非營利第二章

第二章

非營利組織預算管理組織的經(jīng)營活動始終與目標方向一致而不至于偏離原先的軌道.二、預算的分類(一)特殊目的的預算除了年度預算之外,在一年中的任何時候,機構(gòu)組織都可以為特殊項目、計劃或活動來制定特殊目的的預算,然后再根據(jù)計劃的特殊目的預算來確定是否要采用這一方案.

例如,某市的人民醫(yī)院有一個計劃,他們打算將醫(yī)院的護士派往市內(nèi)的各大超市賣場,為顧客做免費的血壓測量.他們認為這樣做不僅會給市民帶來利益,而且有助于增加患者前來醫(yī)院就診.

醫(yī)院要支付的費用就是該醫(yī)院為提供產(chǎn)品和服務的過程中所消耗的機構(gòu)組織資源,即支付醫(yī)生護士的工資以及其他相關(guān)的供應品的支出,收入就是血壓測量出問題的患者到醫(yī)院就診而給機構(gòu)組織者帶來的收入.該醫(yī)院的收入是否能彌補支出?

這一疑問的解決,就要依靠醫(yī)院制定的包括所有的收入和支出的特殊目的的預算.一旦確定了期望利潤(或虧損),該醫(yī)院就可以作出是否執(zhí)行該計劃的決定,而不需要等到下一年度預算時再考慮和執(zhí)行特殊目的預算.

特殊目的預算收入新增患者收入總收入支出醫(yī)護人員工資往來交通費供應品支出總支出預計盈余

假設(shè)醫(yī)院打算在市內(nèi)的兩家大型超市設(shè)置免費測量血壓點,預算如下:

預計人數(shù)預計每人收費

(支出)

總計收入新增患者就診收入3005015000支出醫(yī)護人員工資往來交通費供應品支出總支出2040080001000100010000預計贏余(赤字)5000

假設(shè)醫(yī)院為了增加前來就診的患者人數(shù)以增加收入,而派出更多的醫(yī)護人員到市內(nèi)的中型超市進行就診,假設(shè)派往中型超市的總醫(yī)護人員為30人(6人/家,共5家),每家超市可以帶來新增患者100人,而交通費仍為500元/家,供應品支出也仍為500元/家,則新的預算如下:

預計人數(shù)預計每人收費

(支出)

總計收入新增患者就診收入5005025000支出醫(yī)護人員工資往來交通費供應品支出總支出30400120002500250017000預計贏余(赤字)8000

機構(gòu)組織可以根據(jù)自己不同的業(yè)務量制定出特殊目的預算,根據(jù)不同的業(yè)務量產(chǎn)生的不同盈余(或赤字)來選擇應該提供的服務量.(二)全面預算全面預算是綜合吸收和概括了下一年所有與預算相關(guān)的要素而制定的.它是由一系列預算構(gòu)成的體系,各預算之間相互聯(lián)系,關(guān)系復雜.全面預算通過考慮提供的服務數(shù)量、價格、成本、現(xiàn)金流量和資本支出等要素,成為機構(gòu)組織在下一年度將要采取的所有行動的計劃方案.

全面預算中的主要要素包括營業(yè)預算和財務預算.營業(yè)預算用于計劃機構(gòu)組織的基本經(jīng)濟業(yè)務.財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算,包括現(xiàn)金預算和資本預算.現(xiàn)金預算主要關(guān)注的是短期的下年度的現(xiàn)金流入與流出,資本預算則考慮長期的在未來幾年可以向機構(gòu)組織提供服務的各類資源的支出安排.1.營業(yè)預算營業(yè)預算是機構(gòu)組織對于可能獲得的收入(包括捐贈收入、贊助收入以及經(jīng)營收入)及費用而制定的計劃.

制定營業(yè)預算要充分考慮所有可能的收入來源及支出費用.

