天鵬公司組織結(jié)構(gòu)變革

天鵬公司組織結(jié)構(gòu)變革摘要：本案例描述了一家中小型民營房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和動作現(xiàn)狀。通過對該動作過程中暴露出的問題進行挖掘和剖析，提出了組織的變革的原則和新的組織結(jié)構(gòu)形式，并詳細描述了新組織結(jié)構(gòu)的動作模式和應該采取的變革步驟。關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)組織變革民營企業(yè)天鵬房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于1996年9月2日，旋即承接了新發(fā)小區(qū)15萬平方米國家安居工程的建設(shè)任務，得到居民的贊譽和政府的肯定。天鵬公司1997年9月被市政府評定為1995-1996年度安居工程開發(fā)先進企事業(yè)，1998年9月獲評房地產(chǎn)開發(fā)管理先進企業(yè)，1998年經(jīng)云南省建設(shè)廳核準為三級資質(zhì)房地產(chǎn)開發(fā)專營企業(yè)，1999年核準為二級資質(zhì)專營企業(yè)，1999年12月被昆明市統(tǒng)計局評定為統(tǒng)計先進單位，2000年被省工商銀行認定為重點扶持企業(yè)，并被工商銀行多次評定為重信譽守信用的單位。1998年天鵬公司全力投入到光大花園住宅小區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，一期工程為國家安居工程(經(jīng)濟適用住房)，二期和三期工程均為商品房。一期工程于1999年1月正式開工，2000年1月竣工交付使用；二期工程于1999年3月動工，2000年6月竣工交付使用；三期工程于2000年12月開工，計劃于2001年12月竣工將會使用。2001年，天鵬推出的以迷你復式戶型為主的新樓盤在昆明房地產(chǎn)市場引起強烈的反響，以至在認購過程中竟然要通過抽簽才能確定最后的認購者。天鵬公司開發(fā)的房地產(chǎn)項目在市場上很有口碑，其樓盤形象深入人心。二期工程具有超前性和先導性，規(guī)劃、設(shè)計和建設(shè)水平達到、有些還超過了《建設(shè)部城市住宅小區(qū)建設(shè)試點綜合評定內(nèi)容》，在商品房建設(shè)中居于領(lǐng)先水平，商品住宅性能經(jīng)國家建設(shè)部初審認定為3A(AAA)級。作為國家安居工程的一期工程，被昆明市政府確定為市安居工程示范小區(qū)，整個光大花園住宅小區(qū)被云南省建設(shè)廳確定為省能住宅小區(qū)。建設(shè)部劉志鋒副部長到光大花園住宅小區(qū)視察時稱贊其“價位不高，品位高，環(huán)境好，是全國最好的小區(qū)之一”。云南省建設(shè)廳廳長程政寧曾多次到小區(qū)視察，稱贊“是全省最好的小區(qū)之一”。通過光大花園的開發(fā)建設(shè)，天鵬公司躍上了一個新有臺階。在云南省建設(shè)廳、省統(tǒng)計局公布的云南省房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力30強中，天鵬公司位列第7。天鵬公司在自身發(fā)展的同時，積極參與社會公益活動，回報社會。1998年它與昆明市教育委員會簽訂了捐資助教協(xié)議，自1999年開始，已累積三年時間每年捐資幫助貧困地區(qū)發(fā)展教育事業(yè)，建起了希望小學，公司員工還與貧困學生開展了“一助一”捐資助學活動。除此之外，公司還主辦或承辦了多次音樂會、演唱會和畫展等活動。至2007年7月止，天鵬公司擁有員工78人，平均年齡為29歲，大專以上學歷占72%，具有中級以上專業(yè)技術(shù)職稱的人員達40人。為提高員工的綜合素質(zhì)，自2000年6月開始，天鵬公司委托云南大學成人教育學院對員工進行系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓。公司的部分中高層管理者還專門到清華大學參加為期四個月的工商管理培訓。天鵬房地產(chǎn)開發(fā)有限公司經(jīng)過5年的努力奮斗，已成為云南省房地產(chǎn)業(yè)中一支異軍突起的生力軍。談到天鵬公司的迅猛發(fā)展，不能不提到公司的創(chuàng)始人兼總經(jīng)理——吳總。他中專畢業(yè)后參加了工作，從給別人打工到自己獨立開創(chuàng)一番事業(yè)，其間取得了巨大的成功，當然也經(jīng)歷了許多風雨和坎坷。吳總不到30歲就在昆明房地產(chǎn)業(yè)留下了敢想敢干、有膽識。有魄力的名聲。而在公司內(nèi)部，其下屬員工對人的評價同樣如此：目標遠大、事業(yè)心強，敬業(yè)，有闖勁，重感情，接受力強，富于冒險。這些特點既是吳總個人魅力的主要源泉，也是天鵬公司高速發(fā)展的重要支柱。

