ATD企業(yè)教練指南

前言：本書的核心：一種代表多方面最佳時間的教練模型。理論框架，思考人的行為與變化。學習設(shè)計、研究、演示、實施和評定一種能給組織帶來價值的教練項目，從管理組織政治到建立教練準則等各方面。（本書重要討論的是組織教練）描述一種流程的教練模型，協(xié)助建立教練關(guān)系、手機支持數(shù)據(jù)、設(shè)立目的、應(yīng)對障礙，達成目的。導言：一種涵蓋公司多方面需求的教練模型，展示一種成果驅(qū)動、聚焦將來、基于數(shù)據(jù)目的群體：想要學習教練技術(shù)的，職場學習與績效（WLP）專業(yè)人士。該模型能夠用于任何教練關(guān)系——個人、團體和整體組織高管教練/領(lǐng)導力教練職業(yè)生涯發(fā)展領(lǐng)導力發(fā)展職業(yè)或者技能發(fā)展績效提高繼任計劃工作和生活平衡壓力管理團體發(fā)展退休計劃高管團體教練幾章內(nèi)容：教練與其它組織變化辦法明確角色定位構(gòu)建教練基礎(chǔ)共創(chuàng)伙伴關(guān)系收集與分析數(shù)據(jù)反饋行為數(shù)據(jù)設(shè)定目的并跟蹤進度舉辦教練對話管理教練項目第一章、教練與其它組織變化辦法從本質(zhì)上說教練是帶來變化，教練VS治療、培訓、指導、咨詢（有具體的對比表格）。教練和其它辦法能夠較好的搭配在一起，對于某些培訓項目，教練能夠用于跟進，很對領(lǐng)導力發(fā)展項目，涉及培訓、指導和教練。教練沒有太多硬性指標，更多是指導準則。兩種教練的認知辦法：心智模式和推演階梯。（推演階梯工具的舉例）。第二章、明確角色定位組織教練模型，構(gòu)造性和靈活性。八個環(huán)節(jié)，內(nèi)容和流程各四個環(huán)節(jié)。明確角色定位：教練評定他們在組織內(nèi)部的教練角色，涉及教練對象是誰、可能的教練過程設(shè)計以及需要恪守的教練指導準則。構(gòu)建教練基礎(chǔ)就角色和責任達成一致，互相建立信任關(guān)系，包含保密性、日常安排、缺席問題及責任問題等方面。共創(chuàng)伙伴關(guān)系教練要建立信任，通過對話增進理解，深化洞察，增進行動。教練要同時用到聆聽、體現(xiàn)（指導）、探尋（故意義的詢問）以及其它強有力的對話技巧。收集與分析數(shù)據(jù)教練要收集有關(guān)客戶現(xiàn)在有效性的數(shù)據(jù)，并通過分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)客戶的優(yōu)勢及需要提高的方向。反饋行為數(shù)據(jù)：教練以激勵客戶采用主動行為的方式，將數(shù)據(jù)分析成果進行總結(jié)，并與客戶溝通。（戰(zhàn)勝阻力）設(shè)定目的、跟蹤進度教練和客戶要根據(jù)目的制訂行動計劃、定時舉辦見面來跟蹤進度，斌討論收獲和成果。舉辦教練對話即使每次教練對話的日常安排是客戶擬定的，但是教練需要提供教練對話的構(gòu)造和流程。最初你和客戶的議定，決定了你們多久見面一次，以及你們的教練關(guān)系維持多久。過程不會一帆風順。管理教練項目此環(huán)節(jié)涵蓋全部的前期設(shè)計以及與利益有關(guān)方的合作，涉及規(guī)劃、執(zhí)行以及持續(xù)的管理及維護。