第二章從績效考核到績效管理

第二章

從績效考核到績效管理第一節(jié)績效管理思想的演變1、績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)時(shí)間：20世紀(jì)80、90年代代表人物：羅杰斯和布瑞德魯普核心：決定組織戰(zhàn)略，通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等加以實(shí)施。2、績效管理視管理員工績效的系統(tǒng)代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈爾觀點(diǎn)：看做組織對個(gè)人關(guān)于其工作成績以及他的開展?jié)摿Φ脑u估和獎(jiǎng)懲。將績效管理視為一個(gè)周期。3、績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)觀點(diǎn)：〔1〕通過將各個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)?！?〕績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高公司的績效。當(dāng)代組織變革的趨勢尋求能真正促使組織績效提高的組織成員行為的改變：組織文化和工作氣氛績效內(nèi)涵需要拓展績效管理概念的提出〔20世紀(jì)70年代后期〕組織績效員工績效組織和員工績效第二節(jié)績效管理與考核的差異一、績效管理的內(nèi)涵績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，是這種不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法?？冃Ч芾硎且罁?jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，來試試一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過。績效管理是事前方案、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)?？冃Ч芾淼亩x績效管理-----是指為了達(dá)成組織的目標(biāo),管理者和員工通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。二、差異績效管理完整的系統(tǒng)是一個(gè)過程，注重過程管理具有前瞻性有完善的方案、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系績效考核績效管理系統(tǒng)中的一局部一個(gè)階段性的總結(jié)回憶過去一個(gè)階段的成果提取績效信息的手段注重成績的大小經(jīng)理與員工站到對立兩面距離遠(yuǎn)，甚至有緊張的氣氛和關(guān)系是事前方案、事中控制和事后考核的結(jié)果只是事后考核的結(jié)果績效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個(gè)績效管理活動(dòng)的成功開展，而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。三、聯(lián)系一脈相承、密切相關(guān)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€(gè)不可或缺的組成局部?？冃Э己藶槠髽I(yè)的績效管理的改善提供資料，為績效管理的水平和有效性。四、績效考核在績效管理體系中的地位與作用

管理的角度看，績效考核結(jié)果可以為人力資源管理的各個(gè)層面提供效勞。從個(gè)人開展的角度來看，績效考核為評價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一個(gè)反響渠道。從第三節(jié)績效管理的重要作用1、有效彌補(bǔ)績效評價(jià)的缺乏績效評價(jià)的缺點(diǎn)：主觀、憑印象、武斷；反響延遲；評價(jià)不一致；績效管理的優(yōu)點(diǎn)：績效導(dǎo)向企業(yè)文化、鼓勵(lì)員工、開發(fā)潛能、溝通、表達(dá)；2、有效促進(jìn)質(zhì)量管理績效管理提供管理“TQM〞的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看做組織文化的一個(gè)重要組成局部。3、有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化結(jié)構(gòu)調(diào)整：減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)。結(jié)構(gòu)調(diào)整伴隨管理思想和風(fēng)格的改變，需通過建立績效管理系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)。4、有效防止管理人員和員工之間的沖突轉(zhuǎn)變觀念:合作、溝通、促進(jìn)、改善、成功、進(jìn)步。發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)處理5、節(jié)約管理者的時(shí)間本錢員工明確工作任務(wù)和目標(biāo)員工自我決策找到錯(cuò)誤和低效率的原因領(lǐng)導(dǎo)不必過細(xì)管理6、促進(jìn)員工的開展對自己的工作目標(biāo)確定效價(jià)自我鼓勵(lì)、自我學(xué)習(xí)和提升第四節(jié)

影響績效管理組織實(shí)施的因素影響績效管理組織實(shí)施的因素觀念的問題人力資源經(jīng)理的為難地位人力資源經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力各級管理者對績效有抵觸情緒解決途徑全員績效意識和績效管理責(zé)任提高其權(quán)限，人事外包提高專業(yè)性和理論素養(yǎng)高層站到前臺，而不是聽匯報(bào)，做指示宣傳滲透績效管理觀念一般情形下,企業(yè)可能會在六個(gè)方面存在“績效障礙〞組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部門職責(zé)不明確業(yè)務(wù)流程尚未理順績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認(rèn)同績效管理建立與績效相配套的鼓勵(lì)制度績效障礙解決方法第五節(jié)績效管理在人力資源管理中的定位1、績效管理與工作分析的關(guān)系工作分析為提供根本依據(jù)2、績效管理與薪酬體系的關(guān)系薪酬：決定因素：3P模型——只為價(jià)值、績效和任職者的勝任力。職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的局部?？冃Q定了薪酬中變化的局部，如績效工資、獎(jiǎng)金等。3、績效管理與人員甄選的關(guān)系績效考核對人的“顯性特質(zhì)〞進(jìn)行測量人才測評手段對“潛在特質(zhì)〞進(jìn)行考察4、績效與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作第六節(jié)

