內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃

內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃宋聯(lián)可——內(nèi)部流動(dòng)，調(diào)節(jié)人員構(gòu)造——內(nèi)部流動(dòng)，整頓軍團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計(jì)劃的組織內(nèi)部人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)在將來職位上配備內(nèi)部人員的規(guī)劃。在第二篇，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何預(yù)測(cè)人力資源需求和供求，比較兩個(gè)預(yù)測(cè)的成果就可分析出將來哪些人員缺少、過剩、或是不匹配。要解決上述問題，能夠通過人員流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)HR平衡。根據(jù)流動(dòng)的方向，可分為內(nèi)外流動(dòng)和內(nèi)部流動(dòng)，內(nèi)外流動(dòng)又可再分為從外流向內(nèi)和從內(nèi)流向外。內(nèi)外流動(dòng)有助于公司新陳代謝，從外流向內(nèi)已在第四章介紹，從內(nèi)流向外將在第六章分析，本章則是集中探討內(nèi)部流動(dòng)。內(nèi)部流動(dòng)能夠增進(jìn)公司血液循環(huán)，是流動(dòng)的核心渠道。如果一種HR經(jīng)理自覺得人員構(gòu)造合理，而相稱一段時(shí)間內(nèi)沒有人事變動(dòng)，那這個(gè)組織的人員構(gòu)造很可能已經(jīng)僵化。內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃的目的有二，一是通過流動(dòng)補(bǔ)充將來的空缺崗位，二是通過流動(dòng)培養(yǎng)員工，事實(shí)上，培養(yǎng)員工的目的也是為了使其適應(yīng)將來的崗位。根據(jù)這兩個(gè)目的，能夠把內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃的內(nèi)容分成兩個(gè)重要部分，即長(zhǎng)久流動(dòng)和短期流動(dòng)。一、長(zhǎng)久流動(dòng)長(zhǎng)久流動(dòng)是指，根據(jù)員工過去的工作體現(xiàn)，將其安排在更適合的崗位上。即使稱為長(zhǎng)久流動(dòng)，但并不是指員工永久性地到新崗位工作，只是在現(xiàn)在狀況下認(rèn)為他較適合在此崗位發(fā)展。這種流動(dòng)的目的是讓員工到更適合的崗位，因此，不涉及以培養(yǎng)、觀察等為目的的短期流動(dòng)。（一）為什么要流動(dòng)為什么要流動(dòng)？這是一種看似簡(jiǎn)樸又值得推敲的問題。相信經(jīng)理人不會(huì)懷疑人員需要流動(dòng)，但不見得都清晰因素。如果不清晰為什么流動(dòng)而引導(dǎo)流動(dòng)，這難道不是件很危險(xiǎn)的事？公司和個(gè)人都在不停變化，過去適應(yīng)，不代表將來也適應(yīng)。為了追求適應(yīng)性，不得不求助于人員流動(dòng)，使其“流”到更適合的位置，重新達(dá)成平衡。有關(guān)人員流動(dòng)的因素，不少學(xué)者進(jìn)行了分析，下面僅介紹其中含有代表性的幾個(gè)觀點(diǎn)。美國(guó)心理學(xué)家勒溫（K·Lewin）認(rèn)為個(gè)人績(jī)效能夠用B=f(p,e)公式表述，其中B是個(gè)人績(jī)效，p是個(gè)人能力和條件，e是所處環(huán)境。該公式體現(xiàn)的含義是，員工的績(jī)效與個(gè)人的能力和條件有關(guān)，也與其所在的環(huán)境有關(guān)。當(dāng)p和e相匹配時(shí)，環(huán)境支持員工發(fā)揮個(gè)人能力，發(fā)明較好的工作績(jī)效。但是當(dāng)p和e不匹配時(shí)，環(huán)境會(huì)成為員工發(fā)揮個(gè)人能力的障礙，體現(xiàn)出較差的工作績(jī)效。p在較短時(shí)間內(nèi)不可能有很大的變化，而e的變動(dòng)往往更難，因此，使兩者較快匹配的方法，是工作調(diào)動(dòng)。分析每個(gè)人的p，將其調(diào)動(dòng)到更適合的崗位，有助于提高工作績(jī)效。美國(guó)學(xué)者卡茲（Katz）提出組織壽命學(xué)說，認(rèn)為組織壽命與組織內(nèi)信息溝通有關(guān)。他通過對(duì)大量科研組織調(diào)查，繪制出卡茲曲線，曲線表明：在1.5~5年期間，信息溝通水平最高，獲得成果最多；不到1.5年的期間，組員互相不熟悉，信息溝通水平不高，獲得成果不多；超出5年，組員互相失去新鮮感，可供交流的信息減少，信息溝通水平不高，獲得成果也不多。為避免組織老化，建議人員流動(dòng)，使組織恢復(fù)活力。卡茲還指出，流動(dòng)不適宜過快，應(yīng)間隔不不大于2年。人的一生普通流動(dòng)7~8次，過多反而會(huì)減少效益。美國(guó)學(xué)者庫(kù)克（Kuck）提出發(fā)明力周期的統(tǒng)計(jì)曲線，認(rèn)為人員流動(dòng)有助于發(fā)揮人的發(fā)明力。庫(kù)克根據(jù)碩士參加工作后發(fā)明力發(fā)揮狀況繪制出一條統(tǒng)計(jì)曲線，這條曲線被稱為庫(kù)克曲線。庫(kù)克曲線表明，碩士在學(xué)習(xí)期間發(fā)明力不停增加；畢業(yè)后參加工作早期（1.5年），第一次承當(dāng)任務(wù)含有挑戰(zhàn)性和新鮮感，并且新環(huán)境激勵(lì)，促使發(fā)明力快速增加；發(fā)明力發(fā)揮峰值區(qū)（1.5~2.5年），是出成果的黃金時(shí)期；隨即進(jìn)入初衰期（2.5~4年），發(fā)明力開始下降；最后進(jìn)入衰減穩(wěn)定區(qū)（4年后來），發(fā)明力繼續(xù)下降，并穩(wěn)定在一種固定值。如不變開工作，發(fā)明力將保持在一種較低水平。為激發(fā)發(fā)明力，組織進(jìn)行人力資源再配備，變換工作。當(dāng)員工走完一種S曲線時(shí)，可為其規(guī)劃下一種S曲線，不停激發(fā)發(fā)明力。