管理哲學的本質(zhì)

管理哲學第一講：管理的本質(zhì)

第一講管理的本質(zhì)一、什么是本質(zhì)人們常說，看問題要抓本質(zhì)。那么，什么是本質(zhì)？魯迅筆下的孔乙己在偷書之后為自己辯護說，竊書不算偷。大家與否同意這個說法？我們普通都認為如果偷了1塊錢，算偷；但如果你只是在別人不懂得的狀況下順手拈來一張紙寫，這算不算偷呢？（同窗們意見不一）毒蛇是毒的，壞人也毒，它們誰更毒？如果毒是他的本性，那么他算不算毒？尚有，平時我們能夠經(jīng)常聽到這樣一種說法，就是“靈活性與原則性的統(tǒng)一”。什么是原則性、什么是靈活性？原則性是決定事物本質(zhì)的東西。如果問一種黨員與否符合黨員的原則，那就要看他與否堅持四項基本原則。是不是能夠說，我今天想對四項基本原則靈活一下？不行。因此，所謂“原則性與靈活性的統(tǒng)一”，其實還是要在堅持原則的前提下來靈活，其本質(zhì)是在任何狀況下都要堅持原則，對原則本身是不能靈活的。因此，所謂本質(zhì)就是決定一種事情性質(zhì)的東西。過去有個說法叫“量變引發(fā)質(zhì)變”，其實這種說法也是值得反思的。舉例來討論，偷1塊錢是偷，偷100萬塊也是偷；兩者區(qū)別何在？偷1塊錢與殺1個人，其區(qū)別又何在？前者是程度的區(qū)別。即使偷1塊錢應當處罰（即使普通不予以處罰），偷100萬要予以嚴重處罰，但它們都是“偷”的行為，本質(zhì)上并沒有區(qū)別。而后者在本質(zhì)上顯然不同：偷1塊錢的行為在本質(zhì)上是財產(chǎn)方面的問題，而殺1個人屬于生命方面的問題，生命問題的重要性遠遠不不大于財產(chǎn)問題。對于不同性質(zhì)的問題要做不同的解決。偷1塊錢與偷100萬、哪怕是把地球上全部的錢都偷了，這些都只是量的變化，即使有程度的輕重，但在盜竊的本質(zhì)上并無變化。這意味著，過去始終進一步我們觀念中的“量變引發(fā)質(zhì)變”可能是錯誤的。在什么狀況下量變引發(fā)質(zhì)變呢，除非外力的干預引發(fā)它性質(zhì)的變化。倡導量變引發(fā)質(zhì)變的人經(jīng)常舉這樣的例子，如從水到水蒸氣。但事實上，在這個過程中是由于不停地加熱（外力），使得水的性質(zhì)不停發(fā)生變化的成果。加熱一杯水，直到水分完全蒸發(fā)變成水蒸汽，能夠說這是從小質(zhì)變到大質(zhì)變的過程。我們講一種公司是不是有獲利的時候，獲利1塊錢是獲利，在財務報告上顯示為獲利；虧損一塊錢是虧損，在報告上顯示為虧損。因此請大家一定記住，性質(zhì)和數(shù)量是完全不同的東西，每一種事物有不同的性質(zhì)，每一種性質(zhì)又有嚴重程度的不同。數(shù)量和性質(zhì)絕不能混為一談。從人權(quán)的角度來講，一種偷錢的人，不管他偷多少，他都不應當被處以死刑。而如果犯了謀殺罪就應當處決。也就是說這是兩種性質(zhì)完全不同的犯罪，一種是性質(zhì)相對較輕的，另一種是性質(zhì)相稱嚴重的。本質(zhì)決定了一種事物的性質(zhì)，由原則來確保這種性質(zhì)，原則就是性質(zhì)。原則是不能違反的，以保障那種性質(zhì)能夠得到體現(xiàn)，即原則性不能違反。靈活性是說在某些無關緊要的事情上能夠靈活解決，如果在原則上靈活解決的話就是變化事情的性質(zhì)了。因此原則性和靈活性是不能簡樸統(tǒng)一的。下面我們從某些角度來把握管理的本質(zhì)。二、目的管理從總體上來說，管理都是圍繞某一種目的進行的管理。它一定要有某個要（預期要）達成的目的。我們一定要記住，在管理中有某些目的比另外某些目的更為靠近事物的本質(zhì)，因此應當更加重視。舉例來說，北大有諸多個管理，如行政管理、后勤管理、科研管理、教學管理……哪一種才是最靠近本質(zhì)的管理？教學。那么我們北大教學的重要定位應當是什么？