建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)能攻心那么反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)不審勢那么寬嚴(yán)皆誤，后人治蜀要三思——成都武侯祠對聯(lián)不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。——?孫子兵法?考核的目的與鼓勵(lì)內(nèi)涵：改善行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)績效考核與鼓勵(lì)機(jī)制一起構(gòu)成了一個(gè)控制系統(tǒng)?？己说年P(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。任務(wù)分配投入方法選擇相關(guān)支持績效結(jié)果績效偏差偏差分析激勵(lì)措施績效標(biāo)準(zhǔn)某公司的績效管理模型公司開展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)效勞設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)方案指導(dǎo)與鼓勵(lì)員工評估鼓勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理績效管理流程通常被看做是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為五步：績效方案、績效實(shí)施、績效考核、績效反響與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理體系的開展分為三個(gè)階段以控制為導(dǎo)向的以開展為導(dǎo)向的以經(jīng)營為導(dǎo)向的這三種導(dǎo)向的績效管理都普遍存在于大大小小的企業(yè)或政府之中。

營造不斷提升的閉環(huán)

目標(biāo)過程結(jié)果一、管理控制系統(tǒng)1、控制系統(tǒng)的根本思想〔1〕控制或限制?！?〕指導(dǎo)或命令?！?〕校對或檢驗(yàn)。2、根本思想的構(gòu)成〔1〕預(yù)先〔前饋〕控制〔2〕指導(dǎo)〔過程〕控制〔3〕是否控制〔4〕事后〔反響〕控制一、人力資源的管理控制系統(tǒng)1、預(yù)先〔前饋〕控制*預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算*程序、規(guī)那么、制度2、指導(dǎo)〔過程〕控制*同步控制，及時(shí)糾正偏差3、是否控制*對關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行4、事后〔反響〕控制管理控制系統(tǒng)的相互關(guān)系1、前饋控制與過程控制的關(guān)系2、前饋控制與結(jié)果控制的關(guān)系3、過程控制與結(jié)果的關(guān)系4、結(jié)果與反響控制的關(guān)系5、反響控制與前饋控制的關(guān)系〔一〕前饋控制1、目標(biāo)與方案控制對目標(biāo)管理的理解*古典管理：方案、控制和評估*行為科學(xué)：鼓勵(lì)與利益共同體系統(tǒng)的觀點(diǎn)*用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動(dòng)集合起來；*有意識地引導(dǎo)管理活動(dòng)；*實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。2、職責(zé)與權(quán)限控制職責(zé)與權(quán)限控制屬于對責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時(shí)候，人們才會具有工作的主動(dòng)性。*部門職責(zé)*崗位職責(zé)*職責(zé)權(quán)限表3、制度控制制度控制屬于對例行性事務(wù)前饋控制，它是我們進(jìn)行過程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原那么、程序、方法。*工作流程和工藝流程*工作標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)指導(dǎo)書*關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制標(biāo)準(zhǔn)、手段*行為準(zhǔn)那么*糾偏的手段與獎(jiǎng)懲4、人員控制人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個(gè)人品格，那么處于不可控狀態(tài)。*完成工作的能力*對質(zhì)量的關(guān)注意識*績效改善的能力*服從意識*正直與誠信〔二〕過程控制1、進(jìn)度控制2、費(fèi)用控制3、質(zhì)量控制4、流程控制5、行為控制6、對制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制7、糾偏、獎(jiǎng)懲與現(xiàn)場改善〔三〕反響控制反響控制是建立在對結(jié)果評估的根底上，對前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做的控制。*目標(biāo)與方案體系*職責(zé)與權(quán)限*工作與工藝流程*培訓(xùn)*人員變更評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合

目標(biāo)制訂期望建立連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的反響連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反響控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進(jìn)二、績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域2、必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結(jié)果三、績效模塊研究1、對靜態(tài)職責(zé)的控制適用條件：*日常例行性事務(wù)*非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域*需要強(qiáng)化責(zé)任的事務(wù)*組織嚴(yán)令禁止的1、對靜態(tài)職責(zé)的控制〔續(xù)〕控制手段：1〕業(yè)務(wù)流程控制進(jìn)入2〕內(nèi)部投訴控制進(jìn)入3〕不良事故控制進(jìn)入1〕業(yè)務(wù)流程控制返回責(zé)任測評：完成接受病人的程序，包括：明確情況、測評病人需求、

填寫護(hù)理病理規(guī)劃：1、創(chuàng)立病人護(hù)理指南

、2、將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中、3、創(chuàng)立規(guī)劃，履行職責(zé)