日本學(xué)者松義郎提出目的一致理論，認(rèn)為個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力可用公式F=Fmax·cosθ（0≤θ≤90o）表達(dá)，F(xiàn)是個(gè)人實(shí)際發(fā)揮能力，F(xiàn)max是個(gè)人潛在的最大能力，θ是一種夾角，用來表達(dá)個(gè)人目的與組織目的之間差距。當(dāng)θ=0時(shí)，個(gè)人目的與組織目的一致，個(gè)人潛能得到全部發(fā)揮；當(dāng)0＜θ≤90o時(shí)，個(gè)人目的與組織目的不一致，個(gè)人潛能的發(fā)揮受到限制。解決的途徑有二，一是使個(gè)人目的主動(dòng)向組織目的靠攏，二是通過流動(dòng)讓個(gè)人到與其目的比較一致的崗位上工作。勒溫認(rèn)為人員流動(dòng)可使人與環(huán)境實(shí)現(xiàn)匹配以提高工作績(jī)效，卡茲認(rèn)為人員流動(dòng)可提高信息溝通水平以提高工作成果，庫(kù)克認(rèn)為人員流動(dòng)可激發(fā)發(fā)明力，松義郎認(rèn)為人員流動(dòng)可讓個(gè)人目的與組織目的傾同以開發(fā)個(gè)人潛能……多個(gè)學(xué)說研究的角度不同、辦法不同，但其結(jié)論基本一致，即應(yīng)當(dāng)激勵(lì)一定程度上的人員流動(dòng)。（二）人員流動(dòng)原則從理論上講，人員流動(dòng)對(duì)公司有利，要激勵(lì)一定程度上的流動(dòng)。但是，不能為流動(dòng)而流動(dòng)，盲目的流動(dòng)只有百害而無一利。公司面臨的棘手問題是——人員應(yīng)當(dāng)如何流動(dòng)？管理問題普遍沒有原則答案，此問題也同樣。每個(gè)公司有自己的特點(diǎn)，每個(gè)人有自己的個(gè)性，不可能用同樣的辦法來規(guī)定流動(dòng)。對(duì)于這類問題，雖不能有明確的辦法解決，但可找到放之于四海皆準(zhǔn)的原則。有關(guān)人員流動(dòng)問題，有諸多能夠參考的原則，此處僅歸納出其中重要的兩條：從微觀出發(fā)，要恪守人崗匹配原則；從宏觀出發(fā)，要恪守兼顧平衡原則。1．人崗匹配無論是從個(gè)人還是從崗位分析，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”都是最佳目的。這個(gè)原則能夠被當(dāng)作人力資源經(jīng)理追求的重要目的之一，經(jīng)理人的眾多工作都是圍繞其開展?！叭藣徠ヅ洹焙?jiǎn)樸地講，就是員工要適合崗位，崗位要適合員工。哪個(gè)方面更為重要？如何才干達(dá)成“匹配”？這些均是經(jīng)理人急需認(rèn)識(shí)的問題。員工與崗位相比，崗位更為重要，應(yīng)以崗位為核心。如何實(shí)現(xiàn)匹配，從兩個(gè)方面同時(shí)出發(fā)，能夠歸為兩個(gè)簡(jiǎn)樸的原則，即因崗設(shè)人原則和人盡其才原則。（1）因崗設(shè)人從崗位的角度考慮，因崗設(shè)人，即是根據(jù)崗位安排人員。諸葛亮曾曰：“為官設(shè)人者治，為人設(shè)官者亂。”此處的“官”是指職位、職務(wù)。為官設(shè)人，就是根據(jù)職位的規(guī)定安排人員。首先分析公司特點(diǎn)，擬定需要哪些崗位。然后，分析崗位，制訂職務(wù)闡明書。職務(wù)闡明書不僅指明工作及其環(huán)境的特點(diǎn)，還規(guī)定從事這項(xiàng)工作的人員應(yīng)當(dāng)含有哪些條件。職務(wù)闡明書要闡明該崗人員應(yīng)滿足的生理規(guī)定、心理規(guī)定和能力規(guī)定，普通這些規(guī)定都是比較基礎(chǔ)的。如果要為此崗位選拔人才，還應(yīng)當(dāng)再對(duì)此崗位分析，根據(jù)新狀況，增加更加具體、恰當(dāng)?shù)脑瓌t。當(dāng)正式為此崗位選人時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格地按照規(guī)定挑選，始終切記，是為崗位挑選最適合的人。如果按照這種程序安排人員，在人力資源充裕的狀況下，可覺得每個(gè)崗位找到適宜人員。如果真能如此，不愁治理不好公司，不愁完畢不好每項(xiàng)工作。為人設(shè)官，是根據(jù)人來安排職位。這是典型的本末倒置，不是為崗位找人，而是為人找崗位。普通可能出于兩種因素，一種是為熟人推薦的人安排工作，一種是為有特殊才干的人安排工作。前一種狀況，是礙于情面，不得不照顧某些特殊的人，這些人可能沒有本領(lǐng)，或是專業(yè)不對(duì)，進(jìn)入公司后不僅不能做多少奉獻(xiàn)，反而會(huì)成為累贅。這個(gè)道理大家都懂，可是真正能做到拒之門外的沒有幾個(gè)。其實(shí)只需簡(jiǎn)樸的一句話，就可擋住絕大部分攻打，“不收，決不破例”。只要勇于回絕幾個(gè)頑固分子，其它的也就不在話下，最重要的是不能破例。固然，還要用智謀解決好多個(gè)關(guān)系，畢竟“和氣生財(cái)”。后一種狀況，是碰到了有特殊才干的人，現(xiàn)在沒有適宜的崗位，但不用又深覺可惜。如果是現(xiàn)在沒有適宜的崗位，而將來可能有，那應(yīng)盡量地留住人才，用將來的職位吸引他，讓他在將來崗位的下一級(jí)工作一段時(shí)間，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再用。如果是公司真的沒有哪個(gè)崗位需要這種人才，那就毫不猶豫地回絕。不可為人設(shè)官，否則公司必亂。人崗匹配的核心是因崗設(shè)人，在各個(gè)崗位安置最適合的人。（2）人盡其才不可大才小用，更不可小才大用，應(yīng)人盡其才。經(jīng)常聽到大材小用的悲嘆，殺雞用了宰牛刀，高射炮用來打蚊子。材是指物資，亦用于喻人，本處討論人才，因而寫作大“才”小用?！按蟛男∮霉潘鶉@，管仲蕭何實(shí)流亞”（陸游，《劍南詩稿·送辛幼安殿撰造朝》，宋朝），古人嘆惜人不盡其才，即在痛訴人才浪費(fèi)。作為一種公司，人員構(gòu)造在一段時(shí)期內(nèi)較穩(wěn)定，不可過于快速地更換人員。要保持穩(wěn)定，首先是要讓每個(gè)人感到自己正好適合現(xiàn)在的工作，最容易離職的人，正是那些認(rèn)為自己尚有更廣泛發(fā)展空間的人。這些人往往是人才，但是他們的才干沒有被充足運(yùn)用，使他們感到被輕視，盼望通過跳槽來變化現(xiàn)況。因此，將人才安排到恰當(dāng)?shù)膷徫唬兄诜€(wěn)定人員構(gòu)造。同時(shí)，由于組織的HR在一段時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)抱負(fù)挖掘更多的HR只有三條途徑：換崗、培養(yǎng)、激勵(lì)。其中換崗應(yīng)首先考慮，將人才安排到使其才干得到完全發(fā)揮的崗位。當(dāng)達(dá)成每個(gè)員工都“人盡其才”的境界時(shí)，才闡明現(xiàn)有的人力資源被充足運(yùn)用?！叭吮M其才”是抱負(fù)的境地，但能否實(shí)現(xiàn)，核心看才干有無被認(rèn)識(shí)到。“今有千里之馬于此，非得良工，猶若弗取。良工之與馬也，相得則然后成。譬之若木包PAGE\#"'頁：'#'

