái)務(wù)管理1.財(cái)務(wù)報(bào)表架構(gòu)與作用117構(gòu)成：作用：

評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績調(diào)整企業(yè)未來經(jīng)營與財(cái)務(wù)政策診斷企業(yè)財(cái)務(wù)健康狀況評價(jià)企業(yè)未來的投資價(jià)值1.呈現(xiàn)事實(shí)2.解釋變化3.調(diào)整未來決策者的財(cái)務(wù)管理2.利潤表—企業(yè)績效計(jì)發(fā)卡利潤表又稱損益表，是反映企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)報(bào)表。編制基礎(chǔ)利潤＝收入－成本－費(fèi)用利潤表特點(diǎn)：1.動(dòng)態(tài)報(bào)表2.時(shí)期報(bào)表118決策者的財(cái)務(wù)管理利潤表格式單步式多步式★119利潤表編制單位：××××年××月單位:萬元項(xiàng)目行數(shù)上年度本年度一、營業(yè)收入0130,401.9440,399.96減：營業(yè)成本0215,959.7625,950.05營業(yè)稅金及附加030.301.38銷售費(fèi)用04821.071,022.76管理費(fèi)用052,361.313,804.48財(cái)務(wù)費(fèi)用06715.30799.06資產(chǎn)減值損失077.34160.37加：公允價(jià)值變動(dòng)凈收益08

投資收益098.38

影響營業(yè)利潤的其他科目10

二、營業(yè)利潤1110,545.248,661.85加：補(bǔ)貼收入12

營業(yè)外收入13537.13191.44減：營業(yè)外支出1473.2893.96其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失1553.9955.90三、利潤總額1611,009.098,759.33減：所得稅17306.85-8.24加：影響凈利潤的其他科目18

四、凈利潤1910,702.248,767.57歸屬于母公司所有者的凈利潤2010,702.248,767.57少數(shù)股東損益21----五、每股收益22----（一）基本每股收益231.060.74（二）稀釋每股收益241.060.74決策者的財(cái)務(wù)管理利潤表作用評價(jià)企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果：盈利或虧損分析企業(yè)利潤的構(gòu)成，借以評價(jià)其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)企業(yè)的獲利能及預(yù)測盈利發(fā)展趨勢檢查企業(yè)收入來源及預(yù)測業(yè)績發(fā)展?jié)摿己诉\(yùn)營成本管控能力及挖掘成本降低點(diǎn)120決策者的財(cái)務(wù)管理企業(yè)操縱利潤慣用手法121虛增收入或虛減收入虛增費(fèi)用或虛減費(fèi)用更改會(huì)計(jì)政策利息資本化減值準(zhǔn)備計(jì)提隨意化非正常營業(yè)外收益決策者的財(cái)務(wù)管理3.資產(chǎn)負(fù)債表—企業(yè)體質(zhì)快照

資產(chǎn)負(fù)債表是指反映企業(yè)在某一特定日期資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益等財(cái)務(wù)狀況的會(huì)計(jì)報(bào)表。編制基礎(chǔ)資產(chǎn)＝負(fù)債＋所有者權(quán)益兩大特點(diǎn)：1.靜態(tài)報(bào)表2.時(shí)點(diǎn)報(bào)表122決策者的財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)負(fù)債表格式123報(bào)告式賬戶式★決策者的財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)負(fù)債表作用124掌握與評析企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)健康狀況掌握與評析企業(yè)資金運(yùn)用及其結(jié)構(gòu)剖析企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量掌握企業(yè)籌資來源及其結(jié)構(gòu)剖析企業(yè)負(fù)債質(zhì)量了解股東權(quán)益結(jié)構(gòu)決策者的財(cái)務(wù)管理企業(yè)操縱資產(chǎn)常用手段125改變會(huì)計(jì)方法改變折舊年限改變折舊殘值隨意確定應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備計(jì)提數(shù)隨意確定或有負(fù)債入賬金額隨意確定資產(chǎn)減值或應(yīng)計(jì)損失的金額隨意或改變無形資產(chǎn)攤銷的年限……決策者的財(cái)務(wù)管理4.現(xiàn)金流量表—企業(yè)血檢表現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)一定期間現(xiàn)金流入和流出信息的財(cái)務(wù)報(bào)告。它主要反映三個(gè)方面的內(nèi)容，即現(xiàn)金從何來、現(xiàn)金用到何處、現(xiàn)金余額發(fā)生了什么變化。編制基礎(chǔ)收付實(shí)現(xiàn)制編制方法直接法間接法126決策者的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金流量表三要素127經(jīng)營活動(dòng)NCF籌資活動(dòng)NCF投資活動(dòng)NCF決策者的財(cái)務(wù)管理128現(xiàn)金流量表格式項(xiàng)目行數(shù)2007年2008年一、經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金

32,654.9233,086.76收到的稅費(fèi)返還

1,076.481,258.50收到其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

47.18109.20經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)

