KPI的量化目標(biāo)體系培訓(xùn)課件

基于的量化目標(biāo)體系管理咨詢

工程工作思路及工具方法培訓(xùn)2021年5月北大縱橫管理咨詢公司一、解決問題二、總體思路三、方法工具四、工作方案目前總公司的相關(guān)管理狀況已具一定根底，未來將著手精雕細(xì)刻，以謀求更為理想的管理效率與效果中國印鈔造幣總公司在企業(yè)管理層面已經(jīng)完成的工作〔組織為根底，績(jī)效為核心〕組織結(jié)構(gòu)梳理〔部門職責(zé)〕崗位職責(zé)梳理業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)體系統(tǒng)計(jì)信息支持2000年開始執(zhí)行績(jī)效管理指標(biāo)與評(píng)價(jià)體系，2005年建現(xiàn)代企業(yè)制度，公司更加重視績(jī)效考核總體上得到內(nèi)部認(rèn)可指標(biāo)越來越合理程序越來越標(biāo)準(zhǔn)綜合方案、全面預(yù)算、考核評(píng)價(jià)初步形成一體同時(shí)，績(jī)效考核還存在以下問題“指標(biāo)〞與“戰(zhàn)略目標(biāo)〞之間的邏輯關(guān)系不清晰“指標(biāo)〞與“指標(biāo)〞之間的邏輯關(guān)系不清晰，不能指導(dǎo)數(shù)據(jù)之間形成有效的勾稽關(guān)系“指標(biāo)〞本身不夠標(biāo)準(zhǔn)，包括指標(biāo)的選取標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的量化程度、指標(biāo)的數(shù)據(jù)口徑，需要統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃問題(一)量化目標(biāo)體系的系統(tǒng)性不夠。戰(zhàn)略目標(biāo)體系尚不明確，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支撐體系尚未形成，年度目標(biāo)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)體系還缺乏有效的銜接。總公司經(jīng)營目標(biāo)以及所屬企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之間關(guān)系的研究不夠深入，分解落實(shí)手段相對(duì)簡(jiǎn)單，沒有形成一體化的機(jī)制。績(jī)效指標(biāo)的選取和權(quán)重設(shè)置仍主要靠經(jīng)驗(yàn)摸索量化目標(biāo)體系與其他管理體系的定位尚未明確(二)量化目標(biāo)體系的科學(xué)性不夠。對(duì)量化目標(biāo)缺乏系統(tǒng)和深入的分析，對(duì)指標(biāo)之間的關(guān)系和變動(dòng)規(guī)律掌握不夠；沒有建立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集機(jī)制，支撐量化目標(biāo)體系所需信息數(shù)據(jù)的全面性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性都不能完全滿足需要，〔三〕量化目標(biāo)的分析不夠深入。目前的量化目標(biāo)分析主要以單個(gè)指標(biāo)分析為主，缺乏指標(biāo)之間的關(guān)系性分析和綜合分析；以簡(jiǎn)單比較分析為主，缺乏趨勢(shì)和預(yù)測(cè)分析；以結(jié)果分析說明為主，缺乏改進(jìn)措施分析?！菜摹沉炕繕?biāo)所需要信息資源的支撐不夠。綜合信息管理與量化目標(biāo)的需求缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，信息資源對(duì)量化目標(biāo)體系的支撐力度不夠。一、解決問題二、總體思路三、方法工具四、工作方案工程團(tuán)隊(duì)對(duì)問題解決的初步思路圍繞績(jī)效指標(biāo)目的：解決好四個(gè)問題打造三個(gè)過程依托三個(gè)手段使用多個(gè)工具首先是溝通過程，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，完善公司成功要素，并在全公司范圍內(nèi)形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)其次是邏輯建立過程，指標(biāo)體系建模，形成有效的指標(biāo)體系，并在全公司范圍內(nèi)分解落實(shí)再次是數(shù)據(jù)分析過程，總結(jié)回顧，形成有效的數(shù)據(jù)分析邏輯，落實(shí)成有效的數(shù)據(jù)管理工具，提供績(jī)效改進(jìn)和戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略研討會(huì)分公司業(yè)務(wù)定位分析、歷史數(shù)據(jù)分析數(shù)學(xué)建模、管理關(guān)系闡述戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡價(jià)值樹優(yōu)化矩陣帕累托多維數(shù)學(xué)模型清晰化描述：指標(biāo)的形成過程指標(biāo)的分解過程指標(biāo)的勾稽關(guān)系指標(biāo)的信息來源方法：基于量化目體系構(gòu)建過程三對(duì)象-指標(biāo)、模型、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略績(jī)效體系構(gòu)建過程控制報(bào)告?zhèn)魉停行Ч芾硇畔⒎治鲋笜?biāo)間邏輯關(guān)系，建立指標(biāo)動(dòng)態(tài)關(guān)系模型3信息需求報(bào)告2績(jī)效指標(biāo)分析模型1戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)作學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)相互關(guān)系闡述財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)作學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)方案預(yù)算明確戰(zhàn)略目標(biāo)，明確關(guān)鍵成功因素，建立指標(biāo)體系......財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)作學(xué)習(xí)成長(zhǎng)信息需求一、解決問題二、總體思路三、方法工具四、工作方案基于的量化目標(biāo)體系研究過程：8指標(biāo)篩先優(yōu)化，做減法優(yōu)化矩陣9.對(duì)指標(biāo)二八原那么分類，確定主要指標(biāo)帕累托法10.建立數(shù)學(xué)模型分析確定指標(biāo)內(nèi)在關(guān)系多元回歸模型和結(jié)構(gòu)方程模型12.分析指標(biāo)信息管理需求，確定職能、系統(tǒng)與指標(biāo)數(shù)據(jù)關(guān)系矩陣11.分析現(xiàn)有指標(biāo)與綜合方案、預(yù)算等職能的關(guān)系1總規(guī)2點(diǎn)3因果分析4點(diǎn)5點(diǎn)6因果分析7歸納8減法9數(shù)理歸納12歸納第一階段：量化指標(biāo)體系建立第三階段