'"“木包”是一種字，讀fú與鼓。夫士亦有千里，高節(jié)死義，此士之千里也。能使士待千里者，其惟賢者也?！保ā秴问洗呵铩罚瑧?zhàn)國(guó)末）沒有善于相馬的人，有千里馬在眼前也無用，相馬人和千里馬像鼓槌和鼓同樣配合，才干成名，人中的PAGE\#"'頁：'#'

'"“木包”是一種字，讀fú由于追求“人盡其才”，很有可能走極端，出現(xiàn)小才大用的狀況。小才大用確實(shí)實(shí)現(xiàn)了“人盡其才”，但即使“盡”了其才，也難以完畢任務(wù)。大才小用的危害是浪費(fèi)人才，小才大用的危害則是耽擱工作，后者的危害更大。因此在追求人盡其才時(shí)，要避免走極端，對(duì)的衡量每個(gè)人的水平，合理安排工作。2．兼顧平衡人崗匹配是人員流動(dòng)追求的目的，這是從微觀出發(fā)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)崗位和每個(gè)人相匹配。然而作為人力資源經(jīng)理，還要從全局把握，兼顧平衡。中國(guó)人推崇《周易》，陰陽互補(bǔ)就是《周易》的一種重要原則?！断缔o》曰：“一陰一陽之謂道。”在安排人員流動(dòng)時(shí)，亦要考慮陰陽調(diào)和，達(dá)成一種平衡。一種公司是一種大團(tuán)體，一種工作組是一種小團(tuán)體，任何一種團(tuán)體都要考慮平衡發(fā)展。平衡的內(nèi)涵很豐富，涉及了多個(gè)方面的內(nèi)容。從能力上講，一種團(tuán)體需要含有多個(gè)能力的人才。需要管理能力強(qiáng)的人，合理安排任務(wù)，組織全體共同努力；需要專業(yè)技術(shù)強(qiáng)的人，解決多個(gè)技術(shù)問題；需要實(shí)干能力強(qiáng)的人，貫徹各項(xiàng)工作。根據(jù)工作組的特點(diǎn)，還可能需要含有其它能力的人，如演講能力、計(jì)算能力、分析能力……如果整個(gè)團(tuán)體含有的能力不平衡，很難想象他們?nèi)绾瓮戤吶蝿?wù)。假設(shè)全是管理能力強(qiáng)的人在一起，碰到技術(shù)問題那將無能為力，也沒有人去完畢具體的工作。如果全是技術(shù)能力強(qiáng)的人在一起，或是全是實(shí)干能力強(qiáng)的人在一起，也同樣無法完畢任務(wù)。因此，不僅要考慮人崗匹配，還要考慮有關(guān)崗位上的人員分派與否在能力上保持均衡。從性格上講，一種團(tuán)體需要不同性格的人。需要思考敏銳的人，及時(shí)提出方略；需要熱情洋溢的人，鼓舞全體努力工作；需要心思細(xì)膩的人，善于發(fā)現(xiàn)多個(gè)問題；需要大膽勇敢的人，勇于冒險(xiǎn)；需要從容冷靜的人，能解決突發(fā)狀況；需要善于交際的人，調(diào)和同事間的關(guān)系；需要埋頭苦干的人，踏踏實(shí)實(shí)地工作……多個(gè)性格的人在一起，能夠互補(bǔ)，避免群體走極端。全是大膽的人，容易出錯(cuò)誤；全是心細(xì)的人，容易互相猜疑；全是實(shí)干的人，容易瞎忙一通……總之，性格上互補(bǔ)，不僅能夠避免集體走入誤區(qū)，尚有助于提高團(tuán)體績(jī)效。從年紀(jì)上講，需要老中青配合。老年人有豐富的經(jīng)驗(yàn)，青年人有工作的沖勁，中年人兼有兩者的優(yōu)點(diǎn)，卻又略遜于兩者。老中青配合不僅能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，尚有助于培養(yǎng)接班人，形成合理的人才梯隊(duì)。從性別上講，需要男女搭配。男性和女性各有優(yōu)點(diǎn)，而他們的諸多優(yōu)點(diǎn)又恰巧是對(duì)立的，如男性大膽女性謹(jǐn)慎、男性獨(dú)立女性合群等等，這些優(yōu)點(diǎn)正好能夠互補(bǔ)。有研究證明，當(dāng)一種全是男性的工作組中加入幾名女組員后，能夠提高工作效率。同樣，在全是女性的工作組中加入男性組員，也同樣提高了工作績(jī)效。從愛好上講，需要組員的愛好多樣化。有同樣愛好的人，在諸多問題上容易產(chǎn)生一致的見解，即使有助于齊心合力工作，但是也容易將工作推向一種極端。并且，如果愛好過于一致，容易互相影響，很可能進(jìn)入癡迷狀態(tài)。最后，不同愛好的人在一起，尚有助于擴(kuò)大集體視野，互相啟發(fā)。一致性，有助于推動(dòng)團(tuán)體工作，但是過于一致，又容易走入極端。任何一種團(tuán)體，在確保某種程度的一致性下，還要考慮多方面平衡。通過各方面的平衡，增進(jìn)團(tuán)體健康發(fā)展。作為人力資源部門，要總攬全局，為各崗位配備適宜的人，同時(shí)兼顧崗位之間的平衡，組建合理的人力資源構(gòu)造。（三）流動(dòng)類別組織內(nèi)部的人員流動(dòng)，能夠歸為三種類型：晉升、調(diào)動(dòng)、降職。這是根據(jù)流動(dòng)的方向劃分，前兩種流動(dòng)在公司中經(jīng)常出現(xiàn)，而后一種流動(dòng)則較少使用。1．晉升晉升是普遍熟悉的流動(dòng)方向，人們的職業(yè)生涯中普通都會(huì)經(jīng)歷晉升，即使沒有經(jīng)歷過晉升的人，也曾熱切的渴望過。說人們最熟悉晉升，不如說人們最關(guān)心晉升。晉升意味著從原崗位上升到較高崗位。這種上升趨勢(shì)又分兩種可能，一種是在本部門內(nèi)升職，另一種是跨部門升職。在本部門內(nèi)升職，考慮到員工對(duì)本部門已非常理解，又積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，有助于繼續(xù)搞好工作。但是，也會(huì)帶來某些問題，例猶如事間過于熟悉，不利于樹立威信，工作難安排?？绮块T升職能夠避免諸類問題，但是到一種新的環(huán)境，又需要耗費(fèi)精力和時(shí)間去理解狀況，最麻煩的是，可能在原先領(lǐng)域是專家，但在新領(lǐng)域卻是門外漢，不利于主持工作。兩種升職各有利弊，除了個(gè)人要克服新上任的困難外，人力資源部門也可發(fā)揮作用。首先，不是為了晉升而晉升，不能盲目地將人安排到較高崗位，要考慮這個(gè)人與否適宜。