很簡樸，讓在座的每個人走出去的時候無論競爭哪種職位都是頂呱呱的，有極強的競爭力，這就是我們的教學目的。這個目的是要使同窗們有競爭力。學校里面無論是行政的、科研的、還是其它，都要以提高學生的競爭力為中心來進行管理。如果以學生的素質(zhì)提高和競爭力為重要的管理目的的話，那么如何衡量教師與否符合學校管理的規(guī)定？固然是用教學質(zhì)量為主來衡量。然而，現(xiàn)在北大還是在以科研成果為主，這可能是個問題。如果讓你來當北大校長，你就要一下子看清晰這個問題的本質(zhì)，要在提高教學質(zhì)量上下功夫。如何提高教學質(zhì)量？目的是在座的各位?，F(xiàn)在讓你找來一批教師來培養(yǎng)在座各位的話，你會規(guī)定他們怎么做？很簡樸，你首先要懂得在市場上哪些素質(zhì)對于獲得好的職位是最重要的。例如說，你調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)在中國市場上有三種因素是最重要的，設他們?yōu)锳(文憑)、B(專業(yè)技術能力)、C(綜合素質(zhì))，且一定要把它們?nèi)咚急壤闱逦＿@樣你就懂得要使學生們有競爭力，就得按照這個原則來培養(yǎng)。這就是目的管理。這個問題將是期中考試論文的題目之一：如何按照目的管理來改善北大的管理。目的管理是圍繞某一階段的具體目的進行，因此在某個階段都要有它的階段性目的，最后才來完畢整體的目的。要完畢目的還要有組織、有計劃。例如北大要實現(xiàn)這個目的的話，必須組織教學資源、組織師資。北大近來有個進步就是，明確規(guī)定全部專家都要開設公共課。我認為這是一種進步，即使并不完整。接下來實施目的管理的話，還要進一步……諸位預測一下，如果北大按照這個目的管理的角度來做話，此后三五年的目的會是什么樣子？能夠從抱負上的目的管理來看看，或許會出現(xiàn)這一一種狀況：全部人踏進大學校園先不分院系專業(yè)，在第一年、第二年先讓他們自己隨便去選課聽課，到第三年、第四年學習專業(yè)課程。高考的時候你往往含有較大的盲目性，諸多人并不懂得某個專業(yè)終究是干什么的、將來就業(yè)前景如何，在聽了兩年多個各樣的課程以及和老師們交流之后，就能夠避免這種盲目性。因此此后的目的是，圍繞學生成長的需求來改革北大。有了目的之后，如何確保目的按照計劃實現(xiàn)？例如說，假設我現(xiàn)在請你策劃一種方案，一種星期之內(nèi)交給我。我如何來實現(xiàn)這個管理目的、確保一周之后一定讓你交給我呢？首先要做一種“倒推”法。怎么倒推呢，就是在擬定的目的期限和今天之間來推。例如要你寫一種文章，分解一下：第1、2天構(gòu)思和收集資料，第3天寫個提綱，第4天寫個初稿，第5天修改，第6天完稿，第7天交給我。如果有什么修改，那背面再說。如果你中間偷懶或者忽然有事耽擱，那我應當怎么辦？因此我第2天就應當問你，你構(gòu)思得怎么樣了？不能等到第4天才問你提綱出來了沒有。因此你要倒過來，按照時間的次序，提前貫徹每一種環(huán)節(jié)。貫徹每個環(huán)節(jié)要盡量提前，這樣全部目的比較能夠按照循序漸進的方式來實現(xiàn)。目的管理對全部組織都是合用的。但是我們懂得，世界上有不同的組織，如今天講的事業(yè)、公司，不同的組織有不同的目的管理形式，而這種目的管理形式有時候會和管理者的利益發(fā)生沖突。舉例來說，我現(xiàn)在是個圖書館接待處的管理員，圖書館的效率取決于圖書雜志的閱讀量。借閱的人越多，這個圖書館的效率就越高，但是我越是辛苦。因此對我來說，盡量少借閱比較好，最佳一天到晚一種讀者都看不到，這樣我就能夠整天悠哉悠哉在那兒喝茶看報紙聽MP3。因此要實現(xiàn)的目的可能和你自己的利益發(fā)生沖突。大家據(jù)說過文化產(chǎn)業(yè)沒有，在文化產(chǎn)業(yè)中電視是一種很大的門類。