信息管理需求分析1011點(diǎn)數(shù)理歸納第二階段

指標(biāo)分析模型建立7.形成戰(zhàn)略地圖，結(jié)合方案、預(yù)算、考核形成量化目標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖第一階段：量化目標(biāo)體系的編制內(nèi)容公司的使命、核心價(jià)值觀與愿景是什么？未來幾年內(nèi)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)有哪些？公司成功的關(guān)鍵因素有哪些？〔)驅(qū)動(dòng)這些戰(zhàn)略重點(diǎn)或目標(biāo)的主要流程〔流程指標(biāo)〕有哪些？形成戰(zhàn)略地圖，形成指標(biāo)的邏輯關(guān)系圖，形成量化目標(biāo)體系。使命、愿景、核心價(jià)值觀、目標(biāo)體系、近中遠(yuǎn)期企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系組織機(jī)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)組織和文化的影響融資、研發(fā)、人力資源管理等職能戰(zhàn)略三層面與業(yè)務(wù)選擇總體戰(zhàn)略收購、進(jìn)入新領(lǐng)域等戰(zhàn)略措施或戰(zhàn)略實(shí)施方案核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵成功因素五力模型、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)戰(zhàn)略〕資源與能力內(nèi)部能力分析、行業(yè)分析外部環(huán)境分析與行業(yè)分析背景分析、客戶需求、開展歷程戰(zhàn)略問題確認(rèn)步驟1：明確戰(zhàn)略這是對(duì)公司的根本假設(shè)步驟2：研討戰(zhàn)略重點(diǎn)工作戰(zhàn)略重點(diǎn)的特征：每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多的目標(biāo)切合組織的實(shí)際，并可以實(shí)現(xiàn)由戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)可以分解出戰(zhàn)略目標(biāo)每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是相互獨(dú)立并且不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該限定在戰(zhàn)略時(shí)限的范圍內(nèi)，而不是日復(fù)一日的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略重點(diǎn)與組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持一致戰(zhàn)略重點(diǎn)的描述以動(dòng)詞如“增加〞、“確保〞、“提高〞、“獲得〞等開始，重點(diǎn)詞語盡量簡(jiǎn)潔，在動(dòng)詞之后緊跟公司戰(zhàn)略成功重點(diǎn)關(guān)注的區(qū)域使命、愿景、價(jià)值觀戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)流程驅(qū)動(dòng)要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略重點(diǎn)是公司理想和現(xiàn)實(shí)之間的橋梁分析利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)投錢的人、購置的人、操作的人、管理的人步驟3：從戰(zhàn)略重點(diǎn)到戰(zhàn)略規(guī)劃圖戰(zhàn)略規(guī)劃圖通過根本假設(shè)尋找戰(zhàn)略重點(diǎn)之間的因果關(guān)系，以明確公司的戰(zhàn)略根本要素、戰(zhàn)略重點(diǎn)、每個(gè)關(guān)鍵角度重點(diǎn)關(guān)注的區(qū)域，把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的邏輯關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃圖步驟4：從戰(zhàn)略規(guī)劃圖到戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？戰(zhàn)略目標(biāo)說明了你公司的使命、價(jià)值觀和愿景，表達(dá)了企業(yè)的具體期望只有明細(xì)了戰(zhàn)略目標(biāo)才能使績(jī)效管理有了“源頭〞有了戰(zhàn)略目標(biāo)才能使你將公司中的各項(xiàng)資源和力量集中起來，減少內(nèi)部沖突戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：戰(zhàn)略目標(biāo)是被利益相關(guān)者接受的 不同的利益相關(guān)者的訴求可能是矛盾的戰(zhàn)略目標(biāo)是具體的、可檢驗(yàn)的 原那么〔,,,,) “時(shí)間期限+重點(diǎn)對(duì)象+定性描述結(jié)果或量化標(biāo)準(zhǔn)〞戰(zhàn)略目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的并具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)的特征從戰(zhàn)略規(guī)劃圖到戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、和〔針對(duì)組織〕過程中的和〔關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)〕環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、和〔針對(duì)部門〕步驟5：從戰(zhàn)略目標(biāo)到指標(biāo)關(guān)鍵的例行工作從下而上戰(zhàn)略目標(biāo)的來源公司的愿景、使命價(jià)值觀體系，及公司的階段戰(zhàn)略重點(diǎn)將流程分析結(jié)果與戰(zhàn)略重點(diǎn)或目標(biāo)相鏈接，找出與戰(zhàn)略直接相關(guān)的流程績(jī)效指標(biāo)從戰(zhàn)略目標(biāo)到指標(biāo)：步驟一戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表從戰(zhàn)略目標(biāo)到指標(biāo)：步驟二關(guān)鍵流程指標(biāo)分析表流程指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（指標(biāo)）流程名稱流程級(jí)別流程績(jī)效指標(biāo)利潤(rùn)成本費(fèi)用銷售收入市場(chǎng)占有率A1產(chǎn)品銷售收入占比關(guān)鍵客戶滿意度……員工滿意度研發(fā)管理流程1級(jí)研發(fā)周期與速度√√√√研發(fā)成本√√新品研發(fā)成功數(shù)量√√研發(fā)樣品一次交驗(yàn)合格率√中試管理流程1級(jí)中試周期與速度√√√中試成本√√中試樣品一次交驗(yàn)合格率√√√√………………√……√客訴處理流程2級(jí)(售后)客戶平均相應(yīng)時(shí)間√客戶投訴妥善處理率√關(guān)鍵流程指標(biāo)分析表-尋找領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)