介入行為：1、實(shí)施所有獨(dú)立的狐貍功能，在醫(yī)生的指導(dǎo)下實(shí)施非獨(dú)立的護(hù)理功能，并將所有的護(hù)理測評、方案和介入行為文件化2、就病人的情況，同其他工作人員和病人的家庭成員進(jìn)行溝通績效標(biāo)準(zhǔn)在病人進(jìn)入護(hù)理部1小時(shí)之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境。在病人進(jìn)入護(hù)理部時(shí)，以其緊急需要為根底所作出的臨時(shí)測評和護(hù)理判斷，并在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行測評。測評是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為根底的身體檢查，包括：呼吸和內(nèi)臟探條、脈搏、知覺水平、皮膚的狀況和顏色、身體異常情況在病人進(jìn)入護(hù)理部24小時(shí)內(nèi)填寫護(hù)理病理，作出病人護(hù)理指南

確保24小時(shí)病人護(hù)理指南是病人進(jìn)入護(hù)理部24內(nèi)完成的。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個(gè)護(hù)理問題的護(hù)理方案在最初和整個(gè)住院期間，將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中，并且在病人護(hù)理指南和來自病人及其家屬的口頭反響中用資料反映這一行動(dòng)在入院開始，描述由病人和家屬確認(rèn)的長期和短期護(hù)理目標(biāo)

在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi)，并根據(jù)有關(guān)病人情況的相應(yīng)資料每天要和病人及其家屬就當(dāng)天的情況和目前的狀況進(jìn)行溝通。留出提問時(shí)間。和人事部門就其任務(wù)的口頭和書面安排的最后完成期限進(jìn)行溝通。通過系統(tǒng)化的、有關(guān)實(shí)際情況的特定報(bào)告，同接班護(hù)士就病人的資料進(jìn)行溝通，并作出相應(yīng)的最薪記錄資料是否到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)如何才能到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)是否到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)是否顯著有傾向顯著有傾向ABDE2〕內(nèi)部投訴控制返回投訴人所在部門投訴時(shí)間被投訴人所在部門投訴主題解決時(shí)間結(jié)果表述投訴要求投訴事由投訴人主管意見被投訴人主管意見簽章：

投訴性質(zhì)重大投訴一般投訴重復(fù)投訴不立案簽章：投訴執(zhí)行描述投訴結(jié)果完成時(shí)間：受理部門評價(jià)：好只能如此不好簽章：投訴人評價(jià)滿意：可接受：不滿意：

投訴人簽章：投訴人主管簽章：投訴主管簽章：3〕不良事故控制會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理不良事故管理方法

一.

目的：為標(biāo)準(zhǔn)公司會計(jì)行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整，加強(qiáng)經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，特制定本方法。二.

定義：會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的不良事故，是指由于個(gè)人原因違反?會計(jì)法?和國家統(tǒng)一制定的?會計(jì)準(zhǔn)那么?制度以及公司規(guī)定的會計(jì)行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級〔重大事故〕；B級〔一般事故〕。三.

不良事故的監(jiān)督與預(yù)防：1．

公司員工對違反本法和國家統(tǒng)一的會計(jì)制度規(guī)定的會計(jì)事項(xiàng)、會計(jì)行為、有權(quán)拒絕辦理或者予以糾正。2．

無權(quán)處理的應(yīng)當(dāng)以書面的形式向單位負(fù)責(zé)人或向上一級領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告，請求查明原因做出處理的責(zé)任和義務(wù)。3．

各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)對公司內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、控制和防范，對已發(fā)生的事故應(yīng)及時(shí)提報(bào)并設(shè)法控制予以解決。4．

每位員工在提交工作報(bào)告中如實(shí)地反映問題，對造成事故的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處分意見。5．

公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門應(yīng)按照?公司法?、?會計(jì)法?及公司的有關(guān)規(guī)定、定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故。四.

不良事故的查處程序及處分規(guī)定：1．舉報(bào)或?qū)げ橹胁涣际鹿省扇耸虏块T紀(jì)錄并轉(zhuǎn)相關(guān)部門查實(shí)→查實(shí)后填表上報(bào)〔包含處分意見〕→由部門主管審核認(rèn)定→轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處分規(guī)定進(jìn)行績效考評。２．季度內(nèi)Ａ級事故發(fā)生一次；Ｂ級事故發(fā)生三次以上，扣除當(dāng)事人當(dāng)季績效獎(jiǎng)金；假設(shè)及時(shí)查辦上報(bào)并采取了補(bǔ)救措施，那么記錄在冊并在季度績效考評時(shí)適當(dāng)扣分；假設(shè)沒有及時(shí)上報(bào)造成事態(tài)嚴(yán)重的，那么當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評分記為零分。2、對動(dòng)態(tài)職責(zé)的控制1〕與年度目標(biāo)、方案相關(guān)的量化指標(biāo)進(jìn)入2〕與重點(diǎn)工作相關(guān)的重點(diǎn)工作目標(biāo)進(jìn)入3〕追加的方案和目標(biāo)1〕量化目標(biāo)返回*KPIs進(jìn)入*平衡記分卡進(jìn)入*目標(biāo)管理進(jìn)入KPIs返回假設(shè)：1、操作合法；2、每一項(xiàng)效勞要求，都可以通過管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPIs變量財(cái)務(wù)營銷研發(fā)行政人力生產(chǎn)供給顧客效勞顧客服務(wù)

