組織變革項(xiàng)目建議書

組織變革咨詢項(xiàng)目建議書東莞XXXXX股份有限公司說明22008年3月，XX總監(jiān)、先生就XX的咨詢需求與世捷江上副總及謝顧問進(jìn)行了進(jìn)一步的溝通，進(jìn)一步明確了XX的咨詢需求。本項(xiàng)目建議書包含世捷顧問對(duì)XX的一些初步判斷，可能會(huì)引入一些推測和判斷。因此，本報(bào)告不代表世捷公司對(duì)XX的結(jié)論性診斷。項(xiàng)目啟動(dòng)之后，世捷公司將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)外部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。世捷公司期待能與XX就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：－－東莞XXXXX股份有限公司：XX、委托方－－世捷企業(yè)管理咨詢有限公司：世捷、世捷顧問、受托方目錄一．項(xiàng)目背景和需求分析二．項(xiàng)目計(jì)劃和解決方案三．項(xiàng)目預(yù)算四．項(xiàng)目組織3XX集團(tuán)有限公司是一家臺(tái)資的聯(lián)合集團(tuán)企業(yè)，總公司位于東莞市長安鎮(zhèn),

分別在東莞和昆山兩地設(shè)有生產(chǎn)基地。XX專業(yè)于手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、剃須刀、/MP4等精密模具及塑膠件生產(chǎn)加工，提供模具設(shè)計(jì)、模具制造、精密成型、自動(dòng)涂裝及表面加工處理的全流程服務(wù)！擁有大型模具制作車間，120臺(tái)進(jìn)口精密成型機(jī)；擁有10套先進(jìn)全封閉無塵自動(dòng)噴涂設(shè)備，積累數(shù)年最全面塑膠表面處理經(jīng)驗(yàn)及工藝，曾自行研發(fā)如高光、冰花、皮革、裂紋、定位轉(zhuǎn)印等許多特殊效果新工藝，尤其在各類特種油漆、三次涂色、鋁鎂合金噴涂、水性油漆噴涂技術(shù)保持行業(yè)領(lǐng)先；XX集團(tuán)員工4000人，主要客戶為SamSung、Philips、NEC、華為等，2006年度營業(yè)額達(dá)到3.65億人民幣，2007年4.5億人民幣。最近集團(tuán)由于上市的需要進(jìn)行了治理結(jié)構(gòu)的整合，但是對(duì)如何構(gòu)建業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)，滿足公司戰(zhàn)略和市場競爭的需要，集團(tuán)決定進(jìn)行進(jìn)一步的梳理。4XX背景項(xiàng)目需求分析5XX項(xiàng)目需求主要在：1、集團(tuán)管控：健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)，提升股東價(jià)值，提高決策的質(zhì)量和效率，貫徹統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和文化，充分授權(quán)，有效監(jiān)督，資源共享，協(xié)同效應(yīng)，有利于經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。2、組織架構(gòu)和部門職責(zé)設(shè)計(jì)：促使公司組織架構(gòu)進(jìn)一步扁平化，提升對(duì)市場的快速反應(yīng)能力。3、內(nèi)控體系設(shè)計(jì)：對(duì)集團(tuán)內(nèi)控體系進(jìn)行審計(jì)梳理，有效避免集團(tuán)可能出現(xiàn)的決策風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4、核心管理流程設(shè)計(jì)：通過制度化和流程建設(shè)，使組織有效運(yùn)行起來，控制運(yùn)營成本成本，提高組織績效。針對(duì)以上需求，世捷初步提交本建議內(nèi)容。人力資源6流程/制度結(jié)構(gòu)流程/制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則人力資源：員工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理理念念理念：使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則管理五要素整合思想根據(jù)世捷的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如下圖：策略世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想企業(yè)成長之道——組織與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展組織業(yè)務(wù)市場7產(chǎn)品運(yùn)營資本領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工人力資源管理的產(chǎn)出員工全身心投入員工能力發(fā)展員工對(duì)公司目標(biāo)一致性成本/收益使命、愿景、核心價(jià)值觀使命、愿景、核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)育培訓(xùn)開發(fā)用績效考核用績效考核留報(bào)酬激勵(lì)員工關(guān)系留報(bào)酬激勵(lì)員工關(guān)系價(jià)值鏈8人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ)人力資源管理大廈在人力資源管理大廈中，核心價(jià)值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配人力資源管理，尤其是績效管理和報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)，應(yīng)基于“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和均衡將產(chǎn)生激勵(lì)（動(dòng)力機(jī)制）”這一基本原理進(jìn)行構(gòu)建。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈9公司的核心價(jià)值觀？公司的使命、愿景？公司的價(jià)值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？哪些職位對(duì)公司貢獻(xiàn)最大？如何衡量公司的價(jià)值？如何衡量員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？如何進(jìn)行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價(jià)值觀？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價(jià)值分配和長期價(jià)值分配？報(bào)酬如何與責(zé)任、貢獻(xiàn)、能力、態(tài)度掛鉤？世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想目錄一．項(xiàng)目背景和需求分析二．項(xiàng)目計(jì)劃和解決方案三．項(xiàng)目預(yù)算四．項(xiàng)目組織10世捷建議的項(xiàng)目步驟（注：灰色部分不在本次項(xiàng)目中，但建議同步實(shí)施）準(zhǔn)備及調(diào)研方案設(shè)計(jì)階段變革管理1項(xiàng)目啟動(dòng)方案實(shí)施及試運(yùn)行2戰(zhàn)略澄清和調(diào)研診斷輔導(dǎo)實(shí)施階段集團(tuán)管控設(shè)計(jì)集團(tuán)公司

治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃上市(資本運(yùn)作)3B33A集團(tuán)總部功能定位及管控模式設(shè)計(jì)64E75內(nèi)控體系審計(jì)和設(shè)計(jì)6核心管理流程設(shè)計(jì)11步驟

1 項(xiàng)目啟動(dòng)步驟

1A

項(xiàng)目啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目小組由XX指定人員和3名世捷顧問組成，同時(shí)確定項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)成員對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。主要任務(wù)：建立項(xiàng)目小組制定項(xiàng)目管理制度召開項(xiàng)目小組會(huì)議制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備文件清單收集相關(guān)資料工作步驟項(xiàng)目小組成員名單項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備文件清單時(shí)間安排交付成果121

天步驟

1B戰(zhàn)略識(shí)別和調(diào)研診斷擬定調(diào)研診斷詳細(xì)計(jì)劃，并獲得確認(rèn)與XX集團(tuán)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商討訪談安排表（一對(duì)一訪談）XX集團(tuán)組織問卷調(diào)查、座談會(huì)、訪談、資料收集公司高管訪談各部門主要領(lǐng)導(dǎo)人訪談問卷調(diào)查相關(guān)文件資料收集顧問組內(nèi)部討論、分析及診斷與XX集團(tuán)中高層溝通、講解調(diào)研診斷報(bào)告XX集團(tuán)調(diào)研診斷報(bào)告集團(tuán)管理現(xiàn)狀分析組織有效性分析流程管理有效性分析內(nèi)控體系有效性分析對(duì)XX集團(tuán)的初步建議項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果21

天13世捷對(duì)XX集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略識(shí)別采取的建議框架集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)集務(wù)團(tuán)發(fā)戰(zhàn)展略戰(zhàn)目略標(biāo)內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面14集團(tuán)層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競爭對(duì)手

如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略使命遠(yuǎn)景要回答一系列問題：XX集團(tuán)的未來是什么樣子？如何選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)使命與定位？遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來發(fā)展方向的判斷和論斷，向公司高層中層管理人員所描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來發(fā)展方向的判斷和論斷，向公司高層、中層管理人員所描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖對(duì)未來的觀點(diǎn) 競爭領(lǐng)域 競爭優(yōu)勢的來源對(duì)未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源XX集團(tuán)對(duì)公司

業(yè)務(wù)發(fā)展所面

臨的政策法規(guī)、競爭環(huán)境和競

爭格局的展望XX集團(tuán)所采取的業(yè)務(wù)組合、整體戰(zhàn)略的總體方向性描述為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將構(gòu)建、完善的核心競爭能力；XX集團(tuán)所采取的具體競爭手段15不同的戰(zhàn)略定位對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)管理手段都提出了不同的要求：以經(jīng)營為主體的持續(xù)增長的產(chǎn)業(yè)公司都有一個(gè)明確的發(fā)展路線項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目組 assetsAdopt

sound Growthroughfinancing acquisition組建獨(dú)立公司企業(yè)Product

offeringProduct

Package

Place

Price

Positioningpromotion項(xiàng)目組ImprovecorebusinessRedeployfngGrowthroughanshareholdervalueapproachand/ormergerinitiative？