電視要發(fā)展就要改革，改革事實上拿自己開刀。舉例來說。我始終主張央視在改革之后一分為三，他們可能聽了很憤怒。為什么要一分為三呢，首先能夠把一種中央臺做成事業(yè)單位，其它兩個中央臺做成產(chǎn)業(yè)單位。這樣才干有競爭，你做了一種好的節(jié)目才干賣出比較高的價錢，由于有競爭嘛。按照現(xiàn)在的市場行情，動畫的制作經(jīng)費是每分鐘6000－15000不等，如果你制作動畫賣給央視，他們對外買動畫片的出價最高只有1000元。而如果他們自己做的話，能夠一擲萬金，每分鐘能夠花上2萬塊錢。這就是壟斷。因此，如果要提高管理的效率，提高事業(yè)效率和經(jīng)濟效率，那么作為事業(yè)單位的央視要改革，就得拿自己開刀。過去講事業(yè)單位改革都是拿自己開刀，對自己的利益進行削弱。我們說許多政府機構(gòu)或大學或電視臺應當改革，應當更透明，事實上規(guī)定具體的人放棄某些權(quán)力，即使政府在整體上也但愿增加透明度，可是在具體分管工作的人可能就不樂意，由于一旦透明他的權(quán)力就削弱了。這就會出現(xiàn)一種很大的問題，沿著目的改革的過程中，不是全部人都獲利的。三、不同組織的目的差別與管理差別中國事業(yè)單位數(shù)量龐大，過去有個提法叫做“事業(yè)單位公司化管理”。也就是說，政府給你撥款一部分，剩余的部分要靠你自己去想方法。央視一年的廣告收入80個億，體育頻道就占了17個億。為什么這樣有錢？由于壟斷收益。中國只有一種全國性的體育電視頻道。它是不樂意容易讓人來分享體育電視媒體這個大產(chǎn)業(yè)的。現(xiàn)在電視臺等某些單位的做法是規(guī)定它把每年的收到的錢全部上繳，然后再按財政撥款發(fā)下來。拿它就會想方法把每年的預算作得非常龐大，如賺取的錢盡量花掉，因此它的預算就很大，有時到年終許多錢都花不完。因此同窗們?nèi)绻阏{(diào)研的話，你們會發(fā)現(xiàn)每年年終的時候有人專門向發(fā)紅利諸多的事業(yè)單位賣發(fā)票，由于他們都有諸多福利，較好的薪酬，但又不能打在工資上，因此就需要報銷了。既然如此，為什么不把一種含有經(jīng)營可能性的事業(yè)單位改制為公司呢，例如事業(yè)單位的電視臺和公司單位的電視傳媒集團分開，那樣對我們國家的好處對我們國家的利益就有協(xié)助。由于有的事業(yè)單位是壟斷的、免稅的、掙的錢自己的職工發(fā)了，這必定不符合我們國家的整體利益和為人民服務的規(guī)定。另外，如果實施公司化改造，許多單位就會力行節(jié)省，就會節(jié)省諸多錢。固然，最后，這樣的競爭環(huán)境，能夠成倍地提高就業(yè)人數(shù)，并且正好是解決大學生和碩士這樣高學歷人群的就業(yè)。反過來說，所謂的事業(yè)單位公司化管理這種提法并不當當。要么就是事業(yè)管理，要么就是公司管理。不同組織的目的有差別，管理也有差別，公司的激勵機制和事業(yè)的發(fā)獎金是完全不同的。固然啦，事業(yè)的組織按照目的管理來進行的話，大多數(shù)都有一種營銷的問題。全部的組織都要做營銷。什么是營銷，它的本質(zhì)是什么？營銷的本質(zhì)是看買方真正的需求是什么，然后想方法滿足他的需求，他把錢付給我。這是一種互利。北大每年都做一種營銷，就是試圖把高分生都招進北大來。但是很奇怪的是，北大的營銷水平似乎不高。舉例來說，北大的理科是很強的，在我的記憶中，北大每年理科錄用分數(shù)線都比清華理工科還要高1分，但是北大給人感覺是以文科見長，談到理科的話還是清華好。為什么會給人這樣的印象？由于北大在考生心目中是個文科利害理科平庸的印象，這就是它在營銷上有問題。賣一種東西必定要賣它的亮點，北大現(xiàn)在做的某些營銷工作卻并未提煉出自己的亮點。北大的營銷都在講歷史。不僅如此，中國文化在國際上的營銷也是在講歷史。