通過各項(xiàng)考核表明，此人能夠勝任該職位后，方能調(diào)動(dòng)。在上任前，要為其做好準(zhǔn)備工作，事先告知該部門的人，還可聽取同事的意見。最重要的是，要協(xié)助新領(lǐng)導(dǎo)樹立威信。首先能夠讓新同事理解他過去的工作成績(jī)、辦事風(fēng)格，首先還能夠通過多個(gè)文獻(xiàn)強(qiáng)化其權(quán)力。晉升意味著有更多的權(quán)力、有更高的薪水、有更重的責(zé)任，是一種有效的激勵(lì)手段。到更高的職位工作，在物質(zhì)上，有更加好的辦公條件，有更高的收入；在精神上，得到更多的尊重，享有更多的權(quán)利，承當(dāng)更有挑戰(zhàn)性的工作。對(duì)于員工來講，晉升無疑是最佳的嘉獎(jiǎng)。由于員工的許多目的能夠通過晉升實(shí)現(xiàn)，絕大多數(shù)員工把晉升當(dāng)作最重要的工作目的，把一次次升職看作人生的一級(jí)級(jí)臺(tái)階。因此，晉升是公司的法寶，能夠當(dāng)成最大的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于員工來講，晉升是獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于公司來講，晉升是開發(fā)人才。當(dāng)員工體現(xiàn)優(yōu)秀，并且顯示尚有更多的潛能可開發(fā)時(shí)，公司便考慮讓他到更高的崗位工作。崗位越高，責(zé)任越大，需要的工作能力也越強(qiáng)，那些原來沒有顯現(xiàn)出的潛能在強(qiáng)工作環(huán)境中，不由地被挖掘出來。通過晉升，公司能夠開發(fā)出員工潛能。同相的職位，從內(nèi)部提拔的成本比從外部招聘的低，并且內(nèi)部人和公司彼此熟悉，省去不必要的磨擦。Miles和Snow提出的A型系統(tǒng)（1984）、Kerr和Slocum提出的層級(jí)系統(tǒng)（1987）、Sonnenfeld和Peiperl提出的俱樂部型系統(tǒng)（1988）、Delery和Doty提出的內(nèi)部系統(tǒng)（1996）均是指重視內(nèi)部晉升的人力資源系統(tǒng)，這種人力資源系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，就是在公司內(nèi)形成職業(yè)發(fā)展通道。這類政策的優(yōu)勢(shì)很明顯，鼓舞士氣，用可見的職業(yè)發(fā)展吸引員工。在較高職位往往比較在低職位獲得更大的滿足，幾乎全部的員工都但愿得到晉升，但是真正被提拔的人只是少數(shù)，這就引來一種問題，為什么要提高這個(gè)人，而不是其別人？其實(shí)，這就是晉升原則問題。如果晉升原則明確、合理，并且得到有效執(zhí)行，不僅可覺得公司選出優(yōu)秀的人才，還能得到員工的承認(rèn)。越是職位高的人，對(duì)公司越重要。哀公問政。子曰：“文武之政，布在方策。其人存，則其政舉；其人亡，則其政息。人道敏政，地道敏樹。”（孔伋，《中庸》，戰(zhàn)國(guó)初年）魯哀公向孔子請(qǐng)教如何治理好政務(wù)，孔子告訴他，周文王和周武文的政令都寫在木版竹簡(jiǎn)上，像他們有賢臣則政令得到實(shí)施，沒有賢臣則政令失效。賢人施政可使政治快速昌明，沃土植樹可使樹木快速生長(zhǎng)。公司中的賢臣就是各個(gè)管理者，如果他們稱職，能夠較好地發(fā)揮管理作用，公司就可持續(xù)壯大。因此，選拔出優(yōu)秀的管理人，直接關(guān)系著公司的命運(yùn)。晉升原則普通有四個(gè)方面：管理能力、思想品質(zhì)、專業(yè)技能、身體素質(zhì)。無論以前從事什么工作，晉升意味著將要從事一定的管理工作，因此，晉升的原則中有一部分是用于評(píng)定管理能力。根據(jù)管理職位的高低，對(duì)于管理能力的規(guī)定也有所不同。高層管理者更強(qiáng)調(diào)決策能力，中層管理者更強(qiáng)調(diào)溝通能力，基層管理者更強(qiáng)調(diào)人際交往能力，根據(jù)職位高低，突出相對(duì)比較重要的原則。管理者含有較大的權(quán)力和責(zé)任，因此需要含有良好的思想品質(zhì)。作為一種好的管理者，除了要有事業(yè)心、責(zé)任感外，還應(yīng)有吃苦耐勞、事實(shí)求是、公平公正、關(guān)心下屬等等優(yōu)良的品質(zhì)。管理者不僅要有管理技能，還要含有具體工作的專業(yè)技能。即使從事具體工作的機(jī)會(huì)比過去少，但是只有在進(jìn)一步理解具體工作的基礎(chǔ)上，才干更加好地領(lǐng)導(dǎo)別人完畢工作。同時(shí)，管理者有示范作用，當(dāng)他對(duì)具體工作熟悉時(shí)，他的政策才會(huì)得到支持。最后，管理工作的壓力大、任務(wù)重，需要比普通工作者付出更多的精力，沒有強(qiáng)健的身體，就無法精力充沛地投入到工作中。明確應(yīng)當(dāng)制訂哪些原則后，需要將其制訂成科學(xué)的可考核的原則，這是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。最后，還要考慮如何使用這些原則。在用這些原則衡量候選人時(shí)，大多數(shù)甄選規(guī)劃中介紹的辦法都可使用，現(xiàn)在這些辦法用于內(nèi)部，應(yīng)強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)候選人過去工作。對(duì)于候選人過去的體現(xiàn)，首先能夠用客觀的指標(biāo)衡量他的工作績(jī)效，例如解決了多少投訴、銷售了多少產(chǎn)品、減少了多少成本……另首先，某些難以客觀衡量的原則，能夠讓其直接領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬評(píng)價(jià)。由于候選人已在公司工作了一段時(shí)間，他的真實(shí)工作體現(xiàn)和個(gè)人品質(zhì)，已被認(rèn)識(shí)，因此評(píng)定的成果基本與現(xiàn)實(shí)相符。晉升是公司最重要的人員流動(dòng)通道，要做好把關(guān)工作。2．調(diào)動(dòng)調(diào)動(dòng)的含義比較廣泛，此處的“調(diào)動(dòng)”，是指內(nèi)部人員在水平方向上的流動(dòng)，但是不指那些臨時(shí)性的流動(dòng)。之因此認(rèn)為是水平流動(dòng)，那是由于調(diào)動(dòng)后職位層次相稱或是工作內(nèi)容相稱或是薪酬相稱，也就是說，在層級(jí)上沒有上下變動(dòng)。