？

？

？？？？

？

？

？

？在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下有目的的選擇業(yè)務(wù)組合通過經(jīng)營實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)間最終決定是否進(jìn)入選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制16管理業(yè)務(wù)的體系管理業(yè)務(wù)的體系維持業(yè)務(wù)持續(xù)增長的能力維持業(yè)務(wù)持續(xù)增長的能力把部分或整體資產(chǎn)作戰(zhàn)略性銷售，以收回部分現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展舉例：發(fā)展戰(zhàn)略是為了明確具體的發(fā)展路線和發(fā)展措施集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)集務(wù)團(tuán)發(fā)戰(zhàn)展略戰(zhàn)目略標(biāo)其他關(guān)鍵舉措增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展??市場價(jià)值鏈業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力組織能力資本能力研發(fā)、生產(chǎn)能營銷、服務(wù)能?企業(yè)核心能力組織能力資本能力

研發(fā)、生產(chǎn)能力營銷、服務(wù)能力17澄清XX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，在于業(yè)務(wù)范圍、增長階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面?

XX集團(tuán)如何能夠合理地在產(chǎn)品、細(xì)分目標(biāo)市場中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”？XX集團(tuán)如何能夠合理地在產(chǎn)品、細(xì)分目標(biāo)市場中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”？?

在增長的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力？?

如何獲得？在增長的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力？如何獲得？?

XX集團(tuán)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)的三層面組合，從而獲得穩(wěn)定而持續(xù)的增長？?

這種增長的各階段驅(qū)動(dòng)力、發(fā)展步驟如何？?

這種增長對(duì)企業(yè)提出怎樣的核心能力要求？XX集團(tuán)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)的三層面組合，從而獲得穩(wěn)定而持續(xù)的增長？這種增長的各階段驅(qū)動(dòng)力、發(fā)展步驟如何？這種增長對(duì)企業(yè)提出怎樣的核心能力要求？企業(yè)核心能力增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍???市場價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力組織能力組織能力資本能力資本能力研發(fā)、生產(chǎn)能研發(fā)、生產(chǎn)能力營銷、服務(wù)能營銷、服務(wù)能力做什么？在什么地方做？18什么時(shí)候做？怎么做？某集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施三大步驟重點(diǎn)調(diào)整產(chǎn)業(yè)組合和優(yōu)化組織架構(gòu)和管理體系強(qiáng)化主營產(chǎn)業(yè)板塊的經(jīng)營格局形成切實(shí)的產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展戰(zhàn)略、建立有效運(yùn)作模式加強(qiáng)對(duì)各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化管理充分發(fā)揮新的組織架構(gòu)和管理體系的作用大力提高主營產(chǎn)業(yè)板塊經(jīng)營水平注重品牌建設(shè)積極拓展業(yè)務(wù)形成穩(wěn)健和快速的總體發(fā)展態(tài)勢，核心產(chǎn)業(yè)有相當(dāng)規(guī)模和市場影響力繼續(xù)加強(qiáng)管理體系的完善工作繼續(xù)提高新整合目標(biāo)產(chǎn)業(yè)開發(fā)的能力和水平2004—2005年調(diào)整優(yōu)化階段2004—2005年調(diào)整優(yōu)化階段2006年夯實(shí)基礎(chǔ)階段2006年夯實(shí)基礎(chǔ)階段2007-2008年攀登臺(tái)階階段2007-2008年攀登臺(tái)階階段密切關(guān)注主營產(chǎn)業(yè)板塊的行業(yè)競爭格局，重點(diǎn)發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)板塊，尋找建立在資源和能力相關(guān)基礎(chǔ)之上的新的橫向整合機(jī)會(huì)，比如：購并、聯(lián)合、重組、OEM生產(chǎn)等等。關(guān)注與國外相關(guān)性企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、研發(fā)、拓展國外市場等合作機(jī)會(huì)。舉

例19通過戰(zhàn)略澄清和研討形成XX集團(tuán)的最高經(jīng)營理念，并落實(shí)到核心價(jià)值觀上，并在客戶、股東和員工之間形成一個(gè)價(jià)值的良性循環(huán)–

股東權(quán)益最大化–

客戶滿意度最大化–

個(gè)人發(fā)展空間最大化股東價(jià)值(Shareholder

Value)XX集團(tuán)客戶價(jià)值(Customer

Value)員工價(jià)值(Employee

Value)20將XX集團(tuán)的最高經(jīng)營理念具體體現(xiàn)在集團(tuán)的核心價(jià)值觀上，并使之成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化基礎(chǔ)?集團(tuán)核心價(jià)值觀團(tuán)結(jié)協(xié)作–

集團(tuán)內(nèi)部上下左右之間要形成“團(tuán)隊(duì)精神”開拓創(chuàng)新–

迅速應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化，進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新誠實(shí)信用–

在對(duì)待客戶和其它業(yè)務(wù)伙伴時(shí)恪守職業(yè)道德增值服務(wù)–

為國內(nèi)外客戶提供全面的增值服務(wù)是集團(tuán)生存之本以人為本–

尊重員工個(gè)人價(jià)值，為員工個(gè)人發(fā)展創(chuàng)造空間，是集團(tuán)持久成功的基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值–

集團(tuán)的一切活動(dòng)以股東權(quán)益最大化為出發(fā)點(diǎn)21通過戰(zhàn)略性評(píng)估或重組，使各業(yè)務(wù)形成合理健康的業(yè)務(wù)組合，并在穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)突破，確立XX集團(tuán)在市場中的優(yōu)勢競爭地位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略使命集團(tuán)健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)集團(tuán)規(guī)模、利潤和資金的重要來源新核心業(yè)務(wù)的孵化器22經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在能源提供領(lǐng)域領(lǐng)先地位基本完成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合到2010年，營業(yè)收入達(dá)到xx，利潤率水平顯著提高競爭戰(zhàn)略穩(wěn)步發(fā)展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，提高經(jīng)營效益集中資源發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型積極關(guān)注新興業(yè)務(wù)，把握市場發(fā)展機(jī)會(huì)核心能力融資能力市場開拓能力在不同產(chǎn)業(yè)之間的資源整合能力專業(yè)化管理能力同時(shí)合理配置集團(tuán)資源，促進(jìn)合理XX集團(tuán)戰(zhàn)略定位順利實(shí)施行業(yè)關(guān)鍵成功要素行業(yè)關(guān)鍵成功要素合理集團(tuán)戰(zhàn)略定位合理集團(tuán)戰(zhàn)略定位競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管理戰(zhàn)略集團(tuán)資源合理配置的原則23保證重要業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，重點(diǎn)推動(dòng)條件成熟的業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，積極發(fā)掘新的市場機(jī)會(huì)優(yōu)先考慮投入回報(bào)效益好的業(yè)務(wù)需求，對(duì)資金和貸款需求特別高的業(yè)務(wù)積極尋求利用外部資源有形資源金融資源(資金投入、授信額度)人力資源(業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)培訓(xùn))物質(zhì)支持(物資調(diào)配、后勤保證)無形資源信息資源技術(shù)資源政府關(guān)系集團(tuán)聲譽(yù)管理資源高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理有利的內(nèi)部文化與激勵(lì)內(nèi)部政策與管理機(jī)制職能部門協(xié)助配合協(xié)同效應(yīng)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略考察時(shí)，均基于市場發(fā)展機(jī)會(huì)和集團(tuán)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)兩方面條件，需要依據(jù)內(nèi)外部條件，確定相應(yīng)XX集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展基調(diào)轉(zhuǎn)型成功原有模式目標(biāo)市場空間是否有吸引力外部條件是否具備行業(yè)關(guān)鍵成功要素是否具備逐步退出獲得關(guān)

鍵成功要素投入是否巨大市場發(fā)展機(jī)會(huì)集團(tuán)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是否是否否是大小轉(zhuǎn)型幅度維持穩(wěn)定是否業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型試探發(fā)展大24小轉(zhuǎn)型需要投入的資源1234構(gòu)建由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)的健康業(yè)務(wù)組合，推動(dòng)XX集團(tuán)業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展XX集團(tuán)業(yè)務(wù)健康組合目標(biāo)業(yè)務(wù)成長性高低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)大25小業(yè)務(wù)規(guī)模模塊3A1集團(tuán)總部管理功能定位設(shè)計(jì)項(xiàng)目組將基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)相關(guān)性、組建背景與發(fā)展階段等影響因素考慮XX集團(tuán)的總部定位，