除吳總以外，天鵬公司還有一個團結(jié)、互助的高層管理團隊。幾位副總大多是吳總創(chuàng)業(yè)時的合作者，彼此很默契。他們的分工是，劉總控制營銷，王總主管財務和對外關(guān)系，孫總負責工程，還有一位黃姓副總主要負責辦理征地及相關(guān)手續(xù)。這個高層管理團隊的成員經(jīng)多年合作對各自的工作方式和作風都十分熟悉了解，雖然工作中有時也會因意見不同爭論吵架，但大多數(shù)時候是由吳總做出最終決策，所以決策效率較高。公司員工是通過招聘進入公司的當?shù)厝藛T，少數(shù)是公司組建前或組建初就與吳總在一起工作的朋友，也有少部分是從其它相關(guān)政府或單位進入公司的。從公司的組織結(jié)構(gòu)上看，天鵬公司由于企業(yè)規(guī)模還不是很大，采取的是房地產(chǎn)界中小企業(yè)比較常見的部門劃分方式，其組織結(jié)構(gòu)圖見圖1建、水電、預算各組，但基本上每組只有2到3個人。各部門都不斷地發(fā)展變化I天鵬公司根據(jù)業(yè)務劃總建、水電、預算各組，但基本上每組只有2到3個人。各部門都不斷地發(fā)展變化I關(guān)系的人員構(gòu)成相對穩(wěn)定。公司法人代表兼總經(jīng)理吳總和四位副總經(jīng)理共同組成公司的高層管理。公司目前日常經(jīng)營管理決策基本上是由吳在廣泛征求其他高層管理人員的意見后做出的。副總（劉）副總（王）由于歷史原因，天鵬公司實質(zhì)上述存在業(yè)中算是少的了。其中吳總的父親雖然不是公司副總（孫）定的家庭色彩，但涉及的只有兩人副總（黃）在民營企的員工，旦出于對兒子所經(jīng)營公司的責任感,累的幾，工公司內(nèi)部許管理。公司目前日常經(jīng)營管理決策基本上是由吳在廣泛征求其他高層管理人員的意見后做出的。副總（劉）副總（王）由于歷史原因，天鵬公司實質(zhì)上述存在業(yè)中算是少的了。其中吳總的父親雖然不是公司副總（孫）定的家庭色彩，但涉及的只有兩人副總（黃）在民營企的員工，旦出于對兒子所經(jīng)營公司的責任感,累的幾，工公司內(nèi)部許年管理經(jīng)驗,一直在天鵬公司的工程現(xiàn)'程丁節(jié)材I多人都稱他為一“老吳總”也也持有-］料股份，人稱“主動將自己擁有EL當然目前吳總?cè)該碛?2000年個舉動,勺目部總”