沒有出現(xiàn)上下變動(dòng)，闡明該員工體現(xiàn)不是特別優(yōu)秀也不是特別差，基本還是適合現(xiàn)在這個(gè)層級(jí)上的工作。每次調(diào)動(dòng)會(huì)產(chǎn)生對(duì)應(yīng)成本，本人和新的部門都要重新適應(yīng)，還可能因潛在的不協(xié)調(diào)而影響正常工作。那為什么要出現(xiàn)這種不上不下的調(diào)動(dòng)呢？需要產(chǎn)生時(shí)，就會(huì)造成對(duì)應(yīng)行為出現(xiàn)，調(diào)動(dòng)也是由于需要。需要可分為兩類，一類是公司需要，一類是個(gè)人需要。公司需要產(chǎn)生的變動(dòng)，基本屬于人員構(gòu)造調(diào)節(jié)。當(dāng)公司認(rèn)為該部門的人員過于冗雜時(shí)，就會(huì)分流充裕人員?？赡苁怯捎诠ぷ餍侍岣?，也可能是由于此部門的作用正在削弱，原先的員工數(shù)量變得過多，不僅每個(gè)人的工作量不滿，還會(huì)互相影響。此時(shí)，必須將多出的人員分到其別人員緊缺部門。普通留下的是相對(duì)比較重要的人，而分出去的則是能夠被替代的。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門特別缺人時(shí)，也會(huì)從人員較多的部門抽調(diào)員工彌補(bǔ)空缺。缺人可能是部門逐步壯大引發(fā)，也可能是人員流失而沒有及時(shí)補(bǔ)充造成。被調(diào)到新部門的員工，要么是在原部門不太重要，要么是其才干比較適合新工作。當(dāng)公司正在組建新部門時(shí)，會(huì)優(yōu)先安排一部分現(xiàn)有員工。新部門的成立會(huì)受到高度重視，它的出現(xiàn)正是由于發(fā)現(xiàn)了有存在的必要性。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司可能想開發(fā)新產(chǎn)品，可能想到新地區(qū)擴(kuò)展，發(fā)現(xiàn)需要新的職能部門，就會(huì)組建新的部門，甚至是新的公司。新部門處在起步階段，需要調(diào)動(dòng)一批有這方面才干的人來肩負(fù)重任，因此被調(diào)動(dòng)的人員往往是比較優(yōu)秀的員工。固然，成立新部門尚有一種狀況，就是公司發(fā)現(xiàn)有一批人顯得多出，但是又面臨裁員的壓力，便成立一種不太重要的部門，來安排多出人員。個(gè)人需要發(fā)生的變動(dòng)，如果不是個(gè)人規(guī)定強(qiáng)烈、理由充足，普通較難實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工認(rèn)為自己更適合另一份工作時(shí)，便會(huì)申請(qǐng)調(diào)動(dòng)。沒有一種人能完全理解自己，也沒有一種人認(rèn)為自己的決策永遠(yuǎn)對(duì)的。最初選擇崗位時(shí)，員工可能認(rèn)為自己非常適合這份職業(yè)，但是通過一段時(shí)間的工作，發(fā)現(xiàn)自己不能適應(yīng)。明顯的體現(xiàn)是工作成績(jī)不抱負(fù)，嚴(yán)重的體現(xiàn)是工作影響了個(gè)人的情緒和生活，這時(shí)就要考慮，是不是自己的能力和個(gè)性并不適合現(xiàn)在的工作。這種狀況普遍存在，特別容易出現(xiàn)在剛參加工作的年輕人身上，重要因素是對(duì)工作和自己都不太理解。這時(shí)提出調(diào)換工作，并不是對(duì)自己的否認(rèn)，而是為了尋找更加好的發(fā)展途徑，因此及早更換崗位，將有助于個(gè)人發(fā)展。當(dāng)員工所處的人際關(guān)系緊張時(shí)，調(diào)換崗位能及時(shí)緩和工作氛圍。每個(gè)人都有自己的個(gè)性、愛好、習(xí)慣和信仰，不可能指望別人都能認(rèn)同和理解，甚至可能還會(huì)碰到特別反感的人。如果在自己工作的小群體中不幸碰到了這樣的人，讓自己變化很困難，讓別人接受也不可能，就不可避免地出現(xiàn)多個(gè)沖突。小則是互相心情不愉快，大則將矛盾轉(zhuǎn)向工作。如果碰到這種狀況，雙方變化均無可能，最佳的方法就是把其中一方調(diào)到另一種工作組。雙方個(gè)性差別太大容易造成關(guān)系緊張，但有一種人，他的存在就是制造緊張。這種人喜歡探詢別人的隱私，喜歡說長(zhǎng)道短，喜歡調(diào)撥離間，看到別人親密就憤怒，見到別人斗爭(zhēng)就愉快。對(duì)于這種人，最佳的方法就是請(qǐng)其離開，如果不便辭退，那就安排在與人打交道少的環(huán)境中工作。當(dāng)員工工作與家庭相沖突時(shí)，員工也不得不申請(qǐng)調(diào)動(dòng)。可能是家人不滿意員工的作息時(shí)間，也可能是家人要搬遷到其它都市，還可能是家人根本不喜歡員工的這份工作。安居才干樂業(yè)，必須理順員工與家庭的關(guān)系，員工才干盡心極力地為公司工作。因此，調(diào)換崗位也要考慮家庭因素。公司在調(diào)動(dòng)崗位時(shí)，首先考慮公司的需要，一切工作均是為公司發(fā)展服務(wù)。另首先，必須考慮個(gè)人需要，只有當(dāng)個(gè)人需要與公司需要一致時(shí)，調(diào)動(dòng)才含有主動(dòng)意義。每次調(diào)開工作，均會(huì)產(chǎn)生兩方面的問題，公司應(yīng)當(dāng)事先考慮周全。首先，調(diào)進(jìn)人員會(huì)對(duì)新部門產(chǎn)生影響。首先，調(diào)進(jìn)的人是不是部門需要的人。公司的每個(gè)崗位都有存在的必要性，不是可有可無的虛崗，因此在每個(gè)崗位上的人都必須能夠完畢對(duì)應(yīng)工作。調(diào)進(jìn)一種人，要么是彌補(bǔ)新產(chǎn)生的空缺，要么是增設(shè)一種必要的崗位，總之，這個(gè)人的工作必須是部門需要。同時(shí)，還要明確調(diào)來的人員能否完畢這份工作。部門不可能理解新來人員的具體狀況，必須由人力資源部門把關(guān)，根據(jù)工作性質(zhì)，調(diào)配適宜的人員。為確保調(diào)動(dòng)的人合格，仍然要對(duì)此人進(jìn)行一系列的考核，并予以對(duì)的的評(píng)價(jià)。另首先，調(diào)進(jìn)的人會(huì)對(duì)部門產(chǎn)生影響。只要增加一種人，原先的工作流程、任務(wù)分派都要調(diào)節(jié)，這種調(diào)節(jié)與否合理，不僅會(huì)影響工作的開展，還會(huì)影響原先職工的工作行為和工作態(tài)度。