33,778.5734,454.47購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

20,055.2325,528.99支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金

1,532.452,684.94支付的各項(xiàng)稅費(fèi)

1,188.241,102.21支付其他與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

2,018.311,958.31經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)

24,794.2431,274.45經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

8,984.343,180.02二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

-

收回投資收到的現(xiàn)金

取得投資收益收到的現(xiàn)金

8.38

處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)收回的現(xiàn)金凈額

12.819.48處置子公司及其他營業(yè)單位收到的現(xiàn)金凈額

收到其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

投資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)

21.209.48購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金

5,225.068,122.73投資支付的現(xiàn)金

500.00取得子公司及其他營業(yè)單位支付的現(xiàn)金凈額

支付其他與投資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

投資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)

5,225.068,622.73投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

-5,203.87-8,613.25三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

吸收投資收到的現(xiàn)金

54,604.00取得借款收到的現(xiàn)金

5,000.006,500.00收到其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

764.46342.30籌資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)

5,764.4661,446.30償還債務(wù)支付的現(xiàn)金

2,500.0010,000.00分配股利、利潤或償付利息支付的現(xiàn)金

7,028.37232.31支付其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金

2,095.61籌資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)

9,528.3712,327.92籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

-3,763.9149,118.38四、匯率變動(dòng)對現(xiàn)金的影響

-235.59-25.50四(2)、其他原因?qū)ΜF(xiàn)金的影響

五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額

-219.0343,659.65期初現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物余額

988.93769.90期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物余額

769.9044,429.55決策者的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金流量表作用評估企業(yè)的支付能力評估企業(yè)償債能力考核企業(yè)周轉(zhuǎn)能力預(yù)測企業(yè)未來現(xiàn)金流量評價(jià)企業(yè)的收益質(zhì)量有助于管理層有效管理現(xiàn)金129決策者的財(cái)務(wù)管理5.財(cái)務(wù)分析—小數(shù)字大價(jià)值1301937年，麥當(dāng)勞兄弟（DickandMac）在美國加州巴賽迪那銷售漢堡、熱狗、奶昔等25項(xiàng)產(chǎn)品。1940年左右，他們做了簡單的財(cái)務(wù)分析，意外地發(fā)現(xiàn)80%的生意竟然來自漢堡。雖然三明治或豬排等產(chǎn)品味道很好，但銷售平平。麥當(dāng)勞兄弟于是決定簡化產(chǎn)品線，專攻低價(jià)且銷售量大的產(chǎn)品。他們將產(chǎn)品由25項(xiàng)減少為9項(xiàng)，并將漢堡價(jià)格由30美分降低到15美分。從此之后，麥當(dāng)勞的銷售及獲利激增，為后來發(fā)展成世界級企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。決策者的財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)分析釋義財(cái)務(wù)分析是以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程和結(jié)果進(jìn)行分析研究，從而揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的利弊得失，評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。131決策者的財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)分析方法與原則132表內(nèi)與表外結(jié)合原則決策者的財(cái)務(wù)管理133財(cái)務(wù)分析方法與原則比較分析法比率分析法趨勢分析法因素分析法綜合分析法決策者的財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)分析目的—利益不同，目的不同134利益不同目的不同投資者債權(quán)人財(cái)稅部門內(nèi)部使用者資本保值增值能力；盈利能力企業(yè)短期/長期償債能力企業(yè)盈利能力與社保貢獻(xiàn)率評價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效；分析影響企業(yè)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)的因素；預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展趨勢決策者的財(cái)務(wù)管理分析標(biāo)竿—有比較才有鑒別135歷史標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)決策者的財(cái)務(wù)管理金字塔分析模型136成長力營運(yùn)力贏利力償債力現(xiàn)金流量競爭優(yōu)勢分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析宏觀政策分析決策者的財(cái)務(wù)管理137成長力分析業(yè)務(wù)增長資本增長負(fù)債增長資產(chǎn)增長銷售收入增長率凈利潤增長率產(chǎn)品增長率客戶增長率……總資產(chǎn)增長率應(yīng)收賬款增長率庫存商品增長率資本保值增值率……負(fù)債增長率應(yīng)付賬款增長率短期借款增長率長期借款增長率……決策者的財(cái)務(wù)管理營運(yùn)力分析138流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)付賬款賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率營業(yè)周期現(xiàn)金周期……固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率……應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率……決策者的財(cái)務(wù)管理盈利力分析－－指標(biāo)構(gòu)成139銷售毛利率營業(yè)利潤率銷售凈利潤率總資產(chǎn)凈利率股東權(quán)益凈利率每股利潤EPS決策者的財(cái)務(wù)管理償債力分析—指標(biāo)體系140長期償債短期償債流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金比率即付比率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率已獲利息倍數(shù)決策者的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金力分析—指標(biāo)體系141現(xiàn)金指標(biāo)流動(dòng)性分析獲取現(xiàn)金能力財(cái)務(wù)彈性分析收益質(zhì)量分析現(xiàn)金到期債務(wù)比現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比現(xiàn)金債務(wù)總額比