如果我們把中國已經(jīng)對外出口的文化產(chǎn)品放在一起來統(tǒng)觀一下，（涉及張藝謀的電影、賈樟柯的獲獎作品等等）如果你是個從未踏足中國的外國人，你看到的中國文化可能就是一種這樣的印象：神秘、大紅燈籠高高掛和武俠。仿佛中國人都會武功，能夠飛檐走壁似的。這個形象是不是符合現(xiàn)在中國人的形象？固然不是。因此中國在文化形象塑造和推動文化出口等的管理方面仍然存在著很大的問題。四、公司和事業(yè)說到事業(yè)，大家直觀的印象普通是博物館、東方歌舞團、人民出版社、大學、醫(yī)院等等。今天讓我們來談談，什么是事業(yè)？我們直觀上感覺和認識到的事業(yè)，和公司很不同。事業(yè)有諸多優(yōu)惠，或不用上稅，或者稅很低。它有什么權(quán)力享有這種政策？假設我隨便辦個公司號稱事業(yè)、號稱為同窗們服務，這行不行？（有同窗說不行，由于它是獲利性質(zhì)的）為什么不行？電視臺和出版社大都不也是獲利性質(zhì)的嗎？它的目的都是圍繞獲利進行，極少為公眾著想的呢。電視臺談收視率，談廣告；出版社也是這樣，好的學術書不樂意出，虧本的買賣不肯做，這跟追求獲利的公司又又何區(qū)別？憑什么讓它享有這樣低的稅收、這樣高的壟斷地位？現(xiàn)在我們來回答什么是事業(yè)。事業(yè)一定要承當公共文教的使命，也就是說，只能用事業(yè)的方式來承當、并且其目的是非獲利的，這樣才干作為事業(yè)。近來討論教育產(chǎn)業(yè)化很熱烈，北大算不算在搞產(chǎn)業(yè)化呢？收費每年都在上升。北大的目的與否符合上面所說的事業(yè)？固然算。無論它學費收得多么高，它的目的都不是為某個人、某個組織去獲利，而是要去辦學。盡管收費高了可能有些不合理，但是它的使命還是在的。接下來我們問一種問題：電視臺算不算事業(yè)？那就讓我們來看看有無哪個電視臺是非獲利的？（學生回答：有！我們北大的校園電視臺就是非營利的。笑）恐怕只有西部頻道在剛開始辦的時候還不是獲利的，后來也慢慢追求獲利了。電視臺本身一開始（幾十年前或有些時間段內(nèi)）的目的不是為了掙錢，但是在經(jīng)營過程中卻變成盡量多掙錢，這樣就把自己的福利盡量提高。因此，電視臺的目的是為了免費或保障滿足人民群眾公益文化的需求呢，還是為了把節(jié)目辦好、創(chuàng)收更多？固然是為了創(chuàng)收。創(chuàng)收的目的是什么？員工分紅。因此它就變成營利性單位了，不再承當公共文化使命。并且還沒有股東來收投資的收益呢。由于國家在電視臺的經(jīng)濟利益沒有具體的人來負責收繳。在我看來，如果壟斷事業(yè)單位的員工工資大大高于全行業(yè)的平均工資的話，那么受損害的就一定是我們這個國家。過去每個部委都有某些事業(yè)單位，例如有一種很大的歌舞團，如中央歌舞團、中國歌舞團、鐵道文工團等等，每個省也都有。它們都是事業(yè)單位，現(xiàn)在還算不算事業(yè)單位？它即使也是非營利的，但是這里面有個假相：不是它不想獲利，而是想獲利卻贏不到利。（笑）因此它的目的還是跟事業(yè)違反。第二個，我們無需歌舞團來承當這個使命。如果要去表演只要出錢就能夠隨便招人，因此無需養(yǎng)著這樣多歌舞團。歌舞團已經(jīng)不是需要國家養(yǎng)著、承當文化使命的單位了。我們要養(yǎng)著什么？我們要養(yǎng)少數(shù)靠自己不能維持生存和發(fā)展、對我們國家和百姓文化事業(yè)非常重要的交響樂團、京劇院、歷史文化遺產(chǎn)、文化古跡、工藝等，要維護傳統(tǒng)文化，真正承當公益使命的團體，而不是養(yǎng)著哪些本身已經(jīng)是經(jīng)營性的以盈利為目的團體。因此，對于事業(yè)單位要分流解決。一類是要走公司的路子，如剛剛講的電視臺和出版社、報社的例子，如果它有時候要做事業(yè)，那么就把它分開。