顧客效勞的工程管理在不超過預(yù)算的條件下，按時(shí)完成主要的安裝工程●

顧客對安裝工作的滿意度

●

顧客效勞的質(zhì)量顧客對產(chǎn)品的不滿次數(shù)

○●○有競爭力的產(chǎn)品價(jià)格●●○付款方式●一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量●

（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）

完成者：_____

批準(zhǔn)者：_____

日期：_______（3）（4）（5）考核指標(biāo)〔目標(biāo)〕一致性分解部門業(yè)績目標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司三年經(jīng)營目標(biāo)個(gè)人業(yè)績目標(biāo)平衡計(jì)分卡返回財(cái)務(wù)方面股東如何看我們？資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量工程盈利能力用戶如何看我們？利潤預(yù)測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓用戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面定價(jià)指標(biāo)和用戶溝通的時(shí)間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場份額平安指標(biāo)工程情況指標(biāo)工程周期革新和學(xué)習(xí)方面從新效勞得到的收入〔%〕改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們在學(xué)習(xí)和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何？案例：個(gè)人均衡計(jì)分卡〔節(jié)選〕公司目標(biāo)□

在7年內(nèi)使公司價(jià)值翻番□實(shí)現(xiàn)比資本本錢高2%的內(nèi)部報(bào)酬率□

以平均每年2%的速度增加□在下個(gè)10年中將產(chǎn)量和儲藏提高20%盈余公司具體目標(biāo)均衡計(jì)分指標(biāo)經(jīng)營單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與新舉措19951996199719981999

199519961997199819991、財(cái)

務(wù)

100120160180250盈余（百萬美元）

100450200210225凈現(xiàn)金流

2、10085807570間接費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用

業(yè)

務(wù)

10075737064每桶生產(chǎn)成本

3、10097939082每桶開發(fā)成本

100105108108110年度總產(chǎn)量

團(tuán)隊(duì)/個(gè)人測評指標(biāo)

目

標(biāo)4、1、

2、

3、

5、4、

5、

姓名：單位/部門：

最差預(yù)算方案目標(biāo)優(yōu)秀

指標(biāo)權(quán)重5060708090100110120130140得分客戶滿意度

為每個(gè)家庭服務(wù)的次數(shù)

存款增長率

效率

初始投入資本回報(bào)率

目標(biāo)管理返回目標(biāo)和方案的關(guān)系呈網(wǎng)絡(luò)狀〔例〕新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研究生產(chǎn)技術(shù)制造方案分配和庫存方案方案方案批準(zhǔn)產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)銷售方案廣告推銷廣告實(shí)施產(chǎn)品商品目設(shè)想方案方案方案化標(biāo)市場調(diào)查招聘推銷推銷員培銷售發(fā)動(dòng)方案員方案訓(xùn)方案方案進(jìn)展記錄根據(jù)管理層的決策，生產(chǎn)方案修改正兩次：1．原始方案〔年初制定〕—26個(gè)工程2．第一次修改〔五月份〕—28個(gè)工程3．第二次修改〔七月份〕—30個(gè)工程加班時(shí)間：平均490小時(shí)/年/人〔管理人員每人540小時(shí)〕〔年方案420小時(shí)/年〕計(jì)算機(jī)試運(yùn)行費(fèi)用：平均為去年的88%〔年方案90%〕誤時(shí)：與去年結(jié)果相比，平均為工程開發(fā)時(shí)間的13%〔年方案10%〕來自用戶的意見：關(guān)于維護(hù)的9個(gè)案例都在一個(gè)月內(nèi)得到處理，為了詳細(xì)制定一個(gè)維護(hù)方案，在完成的程序交付使用時(shí)就應(yīng)確定每個(gè)用戶的需求，按要求這樣的效勞在年底已經(jīng)完成。職員調(diào)離的比例：12%〔4個(gè)系統(tǒng)分析員和1個(gè)管理人員〕〔年方案4%〕部門內(nèi)建立了一個(gè)圖書室，收集了24個(gè)技術(shù)參謀張先生參與的工程中的問題解答范例以及外面培訓(xùn)班和研討會獲得技術(shù)信息的報(bào)告。因?yàn)樯a(chǎn)方案的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn)，也沒參加任何外面的研討會。從職員那里還可以聽到許多抱怨。羅先生不能派新職員外出學(xué)習(xí)，這樣不可能期望他們能滿意地工作。