步驟6：從孤立指標(biāo)到邏輯鏈條—應(yīng)用價(jià)值樹模型，尋找指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系價(jià)值樹模型圖財(cái)務(wù)類例如戰(zhàn)略目標(biāo)〔指標(biāo)〕方法：價(jià)值樹為邏輯樹的一種類型方法：邏輯樹的用途方法：用價(jià)值樹的方式分解各個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值體系投資資本回報(bào)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額XX+–X++應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營運(yùn)類指標(biāo)為主示意方法：指標(biāo)分解應(yīng)以以下原那么為指導(dǎo)KPI該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測(cè)性對(duì)該人員工作具有激勵(lì)作用最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)績(jī)效分維績(jī)效WHYHOW上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI分解原那么上級(jí)與下級(jí)具有以下幾種關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)二級(jí)〔*〕二級(jí)〔*〕不太密切型：一級(jí)二級(jí)〔*〕二級(jí)〔*〕邏輯關(guān)系型上下二級(jí)之間必能答復(fù)“〞和“〞下級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)的必要條件下級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)的充分條件與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計(jì)算下級(jí)部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠鼓勵(lì)業(yè)績(jī)說明方法：并結(jié)合部門及崗位職責(zé)大致確定指標(biāo)的歸屬銷售分公司總經(jīng)理車用油銷售部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理崗位主要職責(zé)主持分公司行政〔黨委〕全面工作全面負(fù)責(zé)車用油部的管理工作負(fù)責(zé)車用油產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)的管理負(fù)責(zé)價(jià)風(fēng)格整公文、價(jià)風(fēng)格整審批……負(fù)責(zé)指導(dǎo)銷售部門進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)、促銷與公共關(guān)系活動(dòng)的實(shí)施負(fù)責(zé)提交對(duì)銷售代表新市場(chǎng)開發(fā)的管理考核意見……財(cái)務(wù)指標(biāo)銷量銷量增長(zhǎng)率奉獻(xiàn)包裝油銷量/銷量客戶指標(biāo)新客戶開發(fā)開發(fā)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的影響很大中等無示意財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果創(chuàng)新客戶管理運(yùn)營社會(huì)和環(huán)境長(zhǎng)期股東價(jià)值財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理氣氛或行動(dòng)新的收入來源增加客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率改善本錢結(jié)構(gòu)客戶價(jià)值定位增加客戶價(jià)值產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作做好公民價(jià)格質(zhì)量時(shí)間特征效勞關(guān)系品牌客戶價(jià)值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略內(nèi)部流程答復(fù)公司應(yīng)該擅長(zhǎng)哪些?學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)答復(fù)公司的員工擅長(zhǎng)哪些?戰(zhàn)略地圖將支持您用指標(biāo)來描述公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖中指標(biāo)是相互支持的、邏輯關(guān)聯(lián)的，這是與的最大區(qū)別。戰(zhàn)略地圖揭示財(cái)務(wù)指標(biāo)背后公司內(nèi)部運(yùn)作的因果關(guān)系步驟7：形成戰(zhàn)略地圖，形成量化目標(biāo)體系繪制戰(zhàn)略地圖利潤(rùn)銷售收入本錢費(fèi)用A1產(chǎn)品銷售占比一級(jí)市場(chǎng)占有率關(guān)鍵客戶滿意度品牌美譽(yù)度訂單需求滿足率產(chǎn)能達(dá)標(biāo)任職資格達(dá)標(biāo)率員工滿意度培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率薪酬體系評(píng)審有效性合理化建議采納數(shù)量財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類方案的有效性產(chǎn)品性能達(dá)標(biāo)率研發(fā)改善方案完成率現(xiàn)場(