管理學(xué)-習(xí)題-第10章

#第十章激勵柴銳山583姚仕藝564（一）判斷題經(jīng)濟人假設(shè)認(rèn)為,人是以追求個人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟活動的主體（）2?麥格雷戈在自我實現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了超Y理論。（）明茨伯格在雙因素理論中提出保健因素能消除不滿意,并且激勵因素是調(diào)動人們極性的關(guān)鍵。（）成就需要理論過于強調(diào)個體高層次需要的重要性，而忽視了精足個體低層次需要的意義.（）非動機性行為則是人在無意識狀態(tài)下進(jìn)行的無目的活動，但是屬于激勵理論研究就范疇。（）信任激勵是建立在下級對上級理解和信任基礎(chǔ)上的激勵方式.（）期望理論的涵蓋面太廣，內(nèi)涵比較籠統(tǒng)，且忽略了對個體行為意志的考慮，故其適用范圍有一定的局限性。（）成就理論既滿足了個體高層次需要的意義，也滿足個體低層次需要的意義。（）（二）填空題依據(jù)人的行為規(guī)律，人的行為過程包含了三類基本變量，即_馬斯洛將需要劃分為五級:公平理論認(rèn)為人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即比較和_比較。期望理論可用公式表示為依據(jù)強化的目的，強化可分為四種類型:依據(jù)強化的方式，強化可分為:_和_。期望理論通過對各種權(quán)變因素的分析，論證了人們會在多種可能性中做出的選擇。8是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960首先提出的，也稱為社會比較理論（三）選擇題處于需要最高層次的是生理需要安全需要社交需要自我實現(xiàn)需要為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性,一項工作最好授予能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的人能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的人能力略高于任務(wù)要求的人能力略低于任務(wù)要求的人從期望理論中,我們得到的最重要的啟示是_。目標(biāo)效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵存在著負(fù)效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意應(yīng)把目標(biāo)效價和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合下列關(guān)于強化理論的說法正確的是強化理論是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出的所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失c.連續(xù)的、固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大的效果D.該理論過于強調(diào)對人的行為的限制和控制，而忽視了人的內(nèi)在心理過程和狀態(tài)中國企業(yè)引人獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明:雙因素理論在中國不怎么適用保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的某企業(yè)對生產(chǎn)車間的工作條件進(jìn)行了改善，這是為了更好地滿足職工的_A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.尊重需要7?公司好幾個青年大學(xué)生在討論明年報考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的臟度,據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論,判斷以下四人中誰向公司提出報考的可能性最大小鄭大學(xué)學(xué)的是日語，兩年前來公司后，才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學(xué)了.些英語小齊英語不錯，本科就學(xué)管理但他妻子年底就要分娩,家中又無老人可依靠小吳被公認(rèn)為“高才生”，英語棒，數(shù)學(xué)強，知識面廣，渴望深造,又無家庭負(fù)擔(dān)小馮素來冷靜多思，不做沒把握的事。她自信MBA聯(lián)考每門過關(guān)絕對沒問題,但認(rèn)為公同里想報考的人太多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平，肯定沒希望獲得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn).采企業(yè)規(guī)定，員工上班識到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲現(xiàn)象基本消除，這是的強化方式A.正強化B.負(fù)強化C.懲罰D.忽視144《管理學(xué)》學(xué)習(xí)指南與練習(xí)（四）名詞解釋負(fù)強化正強化工作激勵成果激勵員工持股計劃培訓(xùn)激勵工作擴大法強化理論（五）論述題試闡述激勵的過程。公平理論有什么缺陷該如何克服期望理論給管理者帶來什么啟示（六）案例分析案例一佳明公司對于員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司每個月、每個季度、每年都會對員工進(jìn)行評估,每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%,他們是本月對工作有突出貢獻(xiàn)者，評分A+;次一些的是第二類，占15%，評分A;第三類是普通表現(xiàn)員工，占50%,評分B+;接下來是占15%的第四類，公司需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)，評分B;第五類最差的，占10%,評分C。