例如央視一分為三：分出一種中央一套來作為事業(yè)電視臺，剩余的改制，分成兩個電視臺或電視產(chǎn)業(yè)集團，一種叫做中國國家電視臺，一種叫做中國電視臺，讓這兩個電視臺有競爭。我們能夠把它產(chǎn)業(yè)化，中央一套作為國家輿論導向的窗口，用一種新聞聯(lián)播來養(yǎng)著它就綽綽有余了。這可覺得我們國家發(fā)明多少收入？我跟大家分析一下。在美國，電視的收入是出版業(yè)的三倍，在中國出版是電視的三倍。由于電視是個大產(chǎn)業(yè)，它不僅無需靠財政養(yǎng)著，反而能夠獲利許多，為國家發(fā)明許多稅收。那么電視和出版社與否應當作為事業(yè)？固然有些還是應當作為事業(yè)，例如我國最少應當有一種事業(yè)性的出版社來專門出版某些古籍，要有一份報紙來作為主渠道的輿論導向的窗口，如人民日報。國家要補貼這樣的事業(yè)。但是，有一部分事業(yè)單位已經(jīng)不再承當公益的使命，但又沒有經(jīng)營性的條件，如果改為公司也沒有經(jīng)營能力，那么就應當裁減。舉例來說吧，現(xiàn)在全國有26％的縣級圖書館每年沒有一分買書的預算。這還叫圖書館嗎？圖書市場是不停在出新書，總不能我們大家都去讀古書吧。沒有經(jīng)費就不能辦事業(yè)，應當去除。但是一種縣又不能沒有一種圖書館。這里面就存在一種悖論：我們應當支持的圖書館沒有錢，而不應當作為事業(yè)單位支持的電視臺卻有諸多錢。誰來解決這個問題？現(xiàn)在我們的事業(yè)體制或者說事業(yè)管理體制不太合理。因此，如果改革事業(yè)，我們要分類進行改革。要把事業(yè)分成不同的類別，由于每一種類別都有不同的性質(zhì)，需要根據(jù)它的性質(zhì)來進行改革。由于要裁減事業(yè)單位的時候，立刻面臨一種負擔需要解決的問題，因此改革不是那么好改的。我們有些負擔不是能夠容易甩掉的，這是一種很大的問題。后來大家若感愛好能夠研究一下事業(yè)的改革問題。如圖書館與其那樣沒有錢來買書，不如減少部分空間，出租一部分，騰出某些錢來買書，這樣最少能夠發(fā)揮圖書館的部分功效?，F(xiàn)在有的縣級圖書館就是僵死在那里了，必定是不行的，照這樣下去的話一點事業(yè)財產(chǎn)的績效都發(fā)揮不出來了。五、管理者的管理管理的本質(zhì)就是管理人，全部的人都是管理者，因此就是要管理管理者。管理者怎么管？上下通管，不僅要管部下，還要管理老板。管理部下和管理老板是不同的。如果大家現(xiàn)在出去就職，在工作單位上但愿體現(xiàn)得較好、獲得上司的賞識，那你該如何做才干獲得上司的賞識呢？很簡樸，倒過來換位想一想，你但愿對方是什么樣子，這樣你就不難發(fā)現(xiàn)該怎么做了。因此我們出去工作后來的第一件事情就是要想方法讓上司管理你管得很容易，這樣就能夠得到上司的賞識。你讓上司覺得，找到一種這樣的員工太好了，較好管理，很有效率。在管理哲學中有時候出現(xiàn)這樣的問題。每個公司里面都有個組織構(gòu)造圖。每個組織構(gòu)造圖都有一種系列。底下是某些部門職工、部門經(jīng)理，上面是副總，直到最后匯和到一種總經(jīng)理（老板）。假設老板忽然死了，董事會要找一種人來接班的話，誰是最佳的人選？現(xiàn)在先不說選誰，我們先來考慮另外的一種事情。不管是誰上臺，他都要制訂一種戰(zhàn)略來規(guī)劃公司的整體，規(guī)劃將來發(fā)展?，F(xiàn)在讓我們來看看，在這個系列中有誰善于做戰(zhàn)略和整體思考？回答是：一種都沒有。沒有誰從進入公司的那一天起就始終有過多個歷練，能夠綜合、全方面地思考公司的問題。假設你是銷售部經(jīng)理，然后提高到副總的位子，你很容易偏袒過去的哥們、姐們，往往難以顧全全局。因此這樣的人在業(yè)務能力上是偏科的，在思維方式上是單向的。