chǎng)工藝改善方案完成率退換貨率產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率質(zhì)量體系評(píng)審有效性新品上市周期研發(fā)周期中試周期平均送貨時(shí)間客戶投訴反響速度客戶投訴妥善解決時(shí)間平均采購價(jià)格新材料研發(fā)對(duì)本錢奉獻(xiàn)生產(chǎn)定額普及率任職資格體系建設(shè)滯后/結(jié)果性指標(biāo)領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)利潤(rùn)銷售收入A1產(chǎn)品銷售收入占比成本費(fèi)用總額優(yōu)秀供應(yīng)商比例新材料對(duì)成本降低貢獻(xiàn)生產(chǎn)定額普及率關(guān)鍵客戶滿意度客戶投訴反應(yīng)速度客戶投訴妥善解決率一級(jí)市場(chǎng)客戶數(shù)量品牌美譽(yù)度訂單需求滿足率產(chǎn)能達(dá)標(biāo)營銷、生產(chǎn)與采購計(jì)劃有效性退換貨率產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率質(zhì)量管理體系的建設(shè)關(guān)鍵職位員工任職資格達(dá)標(biāo)率任職資格管理體系建設(shè)培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率員工滿意度薪酬滿意度員工合理化建議采納數(shù)量?jī)?yōu)秀供給商比率整合綜合方案、全面預(yù)算、績(jī)效考核等形成量化目標(biāo)體系指標(biāo)指標(biāo)根本值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值三個(gè)數(shù)值要與公司的綜合方案和全面預(yù)算管理結(jié)合，同時(shí)運(yùn)用綜合績(jī)效進(jìn)行合理評(píng)價(jià)改進(jìn)，這樣才能全面反映實(shí)際業(yè)績(jī)成果，以及有利于監(jiān)督控制。指標(biāo)值首先是戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合方案在年度的目標(biāo)分解。指標(biāo)值不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)談判和協(xié)商的結(jié)果，一定要與預(yù)算結(jié)合；指標(biāo)值不能太高也不能太低，要基于市場(chǎng)開展給予一個(gè)最低值，也要讓員工努力去到達(dá)一個(gè)挑戰(zhàn)值，還要設(shè)置一個(gè)便于上級(jí)監(jiān)控的預(yù)警值。綜合績(jī)效重在績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)預(yù)算和方案完成情況的反響評(píng)估。第二階段：建立指標(biāo)分析模型8指標(biāo)篩先優(yōu)化，做減法優(yōu)化矩陣9.對(duì)指標(biāo)二八原那么分類，確定主要指標(biāo)帕累托法10.建立數(shù)學(xué)模型分析確定指標(biāo)內(nèi)在關(guān)系多元回歸模型和結(jié)構(gòu)方程模型集中焦點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的減負(fù)進(jìn)一步聚焦，用數(shù)據(jù)分析找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)的最重要指標(biāo)因素確定主要指標(biāo)根底上，建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行關(guān)系分析步驟8：指標(biāo)篩先優(yōu)化做減法—優(yōu)化矩陣該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被根本控制該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化么指標(biāo)是否有可信的衡量方法該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來比實(shí)際更好或更糟數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確該指標(biāo)是否可低本錢獲取獲取指標(biāo)的本錢是否高于其價(jià)值該指標(biāo)是否可以定期衡量該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義是否能以簡(jiǎn)單明了的語言說明是否有可能被誤解指標(biāo)篩選七原那么方法：運(yùn)用優(yōu)化矩陣操作步驟按照價(jià)值樹分解等方法初步形成備選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)初步形成的備選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在以下7個(gè)方面進(jìn)行測(cè)試：可理解、可控制、可實(shí)施、可信性、可衡量、可低本錢獲取、與目標(biāo)一致運(yùn)用優(yōu)化矩陣主要步驟初步形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有效性測(cè)試12345平衡性測(cè)試相關(guān)性測(cè)試形成優(yōu)化后指標(biāo)對(duì)初步形成的備選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在三個(gè)方面進(jìn)行測(cè)試對(duì)初步形成的備選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性測(cè)試最終形成優(yōu)化后的通過