組織教練模型（強調(diào)組織內(nèi)的系統(tǒng)模式）教練的多重角色一位全職的培訓師，有時候被任命為組織教練；一位與組織簽有合同的外部職業(yè)教練，為組織的領(lǐng)導者提供教練；一位學習過教練的管理者，決定用教練員則來管理自己的部門；一位公司總裁，相信教練是提高業(yè)績的核心，決定用教練式的領(lǐng)導風格來提高公司的客戶滿意度；一位全職的組織內(nèi)部教練；一位人力資源部員工，有時候擔任內(nèi)部教練；組織教練的情境列表：一種中層經(jīng)理，但愿提高領(lǐng)導力，進一步發(fā)展自己的職業(yè)生涯；一位在工作中碰到困境的員工，不懂得如何重新振作；一位被認為有極大潛力的中層經(jīng)理；一位領(lǐng)導者收到反饋說他的領(lǐng)導風格過于獨斷專行。一種組員和任務(wù)都發(fā)生變更的團體；一位員工，在收到調(diào)查反饋后，進行了三次跟蹤教練，公司將此作為正式績效評定過程的一部分；一位但愿提高人際交往能力的員工；一種新成立的跨職能團體，但愿未成功做好準備；……..教練類型：外部教練（獨立的，更有安全感）和內(nèi)部教練（普通是人力資源或者培訓部）。培訓和認證：普通是國際教練聯(lián)盟IDC的承認，會員制的組織，為教練提供資源和認證，涉及數(shù)年的培訓和練習，多次測試與考試，并不停學習。教練的活動類型：領(lǐng)導力和高管教練、職業(yè)生涯教練、績效教練第三章、構(gòu)建教練基礎(chǔ)教練關(guān)系中的匹配要素：組織：個性文化、工作經(jīng)驗、組織績效問題、組織使命、組織發(fā)展經(jīng)驗、其它團體：個性、團體教練經(jīng)驗、團體績效問題、工作經(jīng)驗、其它個人：個性、工作經(jīng)驗、教練經(jīng)驗、教育、性別、年紀、其它教練和客戶的面談：部分第一次湖面準備的問題客戶準備狀況：與否抗拒教練、與否把教練見面放在首位，與否抗拒收集數(shù)據(jù)等道德問題：ICF是非盈利的個人會員制組織，有公布會員需要的道德原則。教練合同：教練合同清單，個人教練合同清單練習第四章、共創(chuàng)伙伴關(guān)系任何時候，接受教練的個人、團體和組織都需要被支持、需要一種安全感。而通過使用對話技巧來建立互信、增進理解、增強自我察覺和自我發(fā)現(xiàn)，能更加好營造這種效果。教練空間：基于真誠、接納和責任的合作關(guān)系?；叵胍淮文愀械桨踩⑶沂苤С值慕?jīng)歷。教練語言：提出有力的問題、理解別人背后的想法、專注傾聽，并運用對話技巧增進別人反思和成長。技巧1：傾聽（三個層次）：內(nèi)在傾聽：只是從自己的經(jīng)驗和需求出發(fā)傾聽，不能創(chuàng)立教練空間。專注傾聽：聚焦對方，并試圖理解對方，通過點頭承認、提問、澄清、反思、探尋、支持以及解決問題等方式，表明你在傾聽。整體傾聽：提現(xiàn)教練本質(zhì)，包好全部第二個層次的要說，增加了某些，涉及觀察、體現(xiàn)觀察成果，進行類比、比方，與同一情境下的其它想法與模式聯(lián)系在一起等，通過支出客戶身上的模式和關(guān)聯(lián)，教練能夠發(fā)掘出客戶本身未曾發(fā)現(xiàn)的問題。技巧2：探尋：有目的的提問，要有真正的好奇心，通過提問來理解對方所說的話和所做的事情背后的因素，不要主觀臆測。技巧3：體現(xiàn)和探尋是相輔相成的，分享你的想法，并通過解釋其背后的因素來提出建議，測試你的判斷與否對的，增進對方的參加和合作。你所提出的問題，應(yīng)當是能夠引導出客戶行為和想法背后的因素。對話技巧的示范（表格）第五章、收集與分析數(shù)據(jù)在選擇數(shù)據(jù)的來源和辦法的時候，重點是考慮需要何種信息，以及這些信息將如何使用。完畢信息收集之后，需要進行分類，提取出故意義的主題。