并與集團(tuán)決策層溝通確認(rèn)。主要考慮的影響因素：母公司擁有事業(yè)部（子公司）的股權(quán)與總部可選擇的權(quán)限空間是呈正比關(guān)系的作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的事業(yè)部（子公司），在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權(quán)限業(yè)務(wù)相關(guān)性的強(qiáng)弱與總部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系成正比不同組建的背景與發(fā)展階段的母事業(yè)部（子公司），其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業(yè)文化都會(huì)直接影響到集團(tuán)公司總部的功能定位。項(xiàng)目步驟XX集團(tuán)總部管理功能定位定位影響因素分析定位價(jià)值選擇時(shí)間跨度主要成果7

天26世捷在對(duì)XX集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，將綜合考慮三個(gè)方面的要素：創(chuàng)造價(jià)值的潛力、業(yè)務(wù)組合、組織結(jié)構(gòu)與流程創(chuàng)造價(jià)值的潛力27業(yè)務(wù)組合匹配組織結(jié)構(gòu)與流程XX集團(tuán)總部應(yīng)該具有怎樣的組織機(jī)構(gòu)和管理模式？XX集團(tuán)總部應(yīng)該怎樣才能創(chuàng)造出更高的價(jià)值？XX集團(tuán)應(yīng)該如何發(fā)展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？世捷將建議XX集團(tuán)對(duì)總部創(chuàng)造價(jià)值來源進(jìn)行充分評(píng)估，并選擇適當(dāng)價(jià)值來源方式1.5.4.3.2.控制發(fā)展銜接杠桿選擇側(cè)重于最為重要的成本/價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)–例子:

TYCO,

Hanson,

General

Electric擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)?；蚴袌龇蓊~全球化,

兼并,結(jié)盟–例子:

ABB,DaimlerChrysler,

General

Electric創(chuàng)建可以在一個(gè)組織內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)的聯(lián)系模式組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如：產(chǎn)品,

區(qū)域,

市場–例子:

3M,

ABB，海爾發(fā)揮總部的特別的能力/技能在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值的專有能力–例子:

Virgin

Group

(PR

skills),

3M

(patents)業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣“專業(yè)從事企業(yè)買賣"–例子:Hoechst

(demerger),

KKR28為實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)價(jià)值潛力，世捷將協(xié)助對(duì)集團(tuán)總部定位進(jìn)行有效選擇典型的企業(yè)發(fā)展過程價(jià)值提升模式價(jià)值增長潛力價(jià)值倍增模式價(jià)值煉金模式“重量級(jí)”模式29通過行為整合來增加各個(gè)事業(yè)部對(duì)外的財(cái)務(wù)和談判能力(如：銀行、政府部門、供應(yīng)商等)難以發(fā)揮長期的效果通過發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)(業(yè)務(wù)規(guī)模、核心能力等)來強(qiáng)化每個(gè)相關(guān)事業(yè)部的競爭地通過發(fā)揮總部具有的，各個(gè)事

位業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和工具或?qū)κ袌霭l(fā)展的認(rèn)識(shí)與把握來改進(jìn)下屬事業(yè)部的管理水平通過對(duì)各個(gè)事業(yè)部和總部的資產(chǎn)/能力的進(jìn)行有機(jī)組合進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域根據(jù)XX集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和市場體系業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，在未來2～3年內(nèi)，XX集團(tuán)總部核心職能應(yīng)定位何種于模式？企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值潛力管理能力不同業(yè)務(wù)/事業(yè)部之間的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值潛力某集團(tuán)現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使得在進(jìn)入新的有吸引力的業(yè)務(wù)時(shí)具有戰(zhàn)略性的優(yōu)勢集中與核心業(yè)務(wù)，不要多元化集中與核心業(yè)務(wù)，不要多元化yesyesyesyesyesyes利用某集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)可以進(jìn)入到其它有吸引力的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域nononono某集團(tuán)的現(xiàn)有房地產(chǎn)和市場兩個(gè)業(yè)務(wù)在市場中是表現(xiàn)最好的某集團(tuán)有能力確定并重組價(jià)值被低估的資產(chǎn)/企業(yè)no對(duì)事業(yè)部資產(chǎn)和知識(shí)的合并可以帶來明顯的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)no某集團(tuán)總部可以保證在事業(yè)部之間建立起有效的聯(lián)系no某集團(tuán)總部可以保證在事業(yè)部之間建立起有效的知識(shí)和

yes經(jīng)驗(yàn)的傳遞no對(duì)兩個(gè)事業(yè)部資產(chǎn)的合并可以帶來明顯的成本的協(xié)同效

yes應(yīng)價(jià)值煉金價(jià)值倍增價(jià)值提升某集團(tuán)總部定位模式舉例30模塊3A2 集團(tuán)（母子公司、事業(yè)部）管控模式設(shè)計(jì)分析XX集團(tuán)現(xiàn)有管控模式的特點(diǎn)、存在問題及優(yōu)劣勢明確XX集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)管控模式的要求與XX集團(tuán)高層溝通集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)原則和調(diào)整重點(diǎn)對(duì)比分析常見集團(tuán)管控模式適用條件組織研討XX集團(tuán)管控模式，并獲得高層確認(rèn)項(xiàng)目步驟XX集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控原則集團(tuán)管控模式分析與選擇時(shí)間跨度主要成果7

天31世捷將與XX集團(tuán)高層和項(xiàng)目組討論集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的原則1符合企業(yè)目前發(fā)展階段的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)多元化、規(guī)模不大2業(yè)績導(dǎo)向，有利于形成相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位3強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展，保持目前持續(xù)增長的趨勢4符合業(yè)務(wù)發(fā)展定位側(cè)重排序5業(yè)務(wù)發(fā)展和職能管理合理平衡6有利于未來規(guī)范的上市公司運(yùn)作7降低管理成本，減少管理層次8合適的管理幅度32在集團(tuán)一般管理特點(diǎn)的分析基礎(chǔ)之上，評(píng)估XX集團(tuán)總部應(yīng)關(guān)注哪幾個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)其管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政33解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化TB集團(tuán)對(duì)SBU的管理和支持工作工作運(yùn)營管理運(yùn)營管理人力激勵(lì)人力激勵(lì)企業(yè)文化企業(yè)文化信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)品牌、資金、技術(shù)與設(shè)備品牌、資金、技術(shù)與設(shè)備組織體系組織體系外部資源：咨詢公司的服務(wù)外部資源：咨詢公司的服務(wù)制度與流程制度與流程發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫編制戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度經(jīng)營計(jì)劃降低運(yùn)營成本組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理咨詢考核激勵(lì)人力資源評(píng)估高級(jí)人才招聘財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)建立規(guī)范的內(nèi)控制度TB集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理和支持強(qiáng)化XX集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)（事業(yè)部）的管理與支持，規(guī)范化內(nèi)部管理，為下屬企業(yè)（事業(yè)部）整體提升建立堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。舉

例34世捷顧問將幫助XX集團(tuán)明確總部功能，理清核心職能、附加價(jià)值職能、共享服務(wù)職能滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯

價(jià)值的目的集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)Sharedservices附加價(jià)值A(chǔ)dded

value核心Core核心活動(dòng):?稅務(wù)?遵守法律?與股東關(guān)系?對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告核心活動(dòng):稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):?企業(yè)文化創(chuàng)造?國際拓展?資源共享?品牌創(chuàng)造和分享?推廣先進(jìn)管理操作?管理人才培訓(xùn)增加價(jià)值活動(dòng)

(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)共享服務(wù)活動(dòng)

(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),

創(chuàng)造規(guī)模效益):?人力資源?信息技術(shù)?營銷管理?非核心采購?中央會(huì)計(jì)共享服務(wù)活動(dòng)

(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),

創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源信息技術(shù)營銷管理非核心采購中央會(huì)計(jì)舉