例如,某學校每年的收入主要來自各級政府的財政撥款、社會各界人士捐贈以及校辦工廠的收入.支出主要有教職員工的工資薪金、日常辦公支出、固定資產(chǎn)構(gòu)建等.該學校的營業(yè)預算如下:

某學校營業(yè)預算收入市政府財政撥款社會人士捐贈校辦工廠收入總收入

20000000300000020000023200000支出工資日常辦公支出固定資產(chǎn)購建總支出21000000100000220000023300000赤字100000

一般來說,學校是不允許采納赤字預算的,于是該學校需要對其營業(yè)預算的各個項目進行檢查,找出額外的收入,并減少支出,以使得收入與支出基本持平.

一般來說,一個機構(gòu)組織的下屬部門也需要對下一年度的經(jīng)濟活動制定較詳細的營業(yè)預算.

例如,某學校醫(yī)學院的實驗室預算如下:收入正常收入其他收入總營業(yè)收入2624441075559027000000工資支出工資-正常工資工資-加班津貼醫(yī)療保險養(yǎng)老金其他工資總工資支出14230000514000075000096000082000021900000供應品支出實驗室辦公室設(shè)備書刊95000082007260013500

租借設(shè)備各種雜費總供應品支出1570026001062600應分攤各部門支出供應部藥房洗衣房維修部電話費復印費其他雜費總分攤費用650001470012500210001980092003600145800贏余3891600

對機構(gòu)組織來說,將收入和費用進行配比是非常重要的.配比是指對于提供服務帶來的收入和發(fā)生的費用支出應在同一個會計年度內(nèi)確認。這樣，機構(gòu)組織才能夠確認提供某項服務是盈余還是虧損。有兩種配比方法.一種是收付實現(xiàn)制,一種是權(quán)責發(fā)生制.收付實現(xiàn)制是指只有在實際收到現(xiàn)金時，才能確認收入；而且只有在實際支付現(xiàn)金時才確認費用發(fā)生的會計制度。權(quán)責發(fā)生制是指收入在提供產(chǎn)品或服務的會計年度內(nèi)確認，同時支出在資源實際被消耗的會計年度內(nèi)確認的會計制度。例如,某醫(yī)院每年可以提供500萬元的醫(yī)療服務,該醫(yī)院每年消耗的資源也是500萬元.1999年該醫(yī)院為了獲得一筆捐贈，希望表現(xiàn)出急需資金才能繼續(xù)運轉(zhuǎn)的跡象，于是除了支付了所有當年所消費資源的款項，并且預付了到2000年才會實際收到并使用的資源的供應款100萬元。在這種情況下兩種配比方法的區(qū)別如下：收付實現(xiàn)制

權(quán)責發(fā)生制

1999年2000年1999年2000年收入50000005000000

5000000

5000000支出60000004000000

5000000

5000000盈余-10000001000000

0

0

在兩種確認收入的方法下,利潤是不同的.權(quán)責發(fā)生制下操縱利潤的空間要小于收付實現(xiàn)制.但權(quán)責發(fā)生制下經(jīng)營預算不能幫助機構(gòu)組織提供詳細的現(xiàn)金信息.有時即使營業(yè)利潤足夠大,但現(xiàn)金流卻出現(xiàn)問題而阻礙機構(gòu)組織的運行.因此機構(gòu)組織有必要制定現(xiàn)金預算。2.財務預算財務預算由兩部分組成:現(xiàn)金預算和資本預算.現(xiàn)金預算是關(guān)于機構(gòu)組織的現(xiàn)金收入和支出的計劃安排.資本預算是關(guān)于機構(gòu)組織構(gòu)建長期資源,如設(shè)備和廠房的計劃安排.(1)現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算的內(nèi)容包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足的計算,以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等.它與機構(gòu)組織以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)而制訂的營業(yè)預算相一致.在機構(gòu)組織使用權(quán)責發(fā)生制時，現(xiàn)金預算提供的信息尤其重要，它有助于機構(gòu)組織了解何時有投資資金，何時會出現(xiàn)現(xiàn)金的短缺。現(xiàn)金預算的模式如下:

期初現(xiàn)金余額

+現(xiàn)金收入

=可用現(xiàn)金總額

-現(xiàn)金支出

+借入現(xiàn)金或-投資支出

=期末現(xiàn)金余額

準確地預測未來現(xiàn)金收支有以下幾點好處:①可以在實際收支以前了解經(jīng)營計劃的財務結(jié)果.②可以發(fā)現(xiàn)未來需要融資的時間和數(shù)量,而這樣的融資往往需要提前幾個月進行安排.③可以避免不必要的資金積累和閑置,減少企業(yè)的現(xiàn)金機會成本.(2)資本預算

財務預算的另一種是資本預算.資本預算是關(guān)于獲取資本資產(chǎn)的計劃安排.資本資產(chǎn)是指使用期限超過1年的長期資產(chǎn),如機器、設(shè)備、廠房.(三)預算程序雖然預算是計劃,但預算還包括控制的過程.在預算過程中,機構(gòu)組織要對資源按照預算進行分配,并按照預算進行各項經(jīng)營活動,最后依照預算對結(jié)果進行評價.預算可以幫助機構(gòu)組織恰當?shù)毓芾砀黜椯Y源,提高資源利用的效率和效益,有助于進行責任區(qū)分和控制.1.預算循環(huán)系統(tǒng)對于大多數(shù)機構(gòu)組織來說,預算不是靜止的,而是一系列經(jīng)營活動的循環(huán).這一循環(huán)如圖所示.

預算準備→預算審查和采納→預算執(zhí)行→結(jié)果評價/反饋(1)預算準備在編制預算之前,機構(gòu)組織的有關(guān)負責人要指定出各部門在編制預算時需要遵循的基本假設(shè)前提和指導原則.預算的編制需要以這些前提假設(shè)和指導原則為基礎(chǔ).隨后,管理者可以準備預算草稿.在準備過程中需要按照“責任中心”的需要,將各部門預算按部門劃分,并且各部門的管理者要對其責任負責.

編制預算時,需要詳細列出與經(jīng)營活動相關(guān)的各種收入及支出項目,將各項指標予以量化,準確預測其可能的數(shù)額.(2)預算審查和采納有關(guān)預算一經(jīng)提出,審查機關(guān)就應當啟動程序予以審查.

在這一階段,預算委員會的主要職責有:①審批各部門預算和各責任中心預算.②仲裁和協(xié)調(diào)預算管理中的沖突和糾紛.③審批預算調(diào)整事項.

首先,要保證機構(gòu)組織內(nèi)各部門在制定預算時是以事先指定的前提條件以及方針政策為基礎(chǔ)來編制的.同一機構(gòu)組織內(nèi)各部門在編制預算的時候不能采用多種編制基礎(chǔ),這會造成嚴重后果.

其次,由于各部門是以自身的經(jīng)濟活動為基礎(chǔ)來制定預算的,難免會出現(xiàn)各部門預算出現(xiàn)沖突的情況.這就需要預算委員會以整個機構(gòu)組織為出發(fā)點,對出現(xiàn)沖突的部門預算進行協(xié)調(diào),以使整個機構(gòu)組織的整體利益最大化.

最后,預算審批過程中可能會出現(xiàn)需要調(diào)整的事項,這是很正常的情況.出現(xiàn)這種情況時,預算委員會需要對調(diào)整事項進行審批,最后定下預算的最終方案.(3)預算執(zhí)行準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益.只有認真嚴格執(zhí)行預算,使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來,才能真正達到預算管理控制的目的.(4)結(jié)果評價計劃是否達成,一個重要的方式就是將實際的結(jié)果與預算目標進行比較.這種方法有時候被稱為業(yè)績評價.對預算實行結(jié)果的評價可以幫助機構(gòu)組織及時糾正出現(xiàn)的問題,以幫助其達成預算目標.為了評價業(yè)績,需要確定用來與實際結(jié)果進行比較的標準或基點.將實際結(jié)果與這些標

準相比較,對形成差異的原因進行分析,這可以為機構(gòu)組織的管理者提供有用的信息.

