管理學-習題-第10章

#第十章激勵柴銳山583姚仕藝564（一）判斷題經(jīng)濟人假設(shè)認為,人是以追求個人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟活動的主體（）2?麥格雷戈在自我實現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了超Y理論。（）明茨伯格在雙因素理論中提出保健因素能消除不滿意,并且激勵因素是調(diào)動人們極性的關(guān)鍵。（）成就需要理論過于強調(diào)個體高層次需要的重要性，而忽視了精足個體低層次需要的意義.（）非動機性行為則是人在無意識狀態(tài)下進行的無目的活動，但是屬于激勵理論研究就范疇。（）信任激勵是建立在下級對上級理解和信任基礎(chǔ)上的激勵方式.（）期望理論的涵蓋面太廣，內(nèi)涵比較籠統(tǒng)，且忽略了對個體行為意志的考慮，故其適用范圍有一定的局限性。（）成就理論既滿足了個體高層次需要的意義，也滿足個體低層次需要的意義。（）（二）填空題依據(jù)人的行為規(guī)律，人的行為過程包含了三類基本變量，即_馬斯洛將需要劃分為五級:公平理論認為人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即比較和_比較。期望理論可用公式表示為依據(jù)強化的目的，強化可分為四種類型:依據(jù)強化的方式，強化可分為:_和_。期望理論通過對各種權(quán)變因素的分析，論證了人們會在多種可能性中做出的選擇。8是美國心理學家亞當斯于1960首先提出的，也稱為社會比較理論（三）選擇題處于需要最高層次的是生理需要安全需要社交需要自我實現(xiàn)需要為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性,一項工作最好授予能力遠遠高于任務(wù)要求的人能力遠遠低于要求的人能力略高于任務(wù)要求的人能力略低于任務(wù)要求的人從期望理論中,我們得到的最重要的啟示是_。目標效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵存在著負效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意應(yīng)把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合下列關(guān)于強化理論的說法正確的是強化理論是美國心理學家馬斯洛首先提出的所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失c.連續(xù)的、固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大的效果D.該理論過于強調(diào)對人的行為的限制和控制，而忽視了人的內(nèi)在心理過程和狀態(tài)中國企業(yè)引人獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明:雙因素理論在中國不怎么適用保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責任將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的某企業(yè)對生產(chǎn)車間的工作條件進行了改善，這是為了更好地滿足職工的_A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.尊重需要7?公司好幾個青年大學生在討論明年報考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的臟度,據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論,判斷以下四人中誰向公司提出報考的可能性最大小鄭大學學的是日語，兩年前來公司后，才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學了.些英語小齊英語不錯，本科就學管理但他妻子年底就要分娩,家中又無老人可依靠小吳被公認為“高才生”，英語棒，數(shù)學強，知識面廣，渴望深造,又無家庭負擔小馮素來冷靜多思，不做沒把握的事。她自信MBA聯(lián)考每門過關(guān)絕對沒問題,但認為公同里想報考的人太多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平，肯定沒希望獲得領(lǐng)導(dǎo)批準.采企業(yè)規(guī)定，員工上班識到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲現(xiàn)象基本消除，這是的強化方式A.正強化B.負強化C.懲罰D.忽視144《管理學》學習指南與練習（四）名詞解釋負強化正強化工作激勵成果激勵員工持股計劃培訓激勵工作擴大法強化理論（五）論述題試闡述激勵的過程。公平理論有什么缺陷該如何克服期望理論給管理者帶來什么啟示（六）案例分析案例一佳明公司對于員工有著一套相當完善的考評制度。公司每個月、每個季度、每年都會對員工進行評估,每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%,他們是本月對工作有突出貢獻者，評分A+;次一些的是第二類，占15%，評分A;第三類是普通表現(xiàn)員工，占50%,評分B+;接下來是占15%的第四類，公司需要對他們敲響警鐘，督促他們上進，評分B;第五類最差的，占10%,評分C。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。年終綜合成績，第一類員工會得到超額年終獎金，并得到晉升機會;第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到1~3個月工資年終獎金;第四、第五類員工沒有獎勵。根據(jù)員工的表現(xiàn)可以做出圖表，佳明公司可以清晰地對員工做出獎賞與懲罰。佳明每年會有一部分人年底被裁員，佳明公司實行末位淘汰制，將年度表現(xiàn)最差的員工清除出去。這樣做，除了保證員工的素質(zhì)，也給所有員工緊迫感和壓力，讓他們更好地做好工作;對于高層管理人員，佳明公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。除了有嚴格的考評外，佳明對員工還有豐富的培訓，讓員工全方位了解公司，提高自我。比如，佳明的核心培訓生，稱之為“新家族”計劃，是企業(yè)內(nèi)部核心準管理層人選的一個培訓，從新畢業(yè)開始即進入公司工作，經(jīng)過公司各種培訓和輪崗，在深圳總部工作一段時網(wǎng)調(diào)到各地項目上鍛煉，最后分配到各管理層崗位，從而形成自己的核心管理層網(wǎng)絡(luò)。招聘人員在完成特定項目工作或某一階段的工作后，或許可以在當?shù)仨椖可系玫叫》秶臅x升，但很難進入核心管理層或者總部管理層。