例35模塊3BXX集團(tuán)公司治理項(xiàng)目組與XX高層溝通XX集團(tuán)未來的治理模式，并獲得確認(rèn)幫助XX集團(tuán)建立一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)，同時(shí)借鑒不同的董事會(huì)模式，完善XX集團(tuán)董事會(huì)人員構(gòu)成、資格和責(zé)任，充分發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)作用和效率設(shè)計(jì)或完善集團(tuán)層面在對(duì)事業(yè)部（子公司）建立規(guī)范治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，XX集團(tuán)可加強(qiáng)內(nèi)部管理創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)營積極性完善公司章程的完善；協(xié)助簽定母事業(yè)部（子公司）委托管理的法律協(xié)議；撰寫股東會(huì)、董事會(huì)等議事的規(guī)則規(guī)定等文件。項(xiàng)目步驟XX集團(tuán)公司治理模式股東會(huì)議事規(guī)則XX集團(tuán)與事業(yè)部（子公司）董事會(huì)結(jié)構(gòu)（功能、職責(zé)、權(quán)力）XX集團(tuán)董事會(huì)構(gòu)成董事會(huì)成員資格董事會(huì)績效評(píng)估與激勵(lì)XX集團(tuán)監(jiān)事會(huì)（功能定位、職責(zé)、工作原則）時(shí)間跨度主要成果7

天36世捷將幫助XX集團(tuán)建立一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)，因?yàn)榱己玫亩聲?huì)是集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的保證?股東?公司?機(jī)構(gòu)/個(gè)人投資者?政府?董事會(huì)?首席執(zhí)行官?內(nèi)部董事?管理層?職責(zé)監(jiān)督管理和幫助制定集團(tuán)方向積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評(píng)估管理公司集團(tuán)的經(jīng)營而不需所有者干預(yù)–

對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)通過以下措施使集團(tuán)價(jià)值最大化

明晰地分配董事會(huì)和管理層的職責(zé)和責(zé)任一個(gè)獨(dú)立、有能力的董事會(huì)由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層?外部董事提供資金取得回報(bào)37借鑒世界各國董事會(huì)的不同模式，供XX集團(tuán)選擇治理模式?模式一：英美型?模式二：歐洲大陸型?模式三：中國型?基本結(jié)構(gòu)?關(guān)鍵區(qū)別?股東大會(huì)?董事會(huì)?總裁及管理層?股東大會(huì)?管理董事會(huì)(高級(jí)管理層)?股東大會(huì)?董事會(huì)?總裁*及管理層?監(jiān)事會(huì)單一董事會(huì)行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略)一切從股東利益出發(fā)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)分立監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層管理董事會(huì)負(fù)責(zé)重大決策管理監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)提名、委任管理董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)分立，董事會(huì)行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定從股東利益和社會(huì)利益兩者出發(fā)從股東利益和社會(huì)利益兩者出發(fā)?其它管理人員?監(jiān)事會(huì)?38管理目的

*

總裁首席執(zhí)行官，可由董事長或總裁擔(dān)任。 世捷將幫助XX集團(tuán)設(shè)計(jì)或完善集團(tuán)層面未來的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子審計(jì)委員會(huì)管理人員發(fā)展與薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)秘書局股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)集團(tuán)董事會(huì)增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性審計(jì)和管理人員發(fā)展與薪酬委員會(huì)逐漸由外部獨(dú)立董事構(gòu)成?發(fā)展趨勢一家大型上市公司舉例集團(tuán)總部職能部門、各業(yè)務(wù)事業(yè)部（子公司）和事業(yè)部、海外機(jī)構(gòu)等39完善XX集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)作用和效率董事會(huì)的權(quán)力制定董事會(huì)章程和公司章程根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略對(duì)策和管理原則.批準(zhǔn)和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)，審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況。負(fù)責(zé)決策公司重大投資計(jì)劃負(fù)責(zé)監(jiān)督控股公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免控股公司副總經(jīng)理，決定控股公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其它高級(jí)管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲。任免各事業(yè)部總經(jīng)理，根據(jù)事業(yè)總經(jīng)理提名，任免各事業(yè)部副總經(jīng)理，決定各事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理的報(bào)酬和獎(jiǎng)懲。舉

例40完善XX集團(tuán)董事會(huì)人員構(gòu)成、資格和責(zé)任董事會(huì)的組成和資格2名外部獨(dú)立董事：外部獨(dú)立董事必須是愿意為某集團(tuán)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)，在中國房地產(chǎn)行業(yè)享有一定聲望的人員或者是相關(guān)功能領(lǐng)域的專家，或者滿足某集團(tuán)集團(tuán)權(quán)益所有人提出的資格要求3名內(nèi)部董事：內(nèi)部董事可以是公司資產(chǎn)的所有者，代表公司資產(chǎn)所有人的利益，或者具有一定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營能力，為資產(chǎn)所有者所信賴的高層管理人員董事的責(zé)任忠誠勤勉合理的謹(jǐn)慎和技能廣泛地吸取專家的建議對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來的發(fā)展負(fù)有首要的、不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任舉

例41步驟

4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，顧問組和XX項(xiàng)目組初步設(shè)計(jì)XX公司組織架構(gòu)，明晰各部門職能概要與XX高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，并獲得確認(rèn)，繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖界定各部門職責(zé)及權(quán)限了解高層崗位設(shè)置期望，并基于策略、業(yè)務(wù)形態(tài)、組織功能優(yōu)化崗位設(shè)置與高層和相關(guān)部門溝通崗位設(shè)置，并獲得確認(rèn)編制公司高層、各部門崗位設(shè)置圖規(guī)范崗位名稱，并設(shè)置晉升通道XX組織框架及職能概要XX組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)及權(quán)限表公司高層、各部門崗位圖項(xiàng)目步驟時(shí)間跨度主要成果21

天42組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)原則43分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)公司遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)重點(diǎn)及事業(yè)部/事業(yè)部（子公司）戰(zhàn)略組織架構(gòu)描述5～10年公司遠(yuǎn)景和目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)組合審核、批準(zhǔn)各事業(yè)部/事業(yè)部（子公司）的戰(zhàn)略分配資金/資源按細(xì)分客戶群確定產(chǎn)品/服務(wù)重點(diǎn)5年財(cái)務(wù)計(jì)劃近期營運(yùn)計(jì)劃具體的聯(lián)盟實(shí)施計(jì)劃部門的設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備管理流程激勵(lì)機(jī)制44如何打造高績效的組織結(jié)構(gòu)45選擇合適的組織結(jié)構(gòu)模式建立優(yōu)秀的功能（尤其是核心的功能）建立職業(yè)化的崗位平臺(tái)從職能型結(jié)構(gòu)向團(tuán)隊(duì)型、流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的扁平迅速企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的演變職能型“產(chǎn)品線＋能力線”型事業(yè)部型46按市場、研發(fā)、制造等功能劃分部門在職能劃分的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)部門或產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線與資源線交叉的矩陣結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品線橫跨相關(guān)活動(dòng)，對(duì)市場效果負(fù)責(zé)。按產(chǎn)品類型或客戶群劃分事業(yè)

部，事業(yè)部下設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)的獨(dú)立性。組織形式適用情況公司規(guī)模較小，產(chǎn)品較少公司需要靠新產(chǎn)品擴(kuò)大規(guī)模公司已形成較明確的產(chǎn)品線，資源共享程度高公司有多個(gè)產(chǎn)品種類，相互之間相對(duì)獨(dú)立。舉例大量小型科技型企業(yè)國人通信、邁瑞、95年的華為方太廚具、科達(dá)、97年后的華為聯(lián)想、中興、IBM公司“職能＋產(chǎn)品”型職能型結(jié)構(gòu)（舉例）銷售部用戶服務(wù)部產(chǎn)品開發(fā)部生產(chǎn)技術(shù)部物料管理部質(zhì)量管理部財(cái)務(wù)部人力資源部行政服務(wù)部研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁董事會(huì)經(jīng)營決策委員會(huì)總裁總裁辦公室預(yù)研規(guī)劃部財(cái)務(wù)總監(jiān)產(chǎn)品制造部營銷部企業(yè)發(fā)展部計(jì)劃調(diào)度室47“職能＋產(chǎn)品”型結(jié)構(gòu)（舉例）研發(fā)規(guī)劃辦公室審計(jì)部副總裁總工程師射頻技術(shù)開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)一部生產(chǎn)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部無線通信研究中心副總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總工辦企業(yè)發(fā)展部市場營銷部工程部市場總監(jiān)董事會(huì)董事長公司辦公會(huì)總裁總裁辦公室企業(yè)管理部產(chǎn)品開發(fā)二部產(chǎn)品開發(fā)三部48“產(chǎn)品線＋能力線”結(jié)構(gòu)（舉例）供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總 工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠慨a(chǎn)品經(jīng)理…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁總裁辦研究部市場研究部49事業(yè)部結(jié)構(gòu)（舉例）財(cái)務(wù)，人力資源公司總部IT,基礎(chǔ)研發(fā)，企劃，供應(yīng)鏈，公司營銷PCs