數(shù)據(jù)的來源：能夠從客戶那邊收集信息能夠從別人那收集信息，需要注意保密性和目的，要對其可靠性、冬季、目的進行必須的評定和認真考慮。能夠依靠本身來收集信息，在一起工作中觀察行為。和客戶商定好這樣的工作，并且探討你發(fā)現(xiàn)的信息。工具和辦法（表5-1）：自我評定、360度調(diào)查、形象研究、環(huán)境和員工意見調(diào)查、焦點小組調(diào)研、影子觀察。自我評定問卷：最流行、最簡樸的一種辦法，比較經(jīng)濟快速，諸多問卷有個人和團體版本，有些自我評定和數(shù)據(jù)庫能夠聯(lián)系到一起，能夠?qū)⒊晒c普通人群或者特定人群對比，能夠自己完畢評定，并且能夠參考更大的數(shù)據(jù)庫來看待自己的成果。360度調(diào)查：更廣闊的視角，成本普通比自我評定高，有啟動費用，但是能夠提供大量反饋數(shù)據(jù)，比自我評定更全方面。諸多組織用360度調(diào)查來支持領(lǐng)導力發(fā)展，并且公布匯總成果，展示組織在特定領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展。形象研究：定向的360度調(diào)研，目的是收集個人或者團體多方面的信息，這種辦法普通需要嫻熟的教練能較好的使用。環(huán)境和員工意見調(diào)查：理解一種部門、分公司或者組織整體狀況的一種慣用辦法。大部分網(wǎng)上進行，調(diào)查莫首先滿意度。十分有價值并且易于使用。這些數(shù)據(jù)還能用于衡量某些領(lǐng)域發(fā)展進度。風險在于如果調(diào)查完沒有對應(yīng)方法，院工會認為反饋沒有受到重視，影響組織信譽。焦點小組調(diào)查：針對具體問題進行數(shù)據(jù)收集時慣用的一種辦法，需要純熟的引導技巧。提供有關(guān)團體或者組織現(xiàn)在重要問題的實時數(shù)據(jù)。除了傳統(tǒng)的之外，諸多現(xiàn)在用軟件和系統(tǒng)實現(xiàn)。影子觀察：構(gòu)造化的活動，教練陪伴客戶進行多種工作活動，大量機會觀察。有些組織和客戶不太接受這種方式。以上法法要做出選擇，哪些方式最適合客戶，可用資源是什么，數(shù)據(jù)如何使用。（集中情境判斷使用）。數(shù)據(jù)分析：距離克雷格的例子（表5-2、5-3、5-4、5-5）按照做的好的和弱的分類、按照主題和假設(shè)分類的不同舉例。第六章、反饋行為數(shù)據(jù)將數(shù)據(jù)置于情境之中支持反思建立新的聯(lián)系（約翰的案例）做出明智的選擇（表6-1示例）講想法付諸行動第七章、設(shè)定目的并跟蹤進度（馬特的案例）目的和預期成果能夠用多種各樣的方式統(tǒng)計，集中起來列入行動計劃中。擬定教練目的、選擇可行方案、撰寫支持行動的目的、把目的整合到教練行為計劃格式中、以教練行動計劃作為工具用來支持學習性談話和跟蹤發(fā)展。設(shè)定教練目的選擇可行性方案撰寫支持行動的SMART目的（表7-1教練目的）將目的整合到教練行動計劃中，普通涉及日志、任務(wù)、反饋、閱讀、能力訓練、道具、信息收集、調(diào)查、角色示范（表7-2的簡版行動計劃，表7-4具體的行動計劃，圖7-2思維導圖行動計劃）跟蹤進度（拉里的案例）運用恰當?shù)暮饬哭k法：教練之初就制訂可衡量的目的教練過程中，及早收集績效數(shù)據(jù)和反饋信息，方便客戶理解相對于要實現(xiàn)的目的，自己的現(xiàn)狀如何。