因此，在我看來，現(xiàn)在全國有90％以上的公司缺少優(yōu)秀的接班人。也就是說，最缺的一種職位就是達成規(guī)定的總經(jīng)理，由于在現(xiàn)有公司中的人極少有人能夠真正勝任總經(jīng)理。過去有個說法叫做“不想當元帥的士兵不是好士兵”，今天在這里就不難以想像了。如果有個士兵很想當元帥，那么他一定想方法讓頂頭上司喜歡自己，即使他不一定能夠當上元帥，他一定是個好士兵。并且想當元帥的人要學會一開始就按照組織整體的利益來思考問題，能夠思考全局。這些年來，我們北大畢業(yè)生給用人公司留下了一種印象，眼高手低。如果某一天我們北大的同窗變成“眼高手不低”，那么總經(jīng)理的職位就非我們莫數(shù)了。（笑）因此管理哲學就是要讓大家學會如何“眼高手不低”。管理的一種職責是要管理部下，你首先要自己做一種好部下。可是管理部下怎么管理呢？一定要為部下發(fā)明方便，讓他成長，讓他超出你自己。這樣你一定會是一種了不起的人。鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上寫著：“這里躺著一位善用比自己能力更強的人”。你可能是個“小矮子”，背面跟著一大群高大威武的保鏢，你豈不是很安全？因此不要怕別人超出你。其實越怕越是麻煩。如果你在某個部門經(jīng)理的位置上，你的上司副總跑了，這時候你和另外一種部門經(jīng)理競爭副總的職位。這個時候誰更有優(yōu)先權(quán)？在同等才干下，誰培養(yǎng)了助手隨時替他接班、繼承他部門經(jīng)理的位置，這樣誰更有優(yōu)先權(quán)。（有學生問：如果你的部下超出你、直接做了你的頂頭上司，怎么辦？）有可能，但是這種狀況并不在你的控制范疇之內(nèi)。你要在自己的控制范疇之內(nèi)去做。有你說的這種狀況，那是太優(yōu)秀的人啦，也是鳳毛麟角的。大多數(shù)還是要一步步往上走?，F(xiàn)在基本上都是五年一種晉升，過快的做法恐怕不當。因此普通來說要培養(yǎng)好候選的助手。作為一種領導，你首先要有助手培養(yǎng)計劃，另外就是要讓你的上司把一部分壓力轉(zhuǎn)嫁到你身上。舉例來說，董事長應當重要做戰(zhàn)略決策思考、決策，而總經(jīng)理做執(zhí)行，但是現(xiàn)在諸多公司中董事長忙于做某些具體的事情。如果你是那個總經(jīng)理，那你就應當管理好你的老板，主動把某些具體的事情承當下來，讓董事長能夠?qū)Ｗ⒂谌プ鰬?zhàn)略決策。因此，首先你要培養(yǎng)助手準備接班，另外要減輕上司的負擔，把某些不是他工作職責的工作承當下來，讓他能夠?qū)Ｗ⒂谥匾氖虑椤＿@是作為助手應當做的事情。另外一種問題是，崗位越是重要就越是需要管理。舉例來說，銷售副總的崗位很重要，需要管理。你可能說：副總都要獨當一面，誰去管理他？錯了。一種副總越是獨當一面，越是需要管理。可能他一手遮天，一鍋端，把整個部門都變成了他的天下。近來大家可能經(jīng)常看到這樣的報道，一種副總帶著全體研發(fā)人員或者銷售人員集體辭職，公司就空了一塊，可怎么辦？！因此，崗位越是重要就越是需要管理。管理老板的方式不同，重要是要他重視重要的工作；從領導的角度來看，對于部下不僅要管到他現(xiàn)有的工作，在他升職成為這個崗位的領導之前就要有嚴格的考核。因此國外的大公司在面試高層的時候最少有五次面試，最多可達三十次。這樣是要重復理解你的背景，要重復理解你的思維方式，要懂得你是不是真的正常，以及你的潛力如何，品性如何。管理者需要什么素質(zhì)？理性、考慮到事情的后果，并且任何管理者都不可情緒化。背面在講到戰(zhàn)略的時候我們會講這一點，《孫子兵法》說“主不可怒而興師”。一種國家的領導人不能由于一憤怒就喊要開戰(zhàn)，不能由于別人的挑釁就怒發(fā)沖冠出師打仗，再怎么挑釁都要笑呵呵的。