對于第二次修改方案〔即30個(gè)工程〕提前方案完成的 20%〔6個(gè)工程〕按方案完成的 66%〔20個(gè)工程〕晚于方案完成的 7%〔2個(gè)工程〕中途停止的 7%〔2個(gè)工程〕事實(shí)記錄1．趙先生，程序設(shè)計(jì)經(jīng)理批評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的近況，說：“系統(tǒng)設(shè)計(jì)組對用戶太不認(rèn)真。他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)說明書階段無視用戶的要求。主張公司的責(zé)任只是按用戶當(dāng)時(shí)所需最低的水平設(shè)計(jì)程序，他們根本不會站在用戶的角度去努力設(shè)計(jì)一種能滿足可預(yù)見變化的靈活程序。我認(rèn)為這樣的工作方法將會損害公司的聲譽(yù)，對我們是致命的。〞這提醒你想起去年底的四個(gè)案例，由于輸入要求的變化用戶要求你對程序做局部調(diào)整。如果在開始時(shí)編寫的程序有更大的靈活性，這樣的情況是可以防止的。你還恐怕明年還必須對今年完成的某些程序做這種調(diào)整。2．羅先生在顯著的地方掛了一張大大的“進(jìn)度圖表〞，使大家能檢查每個(gè)工程的進(jìn)展情況。每當(dāng)一個(gè)工程提前方案完成，他就在工程負(fù)責(zé)人名字上畫一個(gè)紅圈。李先生，一個(gè)工程組長，他的名字整年都沒有畫一個(gè)紅圈，說：“我才不在乎這種孩子似的競爭，真傻。我喜歡通過弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)能長期有效地使用的好程序，而不是僅僅努力滿足進(jìn)度要求。事實(shí)上，在我負(fù)責(zé)的工程中，至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題。然而，我們的頭卻大聲說‘李先生組的工作落后進(jìn)度了。’或?qū)ξ艺f‘如果你陷入僵局，我可以給你分配更容易的工程。你為什么不請求張先生幫助呢？因?yàn)楣窘衲晔翘幱陉P(guān)鍵的時(shí)刻，我不希望你消耗大量的時(shí)間尋求完美。你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量。’在我們小組成員面前公開這樣議論，使我處于非常難堪的境地，也使他們感到困惑。“吳先生，一個(gè)工程組長，他獲得三個(gè)紅圈，冷淡地說：“我本人并不為此而感到榮耀，而我這樣做只是因?yàn)橹灰覀儼催M(jìn)度完成羅先生就會象孩子似的非?？鞓贰（暿聦?shí)記錄〔續(xù)〕1．系統(tǒng)設(shè)計(jì)部目前有六名工程組長和32名程序分析員。年初該部門有7名工程組長和30名系統(tǒng)分析員，后來，在六月份有6名新職員調(diào)入該部門，但有一名工程組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了，國有3名系統(tǒng)分析員〔其中包括一名新職工〕在今年下半年離開了公司。羅先生對此顯得很不在乎，說：因?yàn)楝F(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣方市場，當(dāng)然，他們可以到條件更好的公司去。然而，在離開公司的時(shí)候，他們發(fā)表以下議論：A．〕“我對報(bào)酬并無不滿足，但連續(xù)超時(shí)工作使我筋疲力盡。自從去年，加班時(shí)間不斷增加。從現(xiàn)在的情況來判斷，我認(rèn)為明年加班時(shí)間還會增加。〞B．〕“在現(xiàn)在的情況下，我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量，我的能力得不到提高，而我想去能夠給我時(shí)機(jī)干注重質(zhì)量的更好的工作。〞C．〕“我所擔(dān)憂的地方幾乎后來都開展成問題，而我的上司卻不愿接受下級的意見。〞2．有關(guān)人員對羅先生的工作方法做了以下評論：〔1〕趙先生——像他這樣的人可以稱得上是有能力的人。然而，他卻過分自信，總是認(rèn)為他自己不會有錯(cuò)，任何錯(cuò)誤都是我們造成的。他甚至還常常當(dāng)著顧客狠狠批評我的工程組長。此外，當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作落后方案時(shí)，他還給我的職員指示完成方案的最后期限。我的工程組長惱火地說，這根本不是他管的事?！?〕數(shù)據(jù)處理主任——因?yàn)槲覀兊挠?jì)算機(jī)運(yùn)行方案非常緊，我們定了一條規(guī)定，只有正式要求預(yù)定時(shí)間才允許使用計(jì)算機(jī)。然而，他總是強(qiáng)行使用，給我的職工帶來麻煩。他說他稱他們?yōu)椤肮倭诺拇糇莹暋！?〕咨詢主任——前幾天，他突然來了并發(fā)牢騷說：“你們組是不是對我們有意見？追蹤用戶不滿的原因，我們發(fā)現(xiàn)根源是為用戶做的咨詢有問題。真不守信用！〞他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑?！?〕一名他們部門的新職員——盡管我不太了解他，因?yàn)槲覄偟竭@個(gè)公司，他只與我直接談過幾次話，我認(rèn)為他是一個(gè)能力很強(qiáng)的人。然而，他記不住新職員的名字，這一點(diǎn)使我非常沮喪。零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率〔ROI〕資產(chǎn)利用本錢降低營收成長10億美元營收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)衣柜占有率〔組收組合〕襯衫?裙和褲?連身裙?配件舊雨新知領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷價(jià)技術(shù)促銷商店數(shù)目非購物中心財(cái)物中心新店老店2〕重點(diǎn)工作任務(wù)控制對于不能用指標(biāo)衡量的重點(diǎn)工作的考核與控制。例如：*提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報(bào)告*進(jìn)行組織架構(gòu)的重組評估標(biāo)準(zhǔn)的建立——溝通、工作備忘錄、工程任務(wù)書等2〕重點(diǎn)工作任務(wù)控制〔續(xù)〕返回目標(biāo)名稱評價(jià)重點(diǎn)及權(quán)重評價(jià)等級完善人力資源管理制度完整性和適用性。54321