在教練過程中和教練關(guān)系要結(jié)束的時候，繼續(xù)收集績效和反饋數(shù)據(jù)，方便客戶衡量自己進展。（表7-5，衡量辦法）選擇衡量工具：定量差距分析（表7-6）小型反饋調(diào)查（表7-7）直接觀察反饋（表7-8）自我評定（表7-9）行動計劃自我評定（表7-10）第八章、舉辦教練對話（胡安妮塔的案例，引出COACH模型）COACH模型：C=厘清現(xiàn)狀（CurrentSituation）現(xiàn)在狀況，從上次見面到現(xiàn)在的反饋，涉及行動計劃的貫徹程度，以及未曾意料的問題等。O=擬定目的（Objective）擬定培訓目的和預期成果，聚焦于監(jiān)督進展A=可選方案（Alternaties）探索達成目的的不同方式和想法，可運用頭腦風暴和其它方式，協(xié)助能夠反觀自己的推理方式，信念、感受和認知。盡量避免提供你的觀點，使用強有力的提問技術(shù)。CH=做出選擇（Choices）談話的結(jié)尾，形成一種行動方案。COACH模型中的提問和體現(xiàn)困境中的客戶：恐懼，讓恐懼的內(nèi)容說出來，能夠討論。自我，普通能夠理解為自大，協(xié)助客戶放下自我，變化。缺少耐心，變化需要時間。（表8-1，協(xié)助客戶拜托困境）第九章、管理教練項目（大型科技公司HITEC的教練工作小組案例）將教練項目與現(xiàn)有的有關(guān)要素聯(lián)系起來非常重要，例如績效評定、360度調(diào)查、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、需求調(diào)查、公司調(diào)查、領(lǐng)導力模型、培訓項目以及其它發(fā)展途徑。通過整體化方式，教練項目能夠進一步強化和建設(shè)學習型組織，提高組織績效。采用系統(tǒng)化教練辦法的時候，需要注意兩個方面的協(xié)調(diào)：一種是和項目有關(guān)的利益者之間的互相交流和意見一致。另首先是員工。教練項目需要與公司其它發(fā)展項目聯(lián)系起來，如果一種員工正在接受教練，同事有參導師是項目和260測評，教練應(yīng)當協(xié)助員工協(xié)調(diào)者三個方面的活動和成果。創(chuàng)立愿景：“組織實施教練項目的驅(qū)動因素和動機是什么？”你需要描述一幅項目的整體畫面（表9-1組織驅(qū)動因素與愿景）評定公司準備度：內(nèi)部如何評定和獲得支持。（表9-2，評定組織準備狀況）項目的設(shè)計（表9-3，教練項目設(shè)計清單）推廣項目和協(xié)調(diào)角色利益有關(guān)者、決策者、教練對象的上級經(jīng)理的溝通和節(jié)點。需要談判方略、思考各方面立場的沖突，駕馭號組織的政治氛圍。衡量過程與成果項目需要持續(xù)監(jiān)管、跟蹤和維護。從不同層面上展示投資回報也很重要。這需要明確的責任制、評定方式、政策和流程的持續(xù)改善，以及整個公司的順暢溝通。（表9-6，評定類別和建議）。教練應(yīng)當設(shè)計一種工具，橫河Philips及其五大評定領(lǐng)域。從下列四個角度對成果進行管理：項目支出的使用效率管理和流程的有效性教練的能力和有效性教練的有效性公布成果（廣為告知，提高影響）公司內(nèi)部專門期刊或者教練期刊公司上下級的員工會議，舉辦信息分享，分發(fā)工作輔助手冊，增進學習舉辦學習社團會議或者在線交流使用教練技術(shù)進行團體教練和團體建設(shè)將教練項目遷入現(xiàn)有項目中讓核心領(lǐng)導者，在有關(guān)會議或者其它渠道分享經(jīng)驗講全部管理者培