有效性測(cè)試進(jìn)行第一次篩選，將不合格的指標(biāo)刪掉通過有效性測(cè)試及相關(guān)性測(cè)試進(jìn)行第二、三次篩選，將不合格的指標(biāo)刪掉方法：指標(biāo)的有效性測(cè)試實(shí)例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的有效性測(cè)試可理解－指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流可控制－指標(biāo)的結(jié)果有直接的責(zé)任歸屬并可根本控制可實(shí)施－指標(biāo)承擔(dān)者可采取行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效可信性－有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法支持指標(biāo)可衡量－指標(biāo)能夠量化或有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)可低本錢獲?。@取數(shù)據(jù)本錢低于其帶來的價(jià)值與目標(biāo)一致－指標(biāo)與特定戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系與整個(gè)指標(biāo)體系一致－指標(biāo)與組織中上一層或下一層指標(biāo)相聯(lián)系方法：相關(guān)性測(cè)試實(shí)例示意績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試能盡量防止一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象的情況出現(xiàn)，必需對(duì)指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整.步驟9：對(duì)指標(biāo)二八原那么分類，確定主要指標(biāo)—應(yīng)用帕累托方法首先，找到需要影響需要改進(jìn)的工作結(jié)果的所有影響因素。統(tǒng)計(jì)所有因素導(dǎo)致的結(jié)果發(fā)生的實(shí)際值。將數(shù)據(jù)化成上面的圖，選取到達(dá)結(jié)果總量80%的因素作為指標(biāo)進(jìn)行考核，就是紅線左邊的兩項(xiàng)指標(biāo)：尿素合格品率和工藝指標(biāo)合格率用帕累脫圖尋找關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：20%的因素影響80%的結(jié)果。49.589823970.2181.7094.4799.11010203040506070809010036001208040160200240320280400440480520560600640680尿素合格品率工藝指標(biāo)合格率O2含量2含量液氨含量操作要領(lǐng)：主要操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結(jié)果變量，永柱條表示；然后將各種原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，他們的累積變化用細(xì)線表示，那么，橫軸就表示這些因素導(dǎo)致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數(shù)量。從圖中可以看出，最左邊兩個(gè)指標(biāo)，幾乎只有20%的數(shù)量，但這20%的數(shù)量，影響了細(xì)線走勢(shì)，影響到了80%的數(shù)量。因此，得到一個(gè)判斷，應(yīng)該選擇這兩個(gè)指標(biāo)。操作經(jīng)驗(yàn)：使用帕累托統(tǒng)計(jì)方法需要積累大量的數(shù)據(jù)，如果平時(shí)有數(shù)據(jù)積累，在工程進(jìn)行中就用此方法分析效果較好。這也要求平時(shí)善于積累根底管理數(shù)據(jù)，在提升根底管理水平的同時(shí)找到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。方法：操作要領(lǐng)和經(jīng)驗(yàn)步驟10：建立數(shù)學(xué)模型分析確定主要指標(biāo)內(nèi)在關(guān)系選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特別是戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，分析其構(gòu)成要素、影響因素以及指標(biāo)之間的相互關(guān)系、變動(dòng)趨勢(shì)，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分析模型，明確該指標(biāo)在量化目標(biāo)體系中的定位、奉獻(xiàn)度、管理原那么等。方法：多元回歸分析〔〕是一個(gè)隨機(jī)變量與多個(gè)變量之間線性關(guān)系的統(tǒng)計(jì)方法，通過檢驗(yàn)影響變量的顯著程度和比較它們的大小，進(jìn)而用兩個(gè)或多個(gè)變量的變化解釋和預(yù)測(cè)另一個(gè)變量的變化。其回歸模型為：方法：多元回歸分析在磁頭質(zhì)量預(yù)測(cè)中的作用計(jì)算機(jī)讀寫磁頭是計(jì)算機(jī)的重要零件，在制作過程中，靜態(tài)性能〔〕要求具有高精度和高穩(wěn)定性，而影響靜態(tài)性能的主要因素有哪些能？可以在過程受控的狀態(tài)下，通過建模分析來尋找電腦磁頭來料的27個(gè)參數(shù)中哪些顯著性因素對(duì)質(zhì)量有影響，從而提高計(jì)算機(jī)讀寫磁頭的合格率，降低生產(chǎn)本錢。使用16.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，結(jié)果如下：