資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)策例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù)化處理。結(jié)合材料，佳明公司的激勵機制好在哪里是否所有公司都適用案例二為了進一步加強企業(yè)文化建設(shè)，激勵員工獻計獻策、銳意創(chuàng)新，奧康公司成立了“專利基金委員會”。基金由公司提供，每年撥?？顚ζ髽I(yè)員工的表彰?！秾＠鹞鲁獭芬?guī)定，員工在生產(chǎn)開發(fā)、市場營銷、行政管理等方面提出好建議或發(fā)明創(chuàng)新的，一經(jīng)采納，此項建議政成果以該員工的姓名進行命名，實行特殊的奧康專利管理有一名叫陳啟煥的員工,通過業(yè)余時間的鉆研,自已研發(fā)出了能固定后包的后跟包帶,經(jīng)試驗后證明,的確能大大改進工藝,為公司節(jié)約不少的成本。經(jīng)專利委員會審核后,特召公司員工干部大會給予表彰,由總裁親自頒發(fā)“奧康專利獎證書”。這種激勵,大大激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情,使員工的革新和創(chuàng)造成果層出不窮。資料來源:改編自鄧玉林、張龍、美紅華：《知識型員工的激勵機制研究》，東南大學出版社2011年版,第76-78頁。結(jié)合材料，運用所學的組織文化的知識，回答下列問題:奧康公司采取了什么激勵法結(jié)合案例談?wù)剨W康公司在執(zhí)行激勵時具體應(yīng)該怎么做。四、習題答案及提示二）填空題刺激變量，機體變量，反應(yīng)變量.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)器嬰橫向，縱向=VXE正強化，負強化，懲罰，自然消退6.連續(xù)強化，間斷強化7.自身效用最大8.公平理論（三）選擇題四）名詞解釋負強化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，引導(dǎo)員工按要求行事，以此來回避令人不愉快的處境。正強化是通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到加強。工作激勵是指通過合理設(shè)計與適當分配工作任務(wù)來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情成果激勵是在正確評估員工工作產(chǎn)出的基礎(chǔ)上給員工合埋的獎勵,以保證員工工作行為的良性循環(huán)。員工持股計劃是一種特殊的物質(zhì)激勵,是指為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制.培訓激勵是指組織通過為員工提供定期或不定期的培訓和教育,以滿足員工渴望學習、渴望成長的需要的激勵方法。工作擴大法是通過擴大崗位工作的范圍、增加工作崗位的職責,消除員工因從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒,從而提高員工的勞動效率。強化理論是由美國心理學家斯金納提出的,他認為人們出于某種動機,會采取一定的行為作用于環(huán)境,如果這種行為的結(jié)果對他有利,這種行為會重復(fù)出現(xiàn);如果對他不利,這種行為會減少或消失。(五)論述題1.依據(jù)人的行為規(guī)律,人的行為過程包含了三類基本變量,即刺激變量、機體變量和反應(yīng)變量。刺激變量是指對個體反應(yīng)產(chǎn)生影響的外界刺激,也叫誘因;機體變量是對個體反應(yīng)產(chǎn)生影響的內(nèi)部決定因素,是個體本身的特征;反應(yīng)變量是刺激變量和機體變量在個體區(qū)上引起的變化。激勵過程本質(zhì)上就是通過刺激變量引起機體變量(需要、動機)產(chǎn)生將終個斷的個體興奮,從而引起個體積極行為反應(yīng)的過程。公平理論的缺陷主要在于:(1)不完全信息往往使社會比較脫離客觀實際,出現(xiàn)“看人挑擔輕松”的情況;(2)主觀評價易使社會比較失去客觀標準,不同個體對同種報所的所用、同種投入的價值的評價都有可能不同;(3)不同個體的所受教育、技能水平等均有差異,在“投入”和“產(chǎn)出”中形式不可能完全相同,這就使得社會比較難以進行。要克服社會比較過程中的客觀和主觀偏差,需要建立完善量化管理制度,使報酬和投入盡量量化客觀;在制度制定過程中提倡員工參與,民主式管理,提高制度透明度;建立有效的監(jiān)督機制,為員工提供維權(quán)的通道;塑造良好的企業(yè)文化,港移默化影響員工的思維模式和行為模式,引導(dǎo)員工保持健康的心態(tài)。激勵過程的期望理論對管理者的啟示是,管理人員的責任是幫助員工滿足需要,同時實現(xiàn)組織目標。(1)管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性為了提高激勵,官理者可以明確員工個體的需要.界定組織提供的結(jié)果,并確保每個員工有能力和條件得到這些結(jié)果。企業(yè)管理實踐中不時有公司在紐織內(nèi)部設(shè)置提高員工積極性的激勵性條款或舉措，如為員工提供擔任多種任務(wù)角色的機會,激發(fā)他們完成工作和提高所得到的主觀能動性通常,要達到使工作的分配出現(xiàn)所希望的激勵效果,根據(jù)期望理論,應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，,即執(zhí)行者的實際能力略低于工作的要求(六)案例分析I?佳明公司通過嚴格的考評制度與具具有發(fā)展性的豐富的培訓在激勵員工方面有很多好處。佳明公司采取產(chǎn)格的考評制度,獎賞分月,并且采用了“末位淘汰制”,讓員工內(nèi)部形成競爭。這些制度讓員工加儲務(wù)刀,達些激勵因素能夠給員工很大的激勵,能充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性和主動性。佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓,讓員工能在掌握技能的同時,也知道公司對他們的用心,從而使員工感覺到他們是佳明的一部分,對公司更加有歸屬感,歸屬感會讓員工認為自己和公司是一體的,更加為公司奮斗、為公司利益考慮。但是,佳明公司的激勵方法井不是所有公司都適用的。因為企業(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)以及所處階段的不同,管理者在運用激勵機制的時候萬萬不可生搬硬套,適合其他行業(yè)的激勵機制不一定適合自己,適合同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵機制也不一定適合生搬硬套,只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣,權(quán)