筆記本

系統(tǒng)

外設(shè)存

網(wǎng)儲(chǔ)

絡(luò)設(shè)

產(chǎn)備

品打印機(jī)媒體輸入PDA手機(jī)專業(yè) 運(yùn)營服務(wù) 服務(wù)電A

話業(yè)

行

S

服務(wù)

業(yè)

P

務(wù)中心ISPICPQDIOEMIA家

商用

用臺(tái)

臺(tái)式

式機(jī)

機(jī)銷售渠道業(yè)

行務(wù)

業(yè)硬件制造信息營運(yùn)手持設(shè)備軟件IT服務(wù)銷售、市場、維護(hù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)分析人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場、維護(hù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)分析人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場、維護(hù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)分析人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場、維護(hù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)分析人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場計(jì)劃與財(cái)務(wù)分析人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場計(jì)劃與財(cái)務(wù)分析人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展水

垂固

移

平

直線

動(dòng)

門

門戶

戶服務(wù)器家用 系統(tǒng) 應(yīng)用軟件軟件 軟件ITS業(yè)務(wù)群50事業(yè)部產(chǎn)品部職能部門人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目前組織架構(gòu),職位設(shè)置,職位描述,職位要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等；負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃(招聘,績效考評(píng),薪酬福利等)，人才選聘方法、制度和流程；負(fù)責(zé)年度的人力需求計(jì)劃（包括預(yù)算、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃）的制定；

績效管理記錄組織及人員的績效目標(biāo)的設(shè)定；收集績效考核數(shù)據(jù)，并通報(bào)各個(gè)單位及個(gè)人最終的績效考核結(jié)果，把個(gè)人的績效考核結(jié)果記錄進(jìn)員工檔案之中，作為未來晉升及培訓(xùn)的依據(jù)；接受并跟蹤處理員工的關(guān)于績效考核方面的投訴；薪酬管理建立和調(diào)整薪酬架構(gòu)及指導(dǎo)原則；根據(jù)職位管理的變動(dòng)，在員工檔案中記錄相應(yīng)的薪酬變化；提供薪酬數(shù)據(jù)，計(jì)算薪酬；……部門職責(zé)設(shè)計(jì)舉 例51建議XX進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的原則（初步）52因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。

在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。

既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。

崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。世捷顧問采取崗位設(shè)計(jì)的主要步驟1、組織設(shè)計(jì)小組，了解對(duì)現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等533、設(shè)計(jì)新的崗位設(shè)置方案。4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通過試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步推廣。2、確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法世捷觀點(diǎn)：崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅(jiān)決實(shí)施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法忽視價(jià)值和利益問題；固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國；對(duì)變革管理缺乏準(zhǔn)備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個(gè)企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，因事設(shè)崗54對(duì)阻力有準(zhǔn)備；理順職責(zé)不清的崗位；對(duì)積極的沖突有準(zhǔn)備多問幾個(gè)為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingPlann-

Deliv-

ing eringOperating世捷顧問將根據(jù)XX實(shí)際情況，選擇合適的崗位設(shè)計(jì)的方法，主要有以下四種方法：55組織分析法:

這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型

。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。關(guān)鍵使命法:

崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。步驟5 內(nèi)控審計(jì)和內(nèi)控體系梳理目的：深入受變革影響各個(gè)層面的業(yè)務(wù)單元，理解XX集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，收集各階層對(duì)變革的期

望，通過對(duì)XX內(nèi)控現(xiàn)狀的審計(jì)找到管理流程優(yōu)化的突破口。主要任務(wù)：擬定調(diào)研診斷詳細(xì)計(jì)劃，并獲得確認(rèn)公司領(lǐng)導(dǎo)訪談業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場調(diào)研相關(guān)接口部門訪談查閱有關(guān)制度、流程、規(guī)范文件與XX集團(tuán)中高層溝通、講解調(diào)研診斷報(bào)告項(xiàng)目步驟XX集團(tuán)調(diào)研診斷報(bào)告內(nèi)控問題分析定位內(nèi)控現(xiàn)狀分析XX內(nèi)控評(píng)估報(bào)告內(nèi)控體系改進(jìn)建議時(shí)間跨度主要成果30

天56世捷將按照COSO控制框架對(duì)XX內(nèi)控現(xiàn)狀進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估監(jiān)控信息和溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境營運(yùn)財(cái)務(wù)合規(guī)性A單位位

B活活動(dòng)業(yè)動(dòng)

2業(yè)務(wù)

1務(wù)單風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指識(shí)別和分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，幫助確定如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。例如：評(píng)估未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)并確定高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。制定改進(jìn)計(jì)劃以控制高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。并且風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)該被及時(shí)更新。如果適當(dāng)?shù)脑挘磳?shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該與成本（包括潛在懲罰、公眾形象等）平衡。所有級(jí)別的管理層都應(yīng)該參與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和目標(biāo)確定。注：本次項(xiàng)目并非為XX集團(tuán)提供全面的內(nèi)控體系認(rèn)證，僅僅是使用COSO方法針對(duì)XX集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。57本次項(xiàng)目中重點(diǎn)是關(guān)注的是各種風(fēng)險(xiǎn)和提出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的建議失 性 經(jīng)營風(fēng)格環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)健康安全 成本失控 核質(zhì)量失控 知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)顧客滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率瓶頸 資源商品定價(jià) 過失損失循環(huán)時(shí)間 符合性職能缺失 業(yè)務(wù)中授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)力與監(jiān)督 不相容職財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率信用 投資結(jié)算正確 帳務(wù)準(zhǔn)確盤點(diǎn) 審計(jì)應(yīng)收帳 應(yīng)付款責(zé)報(bào)告與溝通 激勵(lì)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 可獲得性 計(jì)算統(tǒng)計(jì)方法 垃圾數(shù)據(jù)管理欺詐 雇員欺詐

非法行為 明示與潛規(guī)競爭者 敏感性 股東關(guān)系 金融市場 勝任能力 管理層力災(zāi)難性損 政治 法律 資金充足 員工道德 度廉正風(fēng)險(xiǎn)斷則 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移 費(fèi)用審運(yùn)營

財(cái)務(wù)

戰(zhàn)略競爭策略 業(yè)務(wù)組合 預(yù)算計(jì)劃 投資評(píng)估 會(huì)計(jì)信息 業(yè)務(wù)組合 收購兼并戰(zhàn)略結(jié)盟 資源分配 稅收 分紅決算 完整精確 長期規(guī)劃 環(huán)境分析58決策風(fēng)險(xiǎn)2.1 戰(zhàn)略管理規(guī)劃的控制經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算程序的控制偏差分析指標(biāo)體系的建立經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算偏差分析的控制制度及流程手冊(cè)修訂的控制案例：管理控制內(nèi)容一般包括案例見后頁59案例：管理控制中的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算控制60案例：會(huì)計(jì)控制內(nèi)容一般包括3.1職位分工3.2會(huì)計(jì)制度及流程手冊(cè)修訂的控制3.3會(huì)計(jì)資料的控制3.4會(huì)計(jì)憑證編制的控制案例見后頁3.5財(cái)務(wù)報(bào)表提交的控制3.6企業(yè)所得稅申報(bào)的控制3.7個(gè)人所得稅申報(bào)的控制3.8增值稅申報(bào)的控制3.9出口貨物退（免）稅申報(bào)的控制61案例：會(huì)計(jì)控制中財(cái)務(wù)報(bào)表控制624.14.24.34.44.54.64.74.84.91.4.114.12職位分工原料采購計(jì)劃的制訂與修改的控制原料采購價(jià)格制訂的控制原料分承包方的選擇及更新的控制原料采購合同制訂、更改及復(fù)核的控制原料采購結(jié)算的控制產(chǎn)品選型和供應(yīng)商認(rèn)證控制進(jìn)口包裝物采購的控制國內(nèi)包裝物采購的控制4.10 備品、備件采購的控制購貨退回的控制應(yīng)付賬款的賬目控制案例：采購控制內(nèi)容一般包括：案例見后頁63案例：采購控制中退貨控制64調(diào)研和內(nèi)控體系評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題是下階段核心管理流程優(yōu)化的目標(biāo)65步驟