方法：根據(jù)表1得到多元回歸方程其中，X7,X8,X12,X13,X20,X22,X25,X26是27個(gè)來料中主要影響計(jì)算機(jī)磁頭的8個(gè)因素。步驟11.分析現(xiàn)有指標(biāo)與綜合方案、預(yù)算管理等職能的關(guān)系工程組將整理公司的各類表格數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源，確保公司的數(shù)據(jù)統(tǒng)一性步驟12：分析指標(biāo)信息管理需求，確定部門、功能、系統(tǒng)與指標(biāo)數(shù)據(jù)關(guān)系企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，并提供給有關(guān)部門及管理者。績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。企業(yè)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)中心部門序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門績(jī)效指標(biāo)完成情況1月2月3月4月5月6月合計(jì)企業(yè)公司1產(chǎn)銷量企業(yè)級(jí)各品牌產(chǎn)品之和運(yùn)營中心各品牌銷量之和運(yùn)營中心2市場(chǎng)占有率企業(yè)級(jí)現(xiàn)時(shí)單品牌市場(chǎng)占有率營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場(chǎng)占有率營銷中心3例如確定部門與功能關(guān)系

市場(chǎng)管理產(chǎn)品工程管理原材料管理財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)計(jì)劃產(chǎn)品庫存訂貨服務(wù)銷售計(jì)劃銷售服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)采購進(jìn)貨庫存管理財(cái)務(wù)計(jì)劃資金管理財(cái)務(wù)部門x

/

/

/ＯＯ銷售部門ＯＯＯＯＯ

設(shè)計(jì)部門

x

ＯＯ

物資部門

x

Ｏx

……

組織/功能矩陣說明：Ｏ表示主要負(fù)責(zé)，x表示參加，/表示一般參與各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)主要模塊的部門應(yīng)用范圍子系統(tǒng)功能模塊應(yīng)用范圍集團(tuán)總部業(yè)務(wù)板塊一業(yè)務(wù)板塊二業(yè)務(wù)板塊三部門1部門2部門3部門1部門2部門1企業(yè)資源規(guī)劃供應(yīng)商管理

√√√

供應(yīng)商門戶

√√√

采購管理

√√√

庫存管理

√√√

物流管理

√√√

銷售管理

√√√√√√財(cái)務(wù)管理√√√√√√√客戶關(guān)系管理客戶基礎(chǔ)信息管理

√√√

客戶管理

√√√

客戶服務(wù)