因此你看，香港的迪斯尼12日就要開園了，在中國90％的公園都在虧損，而迪斯尼樂園開到哪兒都獲利。由于它開到哪里就笑到哪里。要使整個公司都保持一天不變的笑容，這就需要管理。在迪斯尼樂園諸多人是不領錢的義工，主動規(guī)定去為它工作，因此迪斯尼的經(jīng)驗值的我們借鑒。六、公平與效率在管理中，有一種很重要的做法是怎么樣才干讓一種人認真干活，出效率？要激勵。公平是一種激勵。問題是，什么才是公平？公平有兩種：一種是相似的狀況相似看待，第二種是不同的狀況區(qū)別看待。例如說，如果這門課要考試的話，我在批卷的時候是不是應當對理科生手下留情？（……笑）因此公平有兩種尺度，一種是按勞取酬，一種人奉獻多大、分派多少，大家都會覺得這很公平。但如果完全按勞分派，貧富的兩極分化將是一種不可避免的后果。那么，按勞分派與否公平？如果按勞分派是公平的，那么這個社會不僅貧富分化嚴重，并且可能變成一種赤裸裸冷冰冰的殘酷社會，那些貧苦、弱小的人得不到照顧。因此社會不能安全按照能力和奉獻來決定它的分派。過去搞過一段時間的平均分派，平均分派與否有道理？有。由于我們大家都是社會主義的公民，每個人都應當獲取一份平等的份額。過去人民公社就是按照這個理念來搞的，能力很差的人過得很舒適。也就是說，如果完全按勞取酬的話，一種社會會很有效率，由于誰干得多得到的也多。如果平均后來，這個社會能干的人、勤奮的人就會變懶。這就是木桶理論，大家都像最矮的人看齊，最后大家都變成了矮子。有人說：效率是如何把蛋糕做出來，越大越好；公平是說蛋糕如何來分派。因此現(xiàn)在存在分派不公平?jīng)]有關系，首先把蛋糕做大再說。大家與否同意這個觀點？由于要做一塊蛋糕，如果你們事先不說好怎么分派，那么這個蛋糕必定做不大。如果要把蛋糕做大，只能事先說好，你們誰做的多就分派得多。這樣大家才會努力去做蛋糕。因此，誰來做蛋糕決定了這個蛋糕怎么分派。世界上根本不可能有一群人先把蛋糕做大，然后回過頭來再討論它的分派方式。也就意味著，在做蛋糕的過程中既要做到講效率，又要做到公平。今天我們提出要建設和諧社會，其中一種最基本的目的就是要如何來平衡利益沖突，盡量達成公平。公平總是難以達成的，在座各位出去之后必定比農(nóng)民兄弟掙錢掙得多。如果對你們課以重稅來補貼農(nóng)民兄弟，你們樂意嗎？在公司管理中要做到效率和公平的統(tǒng)一怎么做？我們只能采用按勞分派做為公平的尺度。但是社會不能按勞分派來決定公平。因此公司管理和社會管理在某些方面是不一致的，公平和效率在不同范疇內(nèi)應當做不同的考慮。再從效率的角度來看問題。一種國企上市公司上市后來它能夠圈到好幾個億的錢。它圈錢的效率很高，但是做事經(jīng)營的效率可能不高，由于它不是按照公司原來的價值在做事，而是依從政府的安排。有的國有公司為了追求效率采用上市圈錢的方式是不公平的。近來科龍的老總被抓起來了，由于他挪用上市公司的錢去做收購。這個老板固然應當處罰。但是，我們能夠往下說：上一陣子有另外一種更為嚴重的例子，一種公司挪用了好幾十個億去做收購，老總卻安然無事。同樣是圈錢，為什么后者受到了如此寬待？由于它是國有公司。同樣是偷錢，都是盜竊行為，壞事的性質(zhì)是同樣的壞。公平和效率對應于公司來說，應當看待民營公司和國有公司一視同仁。很遺憾我們得到一種結(jié)論，到現(xiàn)在為止在某些領域，中國的許多民營公司還沒有真正得到國民待遇，也就是非國民待遇。國有公司不僅是國民待遇，而是還是個寶貝國民。民營公司受到了歧視，從公平的角度來說是很不應當?shù)摹：螞r民營公司還為社會發(fā)明了如此多的就業(yè)機會呢！反對者的理由經(jīng)常有這樣一條，民營公司中有諸多壞蛋。這是不對的，不能假定別人是壞人。因此講公平的時候，首先國民待遇的公平是最重要的。我們現(xiàn)在首先要解決的問題不是民主的問題，而是國民待遇的問題——公平看待的問題。如果能夠解決這個問題，我們就能在一種公平的環(huán)境中競爭。