4D XX集團(tuán)核心管理流程設(shè)計(jì)與項(xiàng)目組溝通XX集團(tuán)核心管理流程框架，編制核心管理流程清單對(duì)XX集團(tuán)中高層進(jìn)行流程管理培訓(xùn)雙方項(xiàng)目組共同設(shè)計(jì)核心管理流程項(xiàng)目內(nèi)部討論核心管理流程設(shè)計(jì)方案組織核心管理流程討論和評(píng)審項(xiàng)目步驟核心管理流程框架戰(zhàn)略管理流程投資決策管理流程運(yùn)營管理流程財(cái)務(wù)管理流程時(shí)間跨度主要成果35

天66世捷為XX集團(tuán)設(shè)計(jì)核心管理流程框架戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)營管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營計(jì)劃）（運(yùn)營過程監(jiān)控）人力資源管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）企業(yè)運(yùn)營績效審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。舉

例67世捷幫助XX集團(tuán)建立戰(zhàn)略管理和計(jì)劃管理流程，提升集團(tuán)管控效能戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是總部管理控制系統(tǒng)的核心年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績考核不相同息想的關(guān)情

信信形相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃

(目標(biāo)和戰(zhàn)略)

息假修訂修訂考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績考核舉

例68建立XX集團(tuán)戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制，明確各部門角色和職責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估司實(shí)據(jù)理層定協(xié)的定的職責(zé)劃分業(yè)務(wù)最高管理層討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示戰(zhàn)略發(fā)展部主持具體的研討和制定工作主持制定本部計(jì)劃/預(yù)算參與編制總體計(jì)劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信息協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告財(cái)務(wù)部參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)施計(jì)劃本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向最高管報(bào)告重要信息起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報(bào)告總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))參與研討分析參與相關(guān)部分制本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷單元/子公參與研討分析參與相關(guān)部分制本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷額益劃括資分任務(wù)現(xiàn)金庫存預(yù)算內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營利潤、資產(chǎn)收率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)的細(xì)化方案(包源分配框架)對(duì)多種方案進(jìn)行析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和計(jì)劃(經(jīng)營額、利潤、流、應(yīng)收帳款周期、周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)整預(yù)算計(jì)劃)常論的活動(dòng)年9)架來周期/特點(diǎn)任何部門/個(gè)人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒有嚴(yán)格的時(shí)間性(可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性(通3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討多于定量的細(xì)節(jié)東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)通常以年度為單位(每月份開始制定下一年度以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次舉

例69通過管理流程的有效執(zhí)行，加強(qiáng)XX集團(tuán)各部門、控股公司緊密協(xié)調(diào)關(guān)系，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程?★??????投資管理投資管理流程??★??重大項(xiàng)目跟蹤流程?★?運(yùn)營管理運(yùn)營計(jì)劃管理流程?★?運(yùn)營過程管理流程★?財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理流程????★????資金管理流程???★?審計(jì)管理年度審計(jì)管理流程??????★??離任審計(jì)管理流程???★??★流程負(fù)責(zé)部門參與部門舉

例XX集團(tuán)核心管理流程清單（有待商榷）戰(zhàn)略管理流程行業(yè)專題研究項(xiàng)目外包決策流程戰(zhàn)略制定流程SBU并購決策流程SBU股權(quán)增持、減持流程投資管理流程集團(tuán)投資決策流程重大項(xiàng)目跟蹤流程審計(jì)流程*內(nèi)部審計(jì)流程離任審計(jì)流程危機(jī)管理流程會(huì)議管理流程運(yùn)營管理流程業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算管理流程運(yùn)營計(jì)劃管理與考核運(yùn)營過程管理/監(jiān)控財(cái)務(wù)管理流程*集團(tuán)預(yù)算管理流程集團(tuán)資金管理流程匯報(bào)和控制流程貸款流程步驟

7 項(xiàng)目實(shí)施步驟7 項(xiàng)目實(shí)施制定項(xiàng)目實(shí)施方案和計(jì)劃，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行溝通與指導(dǎo)，幫助解決項(xiàng)目試運(yùn)行中的問題，實(shí)現(xiàn)提高客戶解決問題能力的目的。主要任務(wù)：溝通項(xiàng)目實(shí)施思路制定項(xiàng)目實(shí)施方案和計(jì)劃召開項(xiàng)目實(shí)施會(huì)議做好實(shí)施宣傳和培訓(xùn)幫助解決實(shí)施中問題參與實(shí)施效果評(píng)估工作步驟項(xiàng)目實(shí)施方案項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)、培訓(xùn)相關(guān)指導(dǎo)、跟蹤服務(wù)交付成果時(shí)間安排30天制定切實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施方案，保證項(xiàng)目成功實(shí)施某公司管理項(xiàng)目推行方案1、項(xiàng)目推行目的2、項(xiàng)目推行內(nèi)容3、項(xiàng)目推行難點(diǎn)、重點(diǎn)4、項(xiàng)目推行方式5、項(xiàng)目推行步驟6、項(xiàng)目推行組織及職責(zé)分工7、推行要求8、注意事項(xiàng)9、某公司管理項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃（附件）項(xiàng)目實(shí)施方案舉

例項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略模塊潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略變革準(zhǔn)備變革準(zhǔn)備度不足緊迫感不強(qiáng)通過研討、培訓(xùn)進(jìn)行松土，統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)理順內(nèi)部利益相關(guān)者利益，與利益相關(guān)者持續(xù)溝通營造緊迫感——在組織內(nèi)部營造緊迫感是實(shí)施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度建立變革推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組（變革推動(dòng)小組必須擁有一位具有號(hào)召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理進(jìn)度控制項(xiàng)目質(zhì)量控制設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑——精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程項(xiàng)目總體計(jì)劃、階段性計(jì)劃、周計(jì)劃相結(jié)合，滾動(dòng)實(shí)施嚴(yán)格的項(xiàng)目方案評(píng)審充分激勵(lì)項(xiàng)目成員——要使參與項(xiàng)目變得富有吸引力，使項(xiàng)目成員相信參加項(xiàng)目可以為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，而不是冒更大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略（續(xù)）模塊潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略資源配備高層參與程度和時(shí)間項(xiàng)目組成員結(jié)構(gòu)、資格和影響力中層管理干部參與程度和時(shí)間制定高層項(xiàng)目參與活動(dòng)和時(shí)間表要求影響力強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)的人員加入項(xiàng)目組將項(xiàng)目實(shí)施與干部考核、晉升掛鉤人員技能管理人員技能不足通過培訓(xùn)、溝通，轉(zhuǎn)移管理方法和工具提升管理層的認(rèn)識(shí)和管理技能項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目方案是否能落實(shí)到位人員對(duì)變革缺少動(dòng)力制定詳細(xì)、周密的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，邊設(shè)計(jì)邊實(shí)施，降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對(duì)性的激勵(lì)政策“措施得力，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)”樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門/領(lǐng)域目錄一．項(xiàng)目背景和需求分析二．項(xiàng)目計(jì)劃和解決方案三．項(xiàng)目預(yù)算四．項(xiàng)目組織項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃（示意圖）時(shí)間項(xiàng)目內(nèi)容12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略澄清調(diào)研診斷集團(tuán)總部定位、管控模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理模式集團(tuán)組織架構(gòu)架構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)控審計(jì)和優(yōu)化集團(tuán)核心管理流程設(shè)計(jì)輔導(dǎo)實(shí)施與項(xiàng)目有關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段為4個(gè)月，項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施為3個(gè)月（其中與設(shè)計(jì)階段有交叉部分），后期跟蹤服務(wù)期為半年。項(xiàng)目時(shí)間（周）輔導(dǎo)實(shí)施期項(xiàng)目預(yù)算(基于長期合作的原則，世捷按照特別優(yōu)惠政策予以報(bào)價(jià))項(xiàng)目類容模塊報(bào)價(jià)（￥萬元）小計(jì)（￥萬元）項(xiàng)目咨詢費(fèi)戰(zhàn)略識(shí)別和調(diào)研診斷6.06.0集團(tuán)管控設(shè)計(jì)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)5.07.0公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.0組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)8.014.0部門和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)6.0內(nèi)控審計(jì)和內(nèi)控體系優(yōu)化6.06.0核心管理流程設(shè)計(jì)8.08.0輔導(dǎo)實(shí)施及培訓(xùn)輔導(dǎo)實(shí)施、問題解答4.04.0合計(jì)45.0萬人民幣稅金2.25萬人民幣（合同金額的5％，上交稅務(wù)局）差旅費(fèi)顧問工作餐及交通由歲孚服裝提供,若發(fā)生交通及工作餐費(fèi)用按實(shí)際發(fā)生費(fèi)用報(bào)銷總報(bào)價(jià)47.5萬人民幣優(yōu)惠總報(bào)價(jià)47.5萬人民幣付款方式協(xié)議簽訂后3個(gè)工作日內(nèi)支付20％；調(diào)研診斷報(bào)告、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)模塊完成后２個(gè)工作日內(nèi)，支付20%；組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模塊完成后２個(gè)工作日內(nèi)，支付30％；內(nèi)控體系和核心管理流程模塊完成后２個(gè)工作日內(nèi)，

