部門職能梳理方法和流程

絲寶集團人力資源管理咨詢項目

部門職能梳理培訓2008年11月6日一、集團總部組織結構優(yōu)化階段情況介紹二、正略鈞策部門職能梳理工具三、部門職能梳理工作安排目錄項目成果項目內容和工作思路項目第三階段的主要內容是集團總部組織結構設計和部門職能說明書的編寫通過訪談、資料分析、部門職能梳理等，分析集團總部目前組織結構中存在的問題根據組織結構優(yōu)化的原則，結合集團戰(zhàn)略目標和管控的要求，提出組織結構優(yōu)化的方案與集團高層和相關人員就組織結構優(yōu)化方案進行溝通和確認根據組織優(yōu)化方案，編寫集團總部部門職能說明書同集團高層和相關人員就部門職能說明書進行溝通和確認《集團總部組織結構優(yōu)化方案》（PPT文件）《集團總部各部門職能匯編》（Word文件）項目第三階段的整體時間進度安排管理診斷總部和下屬公司人力資源管理重大事項權限劃分集團管控的框架設計和人力資源管控模式設計集團總部組織結構設計編寫部門職能編寫崗位說明書提出各部門崗位設置方案組織進行工作分析輔導制定總部關鍵崗位的績效考核指標設計績效管理體系方案編寫績效管理制度組織進行崗位價值評估設計薪酬結構與薪酬水平編寫薪酬管理制度核心人才崗位說明書編寫核心人才績效考核指標設計核心人才培養(yǎng)方案設計人力資源核心流程優(yōu)化核心人才薪酬設計人力資源管理核心流程梳理正略鈞策將按照以下工作程序進行集團總部組織結構的優(yōu)化和部門職能說明書的編寫正略鈞策通過訪談、資料分析、部門職能梳理等深入了解目前絲寶集團總部的組織結構現狀并診斷存在的問題正略鈞策就集團總部組織結構設計方案同有關人員溝通正略鈞策向項目領導小組匯報集團組織結構設計方案正略鈞策編寫集團總部各部門職能說明書正略鈞策就集團總部各部門職能說明書同有關人員溝通項目領導小組確認集團總部各部門職能說明書正略鈞策項目組設計集團總部組織結構優(yōu)化方案一、集團總部組織結構優(yōu)化階段情況介紹二、正略鈞策部門職能梳理工具三、部門職能梳理工作安排目錄部門職能梳理的前提和定義部門職能梳理是組織結構設計的重要環(huán)節(jié)，把需要組織完成的復雜工作按照工作流程思路盡可能分解成最小的單元，分解成獨立的、可操作的作業(yè)項目，將部門職能系統(tǒng)化、規(guī)范化、清晰化本次部門職能梳理的前提：以描述部門現在工作的職責現狀為主，并根據實際工作需要提出調整建議（立足現在，著眼未來）前提定義職責梳理標準和目的職能梳理的標準經過部門職能梳理，部門工作的職能是清楚的，在一系列的清晰、明確和標準面前，復雜的工作被轉化成簡單的行為職能梳理的目的使各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實；發(fā)現職能交叉、職能缺失和職能錯位現象為后續(xù)的其他組織設計工作提供前提條件。部門職能梳理的基本要求業(yè)務活動的獨立性業(yè)務活動的操作性避免重復業(yè)務活動的連續(xù)性職責梳理的基本要求組織結構中部門職能常見的問題示意甲乙兩個屬同層次部門的職能有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職能有重疊部分應該由甲部門負責的職能現在由乙部門負責職能交叉甲乙甲乙職能重疊職能錯位甲乙兩個屬同層次部門的職能中有缺失部分職能空檔流程或權限設計問題導致職責遺漏或者職責虛位，如甲部門名存實亡，對乙部門失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙職能虛位部門職能梳理方法論——按兩個維度進行職能梳理計劃/規(guī)則組織/實施協調/配合指導/監(jiān)控履行該職能需要做哪些計劃？制定哪些規(guī)則？履行該職能需要組織哪些工作？需要承擔哪些工作？履行該職能需要進行哪些協調工作？需要如何配合開展工作？履行該職能需要做哪些指導？需要實施怎樣的監(jiān)控？職能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊…示意正略鈞策部門職能梳理工具縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立的職能模塊橫向上將每一塊職能按照管理功能進行細化描述職能分解管理功能部門職能梳理的維度之一——縱向的職能分解一級職能二級職能三級職能部門存在的目的和意義，即組織賦予部門的主要職能，部門承擔的主要業(yè)務和管理職能從一級職能之下分解的若干項子職能（職能模塊）,這些職能嚴格講都是比較宏觀的,是某一方面的工作從二級職能分解的具體業(yè)務活動，三級職能都是一些具體的作業(yè)項目,是可以操作部門職能分解模板一級職能二級職能三級職能通常只用名詞短語來概括來表達本部門的主要業(yè)務和管理職能二級職能描述的主要是從一級職能之下分解的若干項子職能,這些職能嚴格講都是比較宏觀的,是某一方面的工作,它不具體,也很難直接操作分解二級職能具體業(yè)務活動，三級職能都是一些具體的作業(yè)項目,是可以操作的業(yè)務項部門職能梳理（示例）——一、二級職能一級職能二級職能三級職能人力資源管理人力資源規(guī)劃崗位管理招聘管理薪酬管理績效管理培訓管理員工職業(yè)發(fā)展員工關系人事管理部門職能梳理的維度之二——橫向上將每一塊二級職能按照管理功能進行細化分解為三級職能組織/實施協調/配合指導/監(jiān)控履行該職能需要做哪些計劃？制定哪些規(guī)則？履行該職能需要組織哪些工作？需要承擔哪些工作履行該職能需要進行哪些協調工作？需要如何配合開展工作？履行該職能需要做哪些指導？需要實施怎樣的監(jiān)控計劃/規(guī)則管理功能部門職能梳理示例——三級職能一級職能二級職能三級職能計劃/規(guī)則組織/實施協調/配合指導/監(jiān)控人力資源管理人力資源規(guī)劃崗位管理招聘管理薪酬管理制定與完善公司薪酬福利制度編制公司年度薪資總額計劃編制員工薪資、津貼表計算與發(fā)放公司本部員工的薪酬辦理員工的法定福利辦理新進員工、考核結果、人事異動后的薪資調整配合有關外部管理部門提供員工薪酬數據監(jiān)督、指導下屬控股公司薪酬福利的計算與發(fā)放工作根據薪資計劃，控制各部門人員編制和薪資總額績效管理培訓管理員工職業(yè)發(fā)展員工關系人事管理部門職能撰寫要點一級職能編寫要求：用名詞性短語概括本部門的本部門的主要業(yè)務和管理職能。二級職能編寫要求：用一個名詞性短語概括從一級職能分解的二級子職能。三級職能編寫要求：用一個句子來描述從二級職能分解的具體的業(yè)務活動。格式：動詞+事項避免采用模糊化動詞如“負責”、“處理”、“管理”、“領導”等，以明確權責，避免歧義。具體可參見《規(guī)范動詞表》。描述的是工作內容的基本事實，而非對之進行評價或提出主觀要求。部門職能描述的典型錯誤—職能描述不夠明細典型錯誤示例：某公司銷售部部門職能修改示意職責描述過于籠統(tǒng)

1）保證按時、按量完成公司下達的銷售任務；部門職能描述的典型錯誤—部門職能與工作要求混淆典型錯誤示例：

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