分0%期除此股項份分&以上I另的股殳份。隨著公司的發(fā)展壯大，公司在動作過程中也遇到了一些問題，這些問題是房地產(chǎn)企業(yè)所共有的，有些則是在天鵬公司發(fā)展過程中逐步公司目前來組特殊問題。由于公司員工人數(shù)不多，大家都與吳總很熟悉，公司沒有專業(yè)的人事部門，對各部門的員工的能力、水平和日常表現(xiàn)的評價，基本上都是由吳總決定，員工每月的工資和資金也是由吳總定下來后交給財務部門照發(fā)的。所以在天鵬公司，員工的老板意識很強，許多部門員工和部門經(jīng)理經(jīng)常這樣講：“老板怎么說，就怎么干?！庇行﹩栴}和事情，老員工，特別是與吳總特別熟悉的，非常愿意直接去找吳總反映和解決。吳總覺得這使公司沒有那些官僚機構(gòu)的拖沓風氣，也可以及時了解企業(yè)一線發(fā)生的真實情況，因此也樂意員工直接去找他。所以就有員工戲言：“當吳總在公司時，工地的停車場車是滿的，等吳總一離開，工地的汽車不一會就走的差不多了?！保ó斎唬@里面不排除有些是公司的供應商或負責施工的工程隊頭頭，他們需要吳總對一些事情拍板。）吳總離開昆明到清華大學學習的那段時間，公司有些員工就像放假似地輕松了下來。公司對各部門的具體職責和柏拉圖曾經(jīng)有過文件規(guī)定，不過在實際中，許多員工對這種分工不是很清楚，而且由于公司規(guī)模不大，一旦遇到諸如參加房展會。組織音樂會等大型活動時，就會從各部門抽調(diào)員工，全力以赴籌備工作。在公司動作中，也曾經(jīng)有出了問題不知責任誰負的情形。在工程管理方面，天鵬公司對工程質(zhì)量和園林0計非常關(guān)注，對工程隊的施工采取的是自己人親自監(jiān)督，日夜與他們摸爬滾打在一起的做法。而一旦某處園林布局有問題，連主管副總都可能親自去重新種樹。這種親力親為的工作作風使一部分員工感到不太適應，那些在辦公室看圖紙的員工往往被認為是偷懶、沒在工作，這使許多技術(shù)從員感到壓力。因此，工程技術(shù)人員的離職率相對于其他部門較高，最早從事安居小區(qū)開發(fā)的那批工程部員工已經(jīng)沒有幾個人留下來了。天鵬公司對營銷工作非常重視，加上其房地產(chǎn)項目的合理定位和整體形象，房子的銷售情況一直不錯。主管銷售的劉總曾經(jīng)做過大學教師，他親自培訓營銷部的營銷人員。對銷售人員的管理非常嚴格，營銷部的員工在公司大會上經(jīng)常受到表揚。這在公司內(nèi)部產(chǎn)生了兩個后果：一方面營銷部的員工非常團結(jié)，內(nèi)部工作氣氛非常融洽，甚至在其它問他經(jīng)理因工作疏忽受到公司處罰時，營銷部曾經(jīng)集體給吳總寫信為之求情；另一方面，公司其它部門的對營銷部頗有微詞，他們認為銷售額增加主要由于公司房子好，覺得銷售部有小幫派的傾向。營銷部的員工對其他部門的人當然也有不滿的地方，銷售人員經(jīng)常抱怨的例子就是，“我們天天在受氣，從客戶那兒受氣，從其他部門那兒受氣。”有些客戶入住后發(fā)現(xiàn)某些問題往往先找當時賣房子的銷售人員抱怨，什么與規(guī)劃不一樣了、某些地方設(shè)計改了，而銷售人員往往不知道具體的情況，只好再找物業(yè)管理公司或工程部詢問，那些部門的人就會說他們胳膊向外拐，幫客戶來吵。有時候，客戶在訂房時會提出某些具體的房屋內(nèi)設(shè)計修改意見時，如果從工程設(shè)計和施工角度沒有問題，銷售人員就要填工程修改單，交工程部審批，工程部審批后交施工隊更改。但往往客戶在幾個月后來看房時發(fā)現(xiàn)仍沒有修改，就會找銷售人員，銷售人員又要找一圈，但各部門都有理由，只能拖下去，有時客戶失去了耐心，就退房。這樣的事例多了，也遷成了營銷部和其他部門之間的關(guān)系緊張。這些問題，身為公司總經(jīng)理的吳總是非常清楚的。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的辦公地點將搬至昆明繁華地段的高檔寫字樓，吳總非常想借此進行一次大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應公司未來的發(fā)展需要。從實際出發(fā)，作為一家中小型房地產(chǎn)民營企業(yè)，天鵬公司在未來三五年仍將立足房地產(chǎn)主業(yè)，以昆明為主要市場，壯大實力，將現(xiàn)有品牌做成一個知名的地產(chǎn)名牌。所以最近公司正要推廣“全員營銷”的概念，使公司能夠真正從客戶的角度出發(fā)，圍繞顧客進行開發(fā)和動作。當然，昆明房地產(chǎn)市場的競爭也日趨激烈，幾家老牌國有大型房地產(chǎn)企業(yè)在土地儲備等方面有雄厚實力使天鵬也面臨一些壓力。因此這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整如何進行，怎樣做到既保持了中小企業(yè)的靈活性，又符合現(xiàn)代的運行規(guī)范，怎樣才能滿足公司未來戰(zhàn)略的需要，是年輕的吳總擺在案頭的首要問題。啟發(fā)思考題1、天鵬公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？什么原因造成1、的？你認為最嚴重的問題是哪個？答：天鵬公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)是一種職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：專業(yè)化分工，減少人員和設(shè)備的重復配置，效益較高。缺點：追求職能目標，而看不到全局的最佳利益，不同職能部門的員工之間缺乏了解，容易產(chǎn)生矛盾。相關(guān)負責人責任不明確。上司得不到下屬就有的尊重原因：（1），這種組織本身的缺陷2），高層管理者缺乏全局性認識，過高的依賴某一部

門（3）,權(quán)責不明確最嚴重的問題是：管理層的意識和公司的權(quán)責不明確2、如果你是吳總，你會如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？采取什么樣方式來實施這種調(diào)整？可能遇到來自下屬的哪些問題？答：我會選擇矩陣式組織結(jié)構(gòu)，具體結(jié)構(gòu)如下圖總經(jīng)理工程建設(shè)材料米購財務、會計市場營銷人力資源—期［工程設(shè)計一組工程設(shè)計二期:工程建設(shè)一組工程設(shè)計二組三期:工程設(shè)計三組工程建設(shè)

二組工程建設(shè)

三組材料采購一

組材料采購二

工程建設(shè)材料米購財務、會計市場營銷人力資源—期［工程設(shè)計一組工程設(shè)計二期:工程建設(shè)一組工程設(shè)計二組三期:工程設(shè)計三組工程建設(shè)

二組工程建設(shè)

三組材料采購一

組材料采購二

組材料采購三

組會計一組會計二組會計三組營銷一組營銷二組營銷三組人力資源一

組人力資源二

組人力資源三

組只需撤消物業(yè)公司，改為如上圖所示結(jié)構(gòu)即可。讓四位副為三期工程