支付20％；輔導(dǎo)實(shí)施階段截止后２個(gè)工作日內(nèi)，支付余款10％。目錄一．項(xiàng)目背景和需求分析二．項(xiàng)目計(jì)劃和解決方案三．項(xiàng)目預(yù)算四．項(xiàng)目組織項(xiàng)目運(yùn)作方式1、顧問制定項(xiàng)目方案XX成立項(xiàng)目組顧問制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃雙方按職責(zé)劃分共同完成項(xiàng)目任務(wù)2、模塊設(shè)計(jì)顧問設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程顧問按模塊進(jìn)行導(dǎo)入培訓(xùn)XX按要求完成相關(guān)任務(wù)顧問設(shè)計(jì)并與XX溝通方案3、方案研討XX消化吸收方案修改完善方案以保證適應(yīng)性4、提交方案XX評(píng)審確認(rèn)方案制定項(xiàng)目實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃5、方案實(shí)施XX推行實(shí)施方案顧問組提供實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)作方式世捷顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理工具來隨時(shí)跟蹤進(jìn)展定期總結(jié)要點(diǎn)：到目前為止的項(xiàng)目進(jìn)展情況雙方工作任務(wù)完成情況成果和解決方案的針對(duì)性和可操作性資源投入和計(jì)劃執(zhí)行情況每周計(jì)劃要點(diǎn)：周工作目標(biāo)周工作計(jì)劃安排雙方工作內(nèi)容及要點(diǎn)ID123456ask

Nametage

1

ImplementationProject

Preparation

Business

BlueprintPilotImplementationPilot

RealisationPilot

Live

Preparation7PILOTLIVE8FullImplementation9Realisation10Final

Preparation11OFFICIALLAUNCH12Stage

2

Implementation134/36/3ry February March April May June July-1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25任務(wù)名稱T第一階段實(shí)施S項(xiàng)目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖試點(diǎn)實(shí)施試點(diǎn)開始試點(diǎn)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備試點(diǎn)實(shí)況實(shí)現(xiàn)最終準(zhǔn)備正式推出第二階段實(shí)施時(shí)間安排及里程碑重要的提交文件資源投入計(jì)劃職責(zé)劃分整體項(xiàng)目計(jì)劃包括：建議項(xiàng)目合作的組織方案項(xiàng)目的組織分為決策、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目執(zhí)行三個(gè)層次。決策層項(xiàng)目管理項(xiàng)目執(zhí)行XX：(總經(jīng)理)世捷：豆世紅(總經(jīng)理)五名以上成員項(xiàng)目經(jīng)理：豆世紅XX項(xiàng)目經(jīng)理世捷

項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目小組顧問小組項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)楊旭東、謝安、王雷項(xiàng)目組織－職責(zé)劃分項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)宣告及確保該項(xiàng)目是公司優(yōu)先考慮和實(shí)施的管理項(xiàng)目。向項(xiàng)目小組提供承諾和支持，并指引方向。解決在項(xiàng)目組層次無法解決的問題。簽署項(xiàng)目小組交付的成果。批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施的提議。世捷項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目成果的滿意度。確保項(xiàng)目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源。向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)報(bào)告項(xiàng)目情況，負(fù)責(zé)執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)的決議。向整個(gè)項(xiàng)目小組提供方法論。建立項(xiàng)目的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。項(xiàng)目組的人員管理和激勵(lì)。XX項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目成果實(shí)施滿意度。協(xié)調(diào)需要公司有關(guān)部門及人員參加的活動(dòng)。負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)移的接收工作。負(fù)責(zé)組織提供項(xiàng)目所需的公司方面的資料。協(xié)助項(xiàng)目管理工作。負(fù)責(zé)與世捷公司的聯(lián)絡(luò)。負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算安排付款事宜。專家團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理，首席顧問，MBA深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢有限公司董事長國內(nèi)知名的人力資源管理專家、研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)

先生復(fù)旦大學(xué)，

MBA十二年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)及六年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。曾在華為公司工作八年多，負(fù)責(zé)過產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、產(chǎn)品試制、制造、計(jì)劃、管理、審計(jì)、財(cái)務(wù)等多方面的工作，擔(dān)任華為公司副總裁近五年，其中從1996年開始籌建華為管理工程部，任管理工程部總監(jiān)，與人大專家組、IBM、HAY、ORACLE、KPMG等國內(nèi)外著名咨詢機(jī)構(gòu)長期合作，系統(tǒng)建設(shè)了華為公司管理體系。戰(zhàn)略管理人力資源管理研發(fā)管理計(jì)劃及預(yù)算管理企業(yè)績效管理……教育背景教育背景職業(yè)經(jīng)驗(yàn)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目實(shí)踐及部分客戶項(xiàng)目實(shí)踐及部分客戶專業(yè)文章專業(yè)文章《流程管理的原則

》、《以組織成長推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長》、《將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃，并有效監(jiān)控執(zhí)行》、《績效管理如何融入到運(yùn)營流程中？》、《建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系

》、《在薪酬中體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化

》、《IPD與CMMI的區(qū)別

》、《產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案》

……咨詢能力咨詢能力在華為擔(dān)任管理副總裁期間：組織或領(lǐng)導(dǎo)了華為ISO9001、ERP、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、人力資源管理、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。在世捷擔(dān)任首席顧問期間：成功主持了四十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理、研發(fā)管理、企業(yè)績效管理（BPM）等方面的管理咨詢項(xiàng)目。部分服務(wù)客戶：邁瑞醫(yī)療電子、方太廚具、康佳集團(tuán)、TCL電腦、上海貝爾、大唐移動(dòng)、國人通信、日海通信、成都電信、合肥電信、云南聯(lián)通、許繼電氣、華為電氣、用友軟件、南方電信軟件、金智軟件、昆明制藥、神威藥業(yè)等。資深顧問，副總經(jīng)理江

上

先生西安電子科技大學(xué)

MBA

英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)（CIPS）學(xué)員會(huì)員在華為技術(shù)有限公司十一年工作期間，歷任華為公司四個(gè)省市的辦事處主任，華為公司商務(wù)總監(jiān)、渠道管理部商務(wù)總監(jiān)、華為公司采購總監(jiān)。離開華為后任某民營高科技企業(yè)常務(wù)副總經(jīng)理，具有豐富的市場和供應(yīng)鏈運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。業(yè)務(wù)流程重整供應(yīng)鏈管理

市場營銷教育背景教育背景職業(yè)經(jīng)驗(yàn)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目實(shí)踐及部分客戶項(xiàng)目實(shí)踐及部分客戶專業(yè)文章專業(yè)文章《論制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理提升》、

《淺論供應(yīng)商認(rèn)證流程和方法》、《采購與供應(yīng)商關(guān)系》……咨詢能力咨詢能力在華為任職期間：主持推行了市場部ISO9000認(rèn)證推行工作，并領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)了華為訂單處理計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。華為公司引進(jìn)ERP系統(tǒng)時(shí)，擔(dān)任MRPII-OE模塊的流程優(yōu)化和實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理。引進(jìn)IBM公司供應(yīng)鏈管理的理念，成功實(shí)施了采購管理的變革，為華為公司全球化的采購管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在顧問咨詢期間：成功主持了清華同方計(jì)算機(jī)本部市場流程規(guī)劃項(xiàng)目、中電（北京）高壓市場營銷咨詢項(xiàng)目、好家庭企業(yè)流程優(yōu)化項(xiàng)目、金發(fā)科技市場和供應(yīng)鏈流程優(yōu)化等項(xiàng)目。咨詢顧問介紹咨詢顧問介紹資深顧問、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)周凌峰