在競爭中好的公司自然能夠脫穎而出。這才是符合市場競爭與經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律。七、組織的可持續(xù)發(fā)展：基業(yè)常青前陣子有個特別盈利的公司，名叫商務通。兩年前它很盈利，但是現(xiàn)在似乎經(jīng)營很困難。一種公司不要光看它近來的利潤好不好，今天它盈利的同時你還要看明天的利潤在哪里，看它有無明天。我們都懂得過去有些老牌子，百年老店在中國和另外某些公司也進行某些合作，這是好事還是壞事？一種好牌子如果不能進行有效的品牌管理，那么你千萬不要擴張，否則一定會消亡。我不是說國內(nèi)的老店現(xiàn)在有多大的問題，但是我很緊張在合作中他們的品牌管理能力。就像如果有人提出用你北大的牌子在全國每個省搞個北大，不要你出一分錢、白給你地方、還每年給你十億，你干不干？不能干。由于你根本控制不了、管理不住，你無法確保質(zhì)量和你的原來的品牌對應，因此不要干。現(xiàn)在有諸多百年老店在搞擴張，我想說的是，不是全部的公司都要作大，而是要做好。如何的規(guī)模才是好？什么樣的規(guī)模適合你，那么什么樣的規(guī)模就是好。不是越大越好，而是質(zhì)量要高，大了反而難以控制和把握。不要虛胖。我在發(fā)達國家看到的大胖子可真是太胖了，幾百斤上千斤，胖的只能呆在輪椅上，由于他的腿無法支撐身體的重量?；貒笤诳纯次覀兊闹袊际敲鐥l得要命，正是“曾經(jīng)滄海難為水，見過胖子回來都是苗條漢”。諸多國家的公司都有安然那樣的虛胖。最后破產(chǎn)。公司要在你的控制范疇里面，能夠確保久遠發(fā)展，這樣才干確保它的常青。因此一種人能否控制住一種公司使它往前走很重要。過去有個說法說中國可后來發(fā)制人、避開許多發(fā)達國家發(fā)展過程中的陷阱?？涩F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，不僅沒能避免過去發(fā)達國家走過的路上的任何陷阱，并且還發(fā)生了比人家更多的問題。這是為什么？由于無人研究哪些陷阱是什么、如何去避開。或是有人研究了，但是不被注意。因此講公司要可持續(xù)發(fā)展的話，你要思考如何解決沖突。現(xiàn)在中國發(fā)展經(jīng)濟在相稱程度上是以犧牲環(huán)境為代價的，但現(xiàn)實仍然在繼續(xù)。之因此要確保經(jīng)濟發(fā)展的速度是由于有研究表明，如果發(fā)展速度不高于5·5個百分點以上的話，中國很容易出現(xiàn)社會問題，失業(yè)人數(shù)太多容易引發(fā)社會動亂。因此當說起中國保持經(jīng)濟發(fā)展速度很快的時候，看起來仿佛很光榮，其實有些時候也是一種無奈的選擇，我們有些部分是迫不得已。因此在經(jīng)濟發(fā)展的時候一定要想方法平衡多個社會利益的沖突，才干真正做好。就像對于黨員來說，什么樣的人才是好的、有前途的干部？就必須站在國家利益的立場上，堅持黨性原則。如果他按照自己的立場來辦事，就容易陷入部門保護主義、地方保護主義、多個利益保護主義。八、超常規(guī)發(fā)展所謂超常規(guī)發(fā)展，用通俗的語言來講就是暴利。一種典型的例子是百度。百度上市后來市值曾一度高達300個億人民幣，相稱于能夠買下好幾個新浪。過去有個司機開著雪弗萊跑在高速公路上，開到200每小時都非常平穩(wěn)。后來那個司機因故不開這個車了，改開普通的車，他習慣性地把車開到了200公里每小時，坐車的人都覺得他簡直是瘋了，最后差點撞上貨車。這就是超常規(guī)發(fā)展。超常規(guī)是特例，大家一定要記住。《瓊斯日志》的女演員為了演戲，一下子胖了20斤。這就是超常規(guī)發(fā)展，容易得病。公司的發(fā)展最佳是以上升45度線向前走。后來我們會講到，好的公司普通都是以快速