推行績效管理各級管理人員能夠掌握并熟練運(yùn)用54321

編制連續(xù)3年人力需求方案適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況54321

編制關(guān)鍵職位的人員替補(bǔ)方案完整、適用、保密54321

編制替補(bǔ)人員的培訓(xùn)開發(fā)方案具體、適用、可操作54321

完善部門職責(zé)和權(quán)限表具體、適用、可控54321

完善工作〔職務(wù)〕說明書完整、符合企業(yè)實(shí)際54321

建立完善人力資源信息庫完整、適用、準(zhǔn)確54321

建立人力資源管理會計(jì)體系完整、適用、符合企業(yè)實(shí)際54321

掌握地區(qū)和行業(yè)薪酬水平完整，準(zhǔn)確，并在第三季度完成543213、對績效改善目標(biāo)的控制主要績效

范圍需求重要性潛在障礙

績效目標(biāo)/預(yù)期結(jié)果行動(dòng)方案〔人員、任務(wù)、時(shí)間〕本錢控制在第二季度期間減少15%的部門開支必須提高利潤

賣方價(jià)格過高以及競爭的限制

對所有零件招標(biāo)競價(jià)找到至少3家新供給商王—在4月10日前做好招標(biāo)方案李—在4月15日前核準(zhǔn)招標(biāo)方案周—在5月10日前實(shí)施招標(biāo)方案供給儲藏?cái)喙┐\(yùn)延期上月流失了4個(gè)客戶，損失總數(shù)為18.5萬美元的訂單賣主不可靠采購部未驗(yàn)收尋找新賣主指派檢驗(yàn)員到采購部陳—在4月20日前找到新賣主趙—在4月30日前挑選、培訓(xùn)新的檢驗(yàn)員

保安消除雇員偷竊行為上季度庫存貨物損失達(dá)5.5萬美元絕大多數(shù)材料存放在無人看管的地方在3個(gè)月內(nèi)將庫存貨物損失減少50%康—在4月1日前提出行動(dòng)方案?！?月15日前為重要材料提供平安的儲存地生產(chǎn)平安第一季度因事故造成的時(shí)間損失上升30%過去的兩年里的保險(xiǎn)費(fèi)用上升了60%帶薪休養(yǎng)日增加發(fā)現(xiàn)了新的保險(xiǎn)承保單位主管不重視能在事故第二天寫出報(bào)告的次數(shù)和百分比損失的人工作時(shí)改善不平安工作條件的開支錢—從4月1日起每周作一次報(bào)告孫—在5月1日前提出修改行動(dòng)方案吳—在6月30日前實(shí)施方案4、對管理職責(zé)的控制33工作沉著34工作忙亂35看法靈活36固執(zhí)已見37對規(guī)章制度厭煩38紀(jì)律松懈39工作上有遠(yuǎn)見40深刻考慮工作41滿足現(xiàn)狀42無過錯(cuò)43看問題鋒利44處理工作靠得住45文章措詞好46口才好47充分聽取對方意見48不能聽取對方意見

67喜歡幫助68口嚴(yán)69好插嘴70對周圍滿不在乎71有魄力72說話擊中要害73對人關(guān)系坦率直爽74好辯白75度量小76氣魄大77很難談得攏78對人和藹