√√√

客戶門戶

√√√

在績(jī)效指標(biāo)管理控制庫重點(diǎn)分析信息來源屬性，分析信息來源及使用方編號(hào)指標(biāo)類型設(shè)置目的指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式評(píng)分計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)性質(zhì)統(tǒng)計(jì)周期考核周期信息來源數(shù)據(jù)提供者0-001財(cái)務(wù)方面降低噸油現(xiàn)金加工費(fèi)用噸油現(xiàn)金加工費(fèi)指全部產(chǎn)品總成本除去原有及外購原料油、添加劑和包裝物成本以外的各項(xiàng)支出。噸油現(xiàn)金加工費(fèi)用=（輔助材料+動(dòng)力費(fèi)+直接人工費(fèi)+制造費(fèi)用）/外購原料油加工總量1）=目標(biāo)值，得100分；

2）比目標(biāo)值每降低，加分，最高130分

3）比目標(biāo)值每提高，減分，最低0分

4）介于其中按線性關(guān)系計(jì)算定量月度季度財(cái)務(wù)報(bào)表/費(fèi)用明細(xì)科目財(cái)務(wù)處0-002財(cái)務(wù)方面控制和降低期間費(fèi)用噸油期間費(fèi)用噸油期間費(fèi)用=（管理費(fèi)用+營業(yè)費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用）/實(shí)際出廠量1）=目標(biāo)值，得100分；

2）比目標(biāo)值每降低，加分，最高130分

3）比目標(biāo)值每提高，減分，最低0分

4）介于其中按線性關(guān)系計(jì)算定量月度季度財(cái)務(wù)報(bào)表/費(fèi)用明細(xì)科目財(cái)務(wù)處0-001營運(yùn)方面提高資源調(diào)撥計(jì)劃完成率，提高資源整體使用效率資源調(diào)撥計(jì)劃完成率實(shí)際資源調(diào)撥數(shù)量/資源計(jì)劃調(diào)撥數(shù)量*100%1）=目標(biāo)值，得100分；

2）比目標(biāo)值每提高，加分，最高130分

3）比目標(biāo)值每降低，減分，最低0分

4）介于其中按線性關(guān)系計(jì)算定量月度季度資源調(diào)撥計(jì)劃規(guī)劃計(jì)劃處方法：應(yīng)用矩陣工具確定數(shù)據(jù)的使用者和創(chuàng)造者建立業(yè)務(wù)過程和數(shù)據(jù)類的對(duì)應(yīng)矩陣〔通常稱為陣〕。矩陣中說明了哪些業(yè)務(wù)過程產(chǎn)生了哪些數(shù)據(jù)和使用了哪些數(shù)據(jù)。圖中字母C.說明有關(guān)的業(yè)務(wù)過程產(chǎn)生并使用了所對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)類，字母U〔〕指出有關(guān)的業(yè)務(wù)過程使用對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)類。其中功能按功能發(fā)生的先后次序排列〔即按：“方案—實(shí)施保管處置〞管理階段模型〕。方法：通過矩陣求解工具，從價(jià)值鏈的角度向下鉆取數(shù)據(jù)深度，將指標(biāo)與日常管理關(guān)聯(lián)

客戶訂貨產(chǎn)品工藝流程材料規(guī)格成本零件規(guī)格材料庫存成品庫存職工銷售區(qū)域財(cái)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃設(shè)備負(fù)荷物資供應(yīng)任務(wù)單行號(hào)Y經(jīng)營計(jì)劃

U

U

UC

1財(cái)務(wù)預(yù)算

U

U

CC

2資產(chǎn)預(yù)算

U

3產(chǎn)品預(yù)測(cè)U

U

U

4產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)U

CUC

C

U

5產(chǎn)品工藝

U

U

UU

6庫存控制

UC

UU7調(diào)度

UU

U

U

C8生產(chǎn)能力計(jì)劃

U

CU

9材料需求

U

U

U

C10操作工序

C

UUU11銷售管理CUU

U

U

12市場(chǎng)分析UUU

C

13訂貨服務(wù)UCU

U

U

14發(fā)運(yùn)

UU

U

U

15列號(hào)X12345678910111213141516

管理過程指標(biāo)類方法：表上移動(dòng)作業(yè)過程方法：子系統(tǒng)劃分