業(yè)績評價的另一個目的是為了提高機構(gòu)組織的責任控制能力.為了使資源的使用有效率,機構(gòu)組織內(nèi)部需要劃分各個責任中心,每個責任中心要對自己負責的經(jīng)營活動和結(jié)果負責.責任控制可以通過經(jīng)常將預算的執(zhí)行結(jié)果與預算進行比較,并對差異進行分析.2.預算呈報預算呈報是責任控制的另一個要素.預算內(nèi)容要以書面形式記錄下來,并將其規(guī)范化.預算可以在所有的管理者中交流.各個部門通過規(guī)范記錄的預算來了解整個機構(gòu)組織的整體計劃,以此來合理安排本部門的經(jīng)濟活動.3.預算時間表預算的制定是一個長期而且復雜的過程.根據(jù)機構(gòu)組織的規(guī)模大小不同,制定一個預算的時間也是長短不一的.為了確保預算能夠在預定時間內(nèi)制定完善,不影響下一年度經(jīng)濟活動的進行,機構(gòu)組織需要制定預算日程表或時間表.

學校預算時間表經(jīng)濟活動責任機構(gòu)最終期限１預算委員會成立２委員會第一次會議３預算制定的前提和政策方針制定完畢并傳達至各部門負責人４完成機構(gòu)組織的長期預算５制定單位的資本預算和營業(yè)預算６單位負責人和部門負責人之間相互協(xié)商首席執(zhí)行官委員會負責人預算委員會預算委員會單位負責人

部門負責人８月８月１５日９月１日９月３０日１０月１５日１１月１日７將單位預算具體化為各部門預算８完成現(xiàn)金預算９商議并修改預算１０通過預算１１執(zhí)行預算部門負責人財務總監(jiān)所有管理者機構(gòu)組織負責人所有管理者

１１月１５日１１月３０日１２月１５日１２月２０日１月第二節(jié)其他的預算概念一、行項目和責任中心預算多數(shù)情況下預算是通過行項目或責任中心的形式對外提供信息的．行項目費用表示的是特定項目的支出，如工資薪金或供應品貨款．責任中心則是各機構(gòu)組織的部門，而且是由專門的負責人監(jiān)督管理的部門．例如，普通外科醫(yī)院預計明年的總預算為1億元．按照行項目進行預算制定，如下表所示：普通外科醫(yī)院2002年度費用預算單位：元薪金供應品公用事業(yè)租金利息總計

60000000

25000000

4300000

7700000

30000000100000000列出薪金和供應品兩個行項目后，管理者需要計算這兩個預算行項目的預算額度．但是這種方法限制了管理者執(zhí)行和控制計劃.如果機構(gòu)組織希望每個管理者都對自己的管轄范圍負責，那么就需要制定各部門的專門預算．這些機構(gòu)組織的組織部門就是責任中心．例如，普通外科醫(yī)院一份可能的責任中心預算如下：普通外科醫(yī)院2002年度責任中心費用預算放射科護士站藥房實驗室手術(shù)室管理部門總計1300000010000000

5000000

7000000500000001500000001000000000通過為每個責任中心制定預算，機構(gòu)組織內(nèi)部各級管理人員就明確了其可支配的預算額度．之后，機構(gòu)組織就可以通過預算評價管理者的經(jīng)營業(yè)績，以及考察實際執(zhí)行結(jié)果與預算的一致程度．但是只提供責任中心預算同樣很難控制支出．因此可以將行項目和責任中心的預算結(jié)合起來，這樣就可以為管理者提供更充分的信息，從而提供控制支出的能力．普通外科醫(yī)院2002年行項目和責任中心預算放射科護士站藥房實驗室手術(shù)室管理部門合計薪金供應品公用事業(yè)租金利息總計3700000360000034000002