顯著

有傾向4、對管理職責(zé)的控制〔續(xù)〕行為觀察法〔BOS〕1、克服變革中阻力的能力〔1〕向下屬說明改革的細(xì)節(jié)。從不12345總是〔2〕結(jié)束改革的必要性。從不12345總是〔3〕與員工討論改革對他們的影響。從不12345總是〔4〕傾聽員工所關(guān)心的問題。從不12345總是〔5〕在推進(jìn)改革過程中尋求下屬的幫助。從不12345總是〔6〕如果需要，指定下一次會議的日期，以便對員工關(guān)心的問題做出答復(fù)。從不12345總是總分：6~1011~1516~2021~2526~30缺乏尚可良好優(yōu)秀杰出5、對行為和態(tài)度的控制強(qiáng)制選一法組№內(nèi)容組

№

內(nèi)容

組1組111.有豐富的業(yè)務(wù)知識

1.有豐富的人情味

2.缺乏忍耐力

2.有當(dāng)中堅(jiān)干部的資格

3.領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)

3.缺乏注意力

4.經(jīng)常搪塞工作4.經(jīng)常完不成工作方案

組2組121.經(jīng)常想到部下，關(guān)心部下1.不逃避責(zé)任

2.工作不好也不壞2.完成工作大體上不負(fù)期望

3.好以我為中心3.幾乎對部下不進(jìn)行任何指導(dǎo)

4.缺乏創(chuàng)造性

4.對工作缺乏熱情

最適宜最適宜最不適宜最不適宜5、對行為和態(tài)度的控制〔續(xù)〕事實(shí)點(diǎn)檢分?jǐn)?shù)懶惰-1動(dòng)作緩慢-1/2動(dòng)作迅速而活潑1年紀(jì)大不勝任工作-1身體上有小缺陷-1/2身體上有重大缺陷-1漫不經(jīng)心沒精打采-1饒舌-1不和氣言語露骨-1/2妄自尊大-1/2同別人協(xié)調(diào)得好1同別人不協(xié)調(diào)-1厭惡批評和忠告-1/2同別人不和-1待人接物比較慎重-1/2總是活潑開朗0非常彬彬有禮2缺乏耐力-1屢次表現(xiàn)出不滿的樣子-1/201234567891011121314151617181920被“檢查〞的“正〞工程數(shù)-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-51-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-86-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-1110-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-1313-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-1615-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-1817-1817-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-2120-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-2222-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上

24以上

總分總分

E-ED-DC-CC+BB+A第四局部

績效的改善與指導(dǎo)

一、對績效形成過程的控制職務(wù)上所表現(xiàn)出的極限行動(dòng)好的行動(dòng)不好的行動(dòng)判定行動(dòng)年·月·日您所采取的管理行為〔措施〕管理行動(dòng)