新來人員由于對(duì)周邊的環(huán)境不理解，他的思維模式、工作作風(fēng)均不受固定模式影響，可能會(huì)為部門帶來一場(chǎng)小小的變革。同時(shí)，原來職工的內(nèi)心也會(huì)發(fā)生變化，互有關(guān)系有所變動(dòng)，人與人之間產(chǎn)生影響。部門領(lǐng)導(dǎo)能夠把引入新人當(dāng)成一次契機(jī)，引導(dǎo)整個(gè)部門向盼望的方向變化。最后，引入新人要產(chǎn)生對(duì)應(yīng)成本。為新進(jìn)人員支付的最大成本是要培養(yǎng)新人。適應(yīng)工作環(huán)境，掌握工作技能，直到成為真正合格的職工，都要付出成本。并且，最初不熟悉工作，還可能出現(xiàn)工作失誤，這也是一項(xiàng)培養(yǎng)成本。另首先，調(diào)出員工也會(huì)對(duì)原在部門產(chǎn)生影響。調(diào)出員工有三種狀況，第一種狀況，該員工的工作顯得多出，或是能夠由其它員工共同分擔(dān)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，有些工作可能變得不太重要，沒有必要由專人負(fù)責(zé)。這時(shí)，能夠考慮分解這個(gè)崗位上的工作，沒有必要的工作省去，某些還必須存在的工作則能夠?qū)⑵浞纸o其它員工。第二種狀況，該員工不適合這份工作，找到更加好的替代者。原來的員工可能工作能力差，或是個(gè)性不合，難以完畢工作任務(wù)，就要考慮將其換掉。人力資源有競(jìng)爭(zhēng)性，當(dāng)有更加好的人選時(shí)，原先的員工就有可能被調(diào)走。對(duì)部門而言，這種調(diào)動(dòng)有助于提高工作效率。第三種狀況，該員工某方面的工作能力很強(qiáng)，被推薦到其它部門工作?？赡芷渌块T更需要這個(gè)員工，不得不將其調(diào)走，使其崗位出現(xiàn)空缺。對(duì)于這種空缺，部門很被動(dòng)，沒有事先準(zhǔn)備。當(dāng)務(wù)之急，是找到能夠補(bǔ)充這個(gè)崗位的人員。如果沒有儲(chǔ)藏人才，這種調(diào)動(dòng)將有礙部門運(yùn)轉(zhuǎn)。水平流動(dòng)不同于上下調(diào)動(dòng)，沒有獎(jiǎng)勵(lì)或處罰的意味，重要由公司需要和個(gè)人需要決定。同時(shí)，發(fā)生水平調(diào)動(dòng)前，要考慮到對(duì)員工原在部門和新到部門會(huì)產(chǎn)生哪些影響，應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)，從而使調(diào)開工作順利進(jìn)行。3．降職降職是從原先崗位調(diào)到較低的崗位。在內(nèi)部人員流動(dòng)中，降職出現(xiàn)得最少，也是最難執(zhí)行的流動(dòng)。崗位變動(dòng)中，往往是易升難降。升遷被看作對(duì)工作成績(jī)的嘉獎(jiǎng)，甚至工作時(shí)間長(zhǎng)了，晉升也成了一種必然，是很容易被接受的一種事實(shí)。但是如果據(jù)說某人被降職，第一反映是他一定犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，由于普通錯(cuò)誤能夠通過批評(píng)、扣薪等解決。在眾人的眼中，降職必須有過硬的理由。對(duì)于被降職者而言，則是重大的打擊。人有一種特性，當(dāng)擁有某種東西后，就認(rèn)定這種東西是自己本該含有的，一旦忽然消失，就難以接受。職位也是同樣，當(dāng)擁有后再撤銷，心理上會(huì)有嚴(yán)重的失落感。因此，職位普通是只升不降，公司也盡量的不以降職作為處罰。降職的困難諸多，公司也不肯使用，但是降職又有其存在的必要性。首先，作為公司，有獎(jiǎng)必有懲，如果只獎(jiǎng)不懲，則制度不健全。獎(jiǎng)勵(lì)能夠激發(fā)人們更大的工作熱情，但是不能處罰人們的工作失誤。如果員工不求上進(jìn)，不想通過努力獲得更大的收獲，沒有處罰制度的公司對(duì)他就沒有一點(diǎn)方法。處罰的作用是杜絕后進(jìn)行為，避免類似錯(cuò)誤再次發(fā)生。美國(guó)哈佛大學(xué)專家斯金納（B.F.Skinner）提出強(qiáng)化理論，認(rèn)為人的行為受到外部環(huán)境的刺激和控制，能夠通過正強(qiáng)化激勵(lì)對(duì)的行為，通過負(fù)強(qiáng)化克制錯(cuò)誤行為。公司負(fù)強(qiáng)化的方式諸多，有間接批評(píng)、當(dāng)面批評(píng)、公開批評(píng)、警告、記過、罰款、減薪、降職、開除等。作為處罰體系，沒有降職則顯得不完善。另首先，降職是解決問題的一種方式。當(dāng)員工犯了比較大的錯(cuò)誤時(shí)，開除顯得可惜，而其它的處罰手段又顯得過輕，能夠?qū)ζ浣德?。評(píng)價(jià)錯(cuò)誤不僅是由于其危害較大，還應(yīng)考慮這種錯(cuò)誤是不是闡明該員工不太稱職。如果讓一種不稱職的員工繼續(xù)留在原先的崗位工作，他很可能還會(huì)犯下更大的錯(cuò)誤。為了杜絕錯(cuò)誤的再度發(fā)生，趁早讓他離開這個(gè)崗位，是明智之舉。因此，降職是一條必要的流動(dòng)途徑，能夠警示員工，還可避免更大的損失。在采用降職手段時(shí)，公司往往會(huì)碰到多個(gè)問題。首先，這個(gè)政策必須服眾。如果公司沒有特別的理由讓某人降職，會(huì)令其別人不理解。人們都有廣泛的同情心，認(rèn)為公司是強(qiáng)者，員工是弱者，公司沒有足夠的理由處罰員工，會(huì)激起人們的“義憤”。特別是中國(guó)人，一貫認(rèn)為沒有功績(jī)也有苦勞，如果忽然嚴(yán)罰一種基本合格的員工，會(huì)替其鳴不平。這種想法是能夠理解的，人人自危，緊張自己也會(huì)突如其來遭遇類似命運(yùn)。因此，公司不僅要有降職的理由，還應(yīng)當(dāng)通告員工，既讓員工心中有數(shù)，又起到警示作用。另首先，要做好被降職者的思想工作。曾經(jīng)擁有，忽然失去，會(huì)產(chǎn)生巨大的心理落差。曾經(jīng)的下屬變成同事，相處起來難免尷尬。朋友、親人產(chǎn)生質(zhì)疑，影響了平日生活。剛剛被降職時(shí)，極不適應(yīng)，內(nèi)心有創(chuàng)傷。此時(shí)，很可能對(duì)工作失去信心，變得頹廢。公司要理解員工的變化，和他進(jìn)行溝通，讓他明白降職是一種必要的處罰方法，但并不意味著對(duì)他本人否認(rèn)。激勵(lì)員工繼續(xù)努力，將來尚有更多晉升的機(jī)會(huì)。降職是必要的處分手段，但是不要容易使用。