先生浙江大學(xué)，

MBA七年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和六年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，先后從事營銷、企劃、生產(chǎn)、經(jīng)營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經(jīng)理，某外資企業(yè)任董事長助理，某集團(tuán)公司副總裁兼營銷中心總經(jīng)理；曾在上海一家(外資)投資管理咨詢公司從事投資管理咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區(qū)項(xiàng)目總監(jiān)。XX集團(tuán)、香港聯(lián)合環(huán)球國際集團(tuán)、聚光(中國)科技、XX集團(tuán)、勁草時(shí)裝、上?？巳R德貝爾格曼、正泰集團(tuán)、科達(dá)科技(新加坡上市公司)

、金帝鞋業(yè)、深圳鴻波信息技術(shù)、廣州番禺信用社、綠色沿海家園(香港上市公司)、潤迅控股、昌河汽車(上市公司)、中海石油化學(xué)公司(上市公司)、浙江綠島、深圳國旅、龍房超市、APC中國(全球最大UPS制造商)、東方鋼管、奧維訊、深科控股(香港上市公司)、上海貝爾、廣州南方電信系統(tǒng)軟件、聯(lián)泰集團(tuán)、燕港集團(tuán)、寶立集團(tuán)、上海中科芯片生物科技股份公司、中牧股份(上市公司)戰(zhàn)略管理咨詢組織架構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源管理與開發(fā)投融資咨詢企業(yè)并購咨詢職業(yè)經(jīng)驗(yàn)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目實(shí)踐及部分客戶項(xiàng)目實(shí)踐及部分客戶專業(yè)文章專業(yè)文章《如何發(fā)揮母公司董事會(huì)決策功能》、《如何基于流程，構(gòu)建面向客戶的組織》、《集團(tuán)總部到底如何定位？》《淺談股權(quán)激勵(lì)》、《精心界定核心業(yè)務(wù)，從容攫取主要利潤》、《根除企業(yè)經(jīng)營誤區(qū)》、《富爸爸式的經(jīng)營方

式》、《關(guān)注企業(yè)生命周期》、《堅(jiān)守一種產(chǎn)品比多元化更危險(xiǎn)》、《量化未必就能管理好》、《企業(yè)組織為何需要變革》、《人力資本管理的“落腳點(diǎn)”究竟在哪里》、《如何解決員工對(duì)薪酬的不滿》、《如何認(rèn)識(shí)、選擇與

咨詢公司合作》、《研發(fā)人員績效考核與激勵(lì)機(jī)制》…… 教育背景教育背景咨詢能力咨詢能力公司介紹深圳市世捷企業(yè)管理咨詢有限公司

成立于1999年，由原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)先生等一批企業(yè)高級(jí)主管和資深管理顧問聯(lián)合創(chuàng)立。公司致力于為企業(yè)提供組織及人力資源管理解決方案，以組織成長推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長。經(jīng)過8年的發(fā)展，世捷咨詢已成為國內(nèi)組織及人力資源管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先者。世捷公司秉承“誠信、認(rèn)真、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的職業(yè)精神，八年多來已經(jīng)為百余家客戶完成二百三十多個(gè)人力資源管理、組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等方面的管理咨詢項(xiàng)目。世捷“實(shí)務(wù)、實(shí)干、實(shí)效”的咨詢服務(wù)贏得了客戶信任，四十多家企業(yè)

為多次簽約的長期合作客戶。并為全國20多個(gè)省、市、自治區(qū)的800多家企業(yè)提供了管理培訓(xùn)服務(wù)。在咨詢業(yè)中取得了優(yōu)秀的業(yè)績和卓著信譽(yù)。世捷公司在2001年、2002年、2003年、2004年、2005

、2006年連續(xù)六年被深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“咨詢業(yè)信譽(yù)機(jī)構(gòu)”。2006年，世捷榮獲由中人網(wǎng)頒發(fā)的“中國十佳人力資源機(jī)構(gòu)”。世捷咨詢是深圳咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長單位，總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被聘請(qǐng)擔(dān)任咨詢行業(yè)咨詢的副會(huì)長。2003年，世捷被國家科技部列為“二十家推薦的科技中介機(jī)構(gòu)”之一。2005年，世捷被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為具有影響力“100家中國管理咨詢機(jī)構(gòu)”之一。2005年，胡紅衛(wèi)先生被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為具有影響力“中國管理咨詢專家”之一。2007年1月，胡紅衛(wèi)先生被深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十大代表性人物”。2005年1月公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被《經(jīng)理人》雜志社、《民營經(jīng)濟(jì)報(bào)》、深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢業(yè)的“二十個(gè)風(fēng)云人物”之“標(biāo)桿型人物”。世捷公司和胡紅衛(wèi)總經(jīng)理多次被《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《中外管理》、《總裁》、《深圳商報(bào)》、《民營經(jīng)濟(jì)報(bào)》、《China

Business》

、《管理@人》等國內(nèi)主流媒體采訪和報(bào)道。使命、愿景及核心價(jià)值觀公司使命（Mission）推動(dòng)組織成長公司愿景（Vision）成為中國組織及人力資源管理咨詢的領(lǐng)跑者公司品牌價(jià)值承諾：實(shí)務(wù)、實(shí)干、實(shí)效

“實(shí)務(wù)”代表提供經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的、系統(tǒng)化的、深入的知識(shí)體系和方法論；

“實(shí)干”代表我們腳踏實(shí)地、敬業(yè)投入、用心服務(wù)；

“實(shí)效”代表我們實(shí)實(shí)在在幫助客戶解決管理問題，提升組織能力核心價(jià)值觀（Core

Values）誠信正直為合適的客戶提供滿意的、持續(xù)的增值服務(wù)崇尚執(zhí)行和效率專業(yè)、協(xié)作

共同成長 主要咨詢領(lǐng)域人力資源管理咨詢?nèi)温氋Y格管理咨詢世捷人力資源管理系統(tǒng)軟件為企業(yè)提供HR戰(zhàn)略及規(guī)劃、職位體系、KPI及績效管理體系、薪酬體系、中長期激勵(lì)、招聘選拔體系、培訓(xùn)開發(fā)體系等方面的咨詢服務(wù)。為企業(yè)提供任職資格體系、素質(zhì)模型及人才培養(yǎng)、人才測評(píng)、人才加速培養(yǎng)機(jī)制等方面的咨詢服務(wù)。組織及流程管理咨詢?yōu)槠髽I(yè)提供戰(zhàn)略梳理、企業(yè)文化、市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化、管理控制系統(tǒng)等方面的咨詢服務(wù)。SJD-HRMS-V2.0公司榮譽(yù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年12月20日對(duì)世捷總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生的采訪報(bào)道世捷榮譽(yù)近年來所獲得的榮譽(yù)咨詢和研究成果秉承厚積薄發(fā)的成長理念，世捷顧問近8年來撰寫了500多篇手記，其中組織/人力資源類350篇，

研發(fā)類管理類39篇，綜合類215篇，其中近200篇在《IT經(jīng)理世界》《中外管理》等專業(yè)雜志上發(fā)表

。手記主要是顧問在項(xiàng)目實(shí)踐過程中的感想和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，此外世捷還出版自己的刊物《推動(dòng)組織成長》（季刊和文集）。世捷優(yōu)勢背景優(yōu)勢：世捷成立8年，是國內(nèi)最早成立的管理顧問公司之一，其創(chuàng)始人和部分顧問來自華為、聯(lián)想等國內(nèi)知名企業(yè)，具有深厚的職業(yè)和專業(yè)素養(yǎng)；部分顧問在與世界一流咨詢公司合作中，掌握先進(jìn)的咨詢工具、方法和經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐過程中完成對(duì)方法論的整合、優(yōu)化和本土化。系統(tǒng)性優(yōu)勢：在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，世捷從理念、策略、結(jié)構(gòu)、流程/制度、人力資源等五個(gè)要素進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。實(shí)操性優(yōu)勢：世捷顧問熟悉企業(yè)運(yùn)作實(shí)務(wù)，包括生產(chǎn)、研發(fā)、市場、銷售、采購等，能為企業(yè)提供實(shí)操性、針對(duì)性的建議。業(yè)務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢：基于企業(yè)戰(zhàn)略和文化，在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，無論是方案思路溝通還是具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施均體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并通過“推動(dòng)企業(yè)組織成長”來實(shí)現(xiàn)“推動(dòng)業(yè)務(wù)成長”。行業(yè)優(yōu)勢：世捷已在通信、電子、電氣、自動(dòng)化、