年·月·日措施的效果和部下的現(xiàn)狀現(xiàn)狀檢查年·月·日超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受二、對績效改善的指導(dǎo)控制1〕指導(dǎo)分析進(jìn)入2〕指導(dǎo)溝通進(jìn)入3〕成功改善的關(guān)鍵條件進(jìn)入1〕指導(dǎo)分析1、確認(rèn)員工是否存在不佳績效？2、值得你花時(shí)間和精力去解決嗎？3、他們知道自己的績效不佳嗎？4、他們知道自己該做什么嗎？5、他們知道怎么做嗎？6、他們知道為什么應(yīng)該做嗎？7、有他們無法控制的障礙嗎？8、他們覺得你的做法行不通？9、他們認(rèn)為他們的做法比較好嗎？10、他們覺得有其他事情更重要嗎？是是是是是是否否否否否別浪費(fèi)你的時(shí)間。告訴他們。告訴他們。訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。告訴他們。排除障礙。說服他們。說服他們。解釋優(yōu)先順序給他們聽。否否否否是是是是1〕指導(dǎo)分析〔續(xù)〕返回11、如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會有正面反響嗎？13、他們覺得做對了事卻招來負(fù)面后果嗎？14、他們沒做該做的事卻受到獎(jiǎng)勵(lì)了嗎？15、即使他們表現(xiàn)很差，也不會有任何懲罰？16、有個(gè)人問題影響嗎？17、如果他們想做，做得到嗎？利用績效溝通來改變他們的行為選擇。是否否否是給予正面反響。除去懲罰或用獎(jiǎng)勵(lì)平衡。。修正他們的想法。改變結(jié)果。給予懲罰。解決個(gè)人問題，或先解決自己的問題。將他們調(diào)職、降職或開除。否是是是是是12、他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？否否否2〕指導(dǎo)溝通返回階段一與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識階段二共同討論問題的可能解決方式階段三對解決問題的行為達(dá)成一致的看法階段四監(jiān)督進(jìn)度衡量結(jié)果階段五對任何目標(biāo)的達(dá)成給予鼓勵(lì)1、表現(xiàn)不佳〔員工做錯(cuò)了的事是什么〕？2、表現(xiàn)不佳的后果是什么？3、如不糾正，對員工本人的影響是什么？4、正確的行為應(yīng)該是什么樣、。1、員工可能會有解決問題的方法。如果沒有，你來提供。2、最好利用思想引導(dǎo)的方法，讓員工自己提出來。3、沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑔栴}是不會得到解決的。1、好的方法會在互動(dòng)中產(chǎn)生。2、不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。3、員工拒絕一個(gè)方法并不是因?yàn)樗缓?，而可能是因?yàn)樗幌肴?shí)行。1、如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。2、檢查員工是否在規(guī)定的時(shí)間里做該做的事。3、監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。1、鼓勵(lì)時(shí)間的選擇應(yīng)接近改善的行為時(shí)間。2、不持續(xù)的正面鼓勵(lì)，以防止鼓勵(lì)消失帶來行為消失。3、任何承諾都要被實(shí)現(xiàn)。3〕成功改善的條件1、你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善。2、員工的行為改善必須能夠影響工作的業(yè)績。3、績效面談時(shí)員工必須深度參與。4、要針對員工的問題行為進(jìn)行充分溝通。5、你必須向員工指出需要改善的地方。6、員工必須了解他們得為自己的行為負(fù)責(zé)。7、員工必須了解你的指導(dǎo)是對他們有益的。8、你也必須做到你對員工提出的要求9、你必須重視并贊賞員工的成果。10、以下的做法必然使你改善員工行為時(shí)失?。喝⑺麄?yōu)槭裁词?、沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。2、沒有針對特定點(diǎn)給予回應(yīng)，只是談一些籠統(tǒng)的問題。3、將重點(diǎn)放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。4、假設(shè)員工了解問題的所在。5、假設(shè)員工知道必須如何解決問題。6、不做跟蹤處理來確保員工已經(jīng)展開所承諾的行動(dòng)。7、當(dāng)員工改正他的問題后，不予以認(rèn)同和稱贊。四、績效面談1〕績效面談的目的*對考核的結(jié)果形成一致的看法；*既成認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的缺乏；*對下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議；*討論并制定雙方都能接受的績效改進(jìn)方案等。2〕面談中應(yīng)注意的問題*建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛；*清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和開展員工自己；*鼓勵(lì)對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達(dá)自己的看法；*注意對方的感情，防止發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；*集中績效本身而回避性格問題；*集中未來而不是追究既往；*優(yōu)缺點(diǎn)并重，突出優(yōu)點(diǎn)和對未來工作績效的期望；*以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。五、績效改進(jìn)方案1〕確定績效改進(jìn)目標(biāo)包括：*工作績效改進(jìn)目標(biāo)*個(gè)人能力提升目標(biāo)注意：*目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；*容易改的先改，容易見效的先改。2〕擬訂具體的行動(dòng)方案包括：*閱讀指定的書籍、報(bào)刊和雜志等；*參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)；*在職培訓(xùn)活動(dòng)；*實(shí)際觀摩與指導(dǎo)活動(dòng)等。3〕明確資源方面的保障*確定需要哪些內(nèi)外部資源，并予以保障這些資源包括：*組織與上級*員工的客戶*培訓(xùn)教師*企業(yè)培訓(xùn)制度等4〕明確未來評估改進(jìn)方案完成情況的方法例如：員工：客戶代表績效改進(jìn)工程：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識〞具體行動(dòng)措施1：在未來6個(gè)月中，與職責(zé)范圍內(nèi)的每位客戶通，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時(shí)間：6月15日評估方法：上級的觀察和反響，客戶的反響意見具體措施2：通過參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)向〞意識強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客戶意識〞一項(xiàng)的得分。資源保障：上司，同事，人力資源部完成時(shí)限：12月5日前評估方法：年終關(guān)于“客戶意識〞的評價(jià)得分是否有所提高。六、績效改進(jìn)指導(dǎo)1〕分析績效改進(jìn)指導(dǎo)需求*明確績效改進(jìn)工程的先后次序*各績效改進(jìn)工程的關(guān)鍵點(diǎn)*各績效改進(jìn)工程的最正確時(shí)機(jī)2〕擬訂指導(dǎo)方案*評估下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格*選擇學(xué)習(xí)活動(dòng)*準(zhǔn)備指導(dǎo)方案3〕執(zhí)行指導(dǎo)方案*與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進(jìn)的主動(dòng)性*營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括管理者的指導(dǎo)技巧、員工的學(xué)習(xí)條件和其他人的有效配合等。4〕評估績效指導(dǎo)成效*指導(dǎo)目標(biāo)是否達(dá)成*是否需要進(jìn)一步的指導(dǎo)*對下屬的輔導(dǎo)是否有效*下屬在指導(dǎo)過程中有什么反映*下屬下一階段的開展需求是什么*有哪些需要改進(jìn)的地方