如果公司一旦使用，要做好對(duì)應(yīng)工作，盡量減少降職帶來的負(fù)面影響。二、短期流動(dòng)短期流動(dòng)是指，根據(jù)某種特殊需要，安排員工到其它崗位臨時(shí)工作一段時(shí)間，這種流動(dòng)并非認(rèn)為員工更適合新的崗位。稱為短期流動(dòng)，是由于員工只是到新的崗位工作一段時(shí)間，而并不是決定他就在這個(gè)崗位上繼續(xù)工作。短期流動(dòng)都有特定的目的，根據(jù)目的不同，可將短期流動(dòng)分為下列幾類。（一）以培養(yǎng)為目的的流動(dòng)有的短期流動(dòng)是以培養(yǎng)員工為目的。任何一項(xiàng)工作都不是孤立的，必然與其它工作存在著某種聯(lián)系，如果不理解其它工作是什么樣，那就很難真正地理解自己的工作。通過到其它崗位上工作一段時(shí)間，能夠理解別人的工作是什么，從其它角度分析問題，有助于改善本職工作。輪換工作，能夠培養(yǎng)員工認(rèn)識(shí)問題、分析問題的能力。在固定的崗位上工作，只能接觸到與之有關(guān)的事物，隨著工作時(shí)間的增加，即使員工能成為該領(lǐng)域的專家，卻不理解除此以外的工作。通過工作輪換，能夠培養(yǎng)員工的多個(gè)技能，提高員工的綜合素質(zhì)。在員工正式接手一項(xiàng)工作前，能夠讓他先到該崗位或是與之有關(guān)的崗位鍛煉，培養(yǎng)他的工作能力。到正式上任時(shí)，員工已得到了足夠的訓(xùn)練，能夠純熟地完畢任務(wù)。由于這種流動(dòng)是以培養(yǎng)為目的，應(yīng)當(dāng)將員工安排到能夠提高有關(guān)工作能力的崗位上。在這段工作期間內(nèi)，不應(yīng)以工作績(jī)效為主，而應(yīng)關(guān)心員工與否掌握有關(guān)技能。如果一味追求績(jī)效，會(huì)誤導(dǎo)員工關(guān)心成果，而無視過程。此時(shí)，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，掌握該崗位上的技能。并且讓他的同事和領(lǐng)導(dǎo)明白換崗的目的是培養(yǎng)，要耐心地協(xié)助他學(xué)習(xí)技能、理解工作。同事和領(lǐng)導(dǎo)的角色是老師，負(fù)責(zé)傳授知識(shí)和技能。作為一種培養(yǎng)環(huán)節(jié)，如果是經(jīng)常重復(fù)性地發(fā)生，那應(yīng)當(dāng)制訂有關(guān)的程序和制度，使培養(yǎng)過程有法可依，避免輪換期結(jié)束一無所獲。（二）以考察為目的的流動(dòng)有的短期流動(dòng)是以考察員工為目的，考察又分為兩種狀況。第一種狀況，普通而言，上司總會(huì)過高地評(píng)價(jià)自己的員工，首先間接闡明自己管理效果好，首先緊張不利的評(píng)價(jià)會(huì)影響此后合作。為了能夠客觀地評(píng)價(jià)員工，可能會(huì)安排員工到其它管理者那工作一段時(shí)間，通過臨時(shí)管理者的評(píng)價(jià)來更全方面、更真實(shí)地理解員工。第二種狀況更為普遍，就是在提拔員工前，先讓他到其它崗位工作一段時(shí)間，以考察他的工作能力。英國(guó)大師勞倫斯·J·彼得提出了彼得原理,認(rèn)為人們工作逐步從“體現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，從而獲得提高，直到有一天提高到某個(gè)職位后，能力不能再得到提高，最后自己的能力處在這個(gè)職務(wù)規(guī)定的水平下列。也就是彼得發(fā)現(xiàn)了“在實(shí)施等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。為了避免將員工提拔到他能力不及的崗位，能夠讓他臨時(shí)擔(dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)，看他與否稱職。如果他能順利完畢工作，就可在臨時(shí)期結(jié)束后，讓他正式上任?；蛘咦屗葥?dān)任助理職務(wù)，通過領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的親密觀察，再?zèng)Q定與否能夠提拔。還能夠把候選人安排到其它幾個(gè)部門工作一段時(shí)間，由幾個(gè)部門的管理者共同考察，再商議與否能夠提高到更高的職位。職位好升不好降，因此提拔一種人前要謹(jǐn)慎考慮，最佳通過臨時(shí)換崗的辦法予以考察。這種流動(dòng)的目的是考察，臨時(shí)崗位的領(lǐng)導(dǎo)和同事有觀察的義務(wù)，通過他在工作中的行為和態(tài)度，予以客觀評(píng)價(jià)。這種流動(dòng)也不亦強(qiáng)調(diào)工作績(jī)效，而是要給候選人較多的自由，看他如何體現(xiàn)。事先要讓考察者明白他有考察的責(zé)任，但是最佳不要讓被考察者意識(shí)到他正被別人觀察。（三）以監(jiān)督為目的的流動(dòng)有的短期流動(dòng)是以監(jiān)督為目的，這種監(jiān)督能夠是隨機(jī)安排，也能夠作為一項(xiàng)流動(dòng)制度固定。即使公司但愿一切活動(dòng)都在監(jiān)控之下，但這并是不現(xiàn)實(shí)。龐大的公司，會(huì)有許多漏洞，如果不親自從事工作，很難發(fā)現(xiàn)這些漏洞。重慶某國(guó)際超市剛剛開始營(yíng)業(yè)時(shí)，屢屢發(fā)現(xiàn)商品缺少，主管懷疑是顧客偷盜，卻治理無效。有學(xué)生到超市中做臨時(shí)搬運(yùn)工，發(fā)現(xiàn)缺少商品均是搬運(yùn)工所為，這些搬運(yùn)工不僅懂得避開全部的監(jiān)視器偷吃食品，還懂得將吃剩的食品丟在哪條通道會(huì)被立刻掃掉而銷毀證據(jù)。后來這名學(xué)生將多個(gè)漏洞告訴了主管，這類狀況才有所改善。如果沒有人親自從事這份工作，諸多內(nèi)密無從知曉。同樣，公司要進(jìn)一步理解工作，最佳的方法就是安排人員到這個(gè)崗位工作一段時(shí)間。長(zhǎng)久在一起工作的人很容易形成聯(lián)盟，當(dāng)互相熟悉后，會(huì)為共同利益聯(lián)手舞弊。如果把一項(xiàng)工作的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)打通，他們聯(lián)手將會(huì)產(chǎn)生可怕的后果。臨時(shí)安排進(jìn)去的人，只能看到工作表象，無法探知他們的同盟合同。要形成一種私下聯(lián)盟也并不容易，必須互相非常信任，并且利益一致。因此，攻破私下聯(lián)盟最佳的辦法，就是定時(shí)換崗。由于崗位上的人過一段時(shí)間要換，無法形成固定聯(lián)盟，就可避免隱患。每次換崗的員工間，有監(jiān)督的義務(wù)。隨機(jī)安排人員的目的是監(jiān)督工作，不能讓其別人懂得派他來的目的，否則會(huì)制造假象，使監(jiān)督失效。除了讓監(jiān)督人員懂得其任務(wù)外，不可讓其別人意識(shí)到，因此最佳不要告知此部門的人，調(diào)來的人只是臨時(shí)流動(dòng)。表面上，要對(duì)短期流動(dòng)人員一視同仁，事實(shí)上，并不關(guān)心他的工作績(jī)效，而是要他借機(jī)進(jìn)一步理解狀況。當(dāng)形成流動(dòng)制度時(shí)，要盡量地維持工作的穩(wěn)定性，避免工作出現(xiàn)斷斷續(xù)續(xù)的狀況。同時(shí)應(yīng)注意，這種流動(dòng)會(huì)不會(huì)形成新的聯(lián)盟，例如形成更廣泛的聯(lián)盟，或是幾個(gè)人規(guī)律性合作的聯(lián)盟。（四）以應(yīng)急為目的的流動(dòng)有的短期流動(dòng)是以應(yīng)急為目的，是為了彌補(bǔ)臨時(shí)的空缺職位。不管制訂的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃如何完善，公司難免會(huì)碰到職位忽然空缺的狀況，由于有些因素是公司無法預(yù)測(cè)的。臨時(shí)空缺不在公司的計(jì)劃之內(nèi)，普通是不正常的流動(dòng)。最經(jīng)常出現(xiàn)的狀況是員工臨時(shí)離職，身體因素、家庭因素等個(gè)人因素會(huì)造組員工臨時(shí)不在崗，出差、臨時(shí)借調(diào)等工作因素也會(huì)讓員工臨時(shí)離開原崗位。在這種狀況下，原來的員工很快后會(huì)回到崗位，離開前做好交接工作，回來時(shí)能夠很快上手，因此對(duì)公司的壓力不大。離開的時(shí)間普通比較明確，公司能夠找這段時(shí)間比較空閑的職工接替，固然，這個(gè)職工最少應(yīng)有完畢這項(xiàng)工作的基本能力。如果上一種狀況還能夠有所準(zhǔn)備，那下面的狀況往往會(huì)令公司措手不及。員工忽然辭職。由于對(duì)跳槽沒有把握，事先不會(huì)告訴公司，膽怯影響現(xiàn)有的工作。這種心理普遍存在，誰都膽怯“賠了夫人又折兵”、“偷雞不成反折一把米”，不小心落個(gè)兩頭落空，無職無業(yè)。那些職業(yè)道德較差的員工就會(huì)不辭而別，令公司很被動(dòng)。對(duì)于這種狀況，公司應(yīng)留心那些忠誠(chéng)度不高的員工，并且儲(chǔ)藏少量人員用于臨時(shí)補(bǔ)缺。尚有一種完全突發(fā)的狀況，不可抗拒的因素讓員工離職，例如工傷事故。這類狀況防不勝防，公司難以事先預(yù)料，唯有在平日儲(chǔ)藏人才，以備急需。尚有一種狀況，由于外界因素，公司必須盡快地組建工作組，安排有關(guān)人員。有關(guān)內(nèi)容，將在第五章、二、（五）中介紹。無論出于何種因素，其成果均是忽然產(chǎn)生崗位空缺，公司必須在最短的時(shí)間內(nèi)安排人員臨時(shí)補(bǔ)充。對(duì)于員工還會(huì)回來的空缺，能夠讓工作相近的同事們臨時(shí)分擔(dān)，也能夠讓工作相對(duì)較閑的員工臨時(shí)接替。因此，在安排工作方面，能夠故意讓某些崗位的工作處在非飽和狀態(tài)，當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)空缺時(shí)，這些崗位的員工可多承當(dāng)某些工作。對(duì)于員工不會(huì)回來的空缺，能夠讓儲(chǔ)藏人員接替工作，或是招聘臨時(shí)工，或是從過去的招聘檔案中選出較適宜的人員。因此，在人員安排方面時(shí)，能夠儲(chǔ)藏少量人員，也能夠與公司外部的某些人員保持聯(lián)系，當(dāng)職位忽然空缺時(shí)，可讓他們接替工作，如果工作體現(xiàn)合格，還可直接讓他們繼續(xù)留在此崗位。（五）以完畢任務(wù)為目的的流動(dòng)有的短期流動(dòng)是以完畢任務(wù)為目的，這項(xiàng)任務(wù)屬于臨時(shí)任務(wù)，因此全部組員都是臨時(shí)加入。臨時(shí)任務(wù)的出現(xiàn)，可能是受外界環(huán)境影響產(chǎn)生，也可能是公司本身需要而形成。受外界環(huán)境影響產(chǎn)生的臨時(shí)任務(wù)，有多個(gè)狀況。根據(jù)時(shí)間的急迫性，對(duì)時(shí)間規(guī)定高的臨時(shí)任務(wù)，需要在較短的時(shí)間內(nèi)安排人員，這種狀況產(chǎn)生的流動(dòng)也屬于“以應(yīng)急為目的的流動(dòng)”；對(duì)時(shí)間規(guī)定不太高的臨時(shí)任務(wù)，不需要太急地調(diào)配人員，能夠有更多的時(shí)間考慮安排哪些人員更為適宜。對(duì)時(shí)間規(guī)定高的臨時(shí)任務(wù)，對(duì)時(shí)間敏感，規(guī)定在最短的時(shí)間內(nèi)找到能夠工作的人員。例如接到一筆規(guī)定很快送到的大訂單，需要盡快生產(chǎn)出大量產(chǎn)品；例如某系列產(chǎn)品出現(xiàn)問題，要盡快執(zhí)行招回工作；例如某分廠碰到火災(zāi)，立刻實(shí)施減少損失的對(duì)策……由于需要盡快組建工作組，大量從內(nèi)部各部門抽調(diào)人員，只要原先工作不是很緊急的員工，能夠考慮臨時(shí)借用。對(duì)時(shí)間規(guī)定不高的臨時(shí)任務(wù)，對(duì)人員敏感，不在于多快組建工作組，而關(guān)心工作構(gòu)組員與否適宜。例如有一種大項(xiàng)目正在招標(biāo)，公司要組建一種工作組前往參加，此時(shí)不需要立刻找到能夠臨時(shí)放下手上工作的人，而是要找到對(duì)這個(gè)項(xiàng)目各方面較熟悉的專家。只要時(shí)間允許，公司都會(huì)盡量地安排適宜人員組建工作組，確保工作組的工作質(zhì)量和效率。如果是公司本身需要形成的臨時(shí)任務(wù)，對(duì)時(shí)間的規(guī)定會(huì)更低。例如公司要研發(fā)一種新產(chǎn)品，不只需要技術(shù)專家參加，還要某些生產(chǎn)工人、銷售人員、售后服務(wù)人員、財(cái)會(huì)人員、管理人員等共同參加，從各方面提出建議；例如公司要進(jìn)行一項(xiàng)改革，需要聽取多方面的意見，除了有核心工作人員外，還要選用