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。年終綜合成績，第一類員工會得到超額年終獎金，并得到晉升機會;第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到1~3個月工資年終獎金;第四、第五類員工沒有獎勵。根據(jù)員工的表現(xiàn)可以做出圖表，佳明公司可以清晰地對員工做出獎賞與懲罰。佳明每年會有一部分人年底被裁員，佳明公司實行末位淘汰制，將年度表現(xiàn)最差的員工清除出去。這樣做，除了保證員工的素質(zhì)，也給所有員工緊迫感和壓力，讓他們更好地做好工作;對于高層管理人員，佳明公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。除了有嚴(yán)格的考評外，佳明對員工還有豐富的培訓(xùn)，讓員工全方位了解公司，提高自我。比如，佳明的核心培訓(xùn)生，稱之為“新家族”計劃，是企業(yè)內(nèi)部核心準(zhǔn)管理層人選的一個培訓(xùn)，從新畢業(yè)開始即進(jìn)入公司工作，經(jīng)過公司各種培訓(xùn)和輪崗，在深圳總部工作一段時網(wǎng)調(diào)到各地項目上鍛煉，最后分配到各管理層崗位，從而形成自己的核心管理層網(wǎng)絡(luò)。招聘人員在完成特定項目工作或某一階段的工作后，或許可以在當(dāng)?shù)仨椖可系玫叫》秶臅x升，但很難進(jìn)入核心管理層或者總部管理層。資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)策例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù)化處理。結(jié)合材料，佳明公司的激勵機制好在哪里是否所有公司都適用案例二為了進(jìn)一步加強企業(yè)文化建設(shè)，激勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策、銳意創(chuàng)新，奧康公司成立了“專利基金委員會”?；鹩晒咎峁磕険軐？顚ζ髽I(yè)員工的表彰?！秾＠鹞鲁獭芬?guī)定，員工在生產(chǎn)開發(fā)、市場營銷、行政管理等方面提出好建議或發(fā)明創(chuàng)新的，一經(jīng)采納，此項建議政成果以該員工的姓名進(jìn)行命名，實行特殊的奧康專利管理有一名叫陳啟煥的員工,通過業(yè)余時間的鉆研,自已研發(fā)出了能固定后包的后跟包帶,經(jīng)試驗后證明,的確能大大改進(jìn)工藝,為公司節(jié)約不少的成本。經(jīng)專利委員會審核后,特召公司員工干部大會給予表彰,由總裁親自頒發(fā)“奧康專利獎證書”。這種激勵,大大激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情,使員工的革新和創(chuàng)造成果層出不窮。資料來源:改編自鄧玉林、張龍、美紅華：《知識型員工的激勵機制研究》，東南大學(xué)出版社2011年版,第76-78頁。結(jié)合材料，運用所學(xué)的組織文化的知識，回答下列問題:奧康公司采取了什么激勵法結(jié)合案例談?wù)剨W康公司在執(zhí)行激勵時具體應(yīng)該怎么做。四、習(xí)題答案及提示二）填空題刺激變量，機體變量，反應(yīng)變量.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)器嬰橫向，縱向=VXE正強化，負(fù)強化，懲罰，自然消退6.連續(xù)強化，間斷強化7.自身效用最大8.公平理論（三）選擇題四）名詞解釋負(fù)強化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，引導(dǎo)員工按要求行事，以此來回避令人不愉快的處境。正強化是通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到加強。工作激勵是指通過合理設(shè)計與適當(dāng)分配工作任務(wù)來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情成果激勵是在正確評估員工工作產(chǎn)出的基礎(chǔ)上給員工合埋的獎勵,以保證員工工作行為的良性循環(huán)。員工持股計劃是一種特殊的物質(zhì)激勵,是指為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制.培訓(xùn)激勵是指組織通過為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)和教育,以滿足員工渴望學(xué)習(xí)、渴望成長的需要的激勵方法。工作擴大法是通過擴大崗位工作的范圍、增加工作崗位的職責(zé),消除員工因從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒,從而提高員工的勞動效率。強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出的,他認(rèn)為人們出于某種動機,會采取一定的行為作用于環(huán)境,如果這種行為的結(jié)果對他有利,這種行為會重復(fù)出現(xiàn);如果對他不利,這種行為會減少或消失。(五)論述題1.依據(jù)人的行為規(guī)律,人的行為過程包含了三類基本變量,即刺激變量、機體變量和反應(yīng)變量。刺激變量是指對個體反應(yīng)產(chǎn)生影響的外界刺激,也叫誘因;機體變量是對個體反應(yīng)產(chǎn)生影響的內(nèi)部決定因素,是個體本身的特征;反應(yīng)變量是刺激變量和機體變量在個體區(qū)上引起的變化。激勵過程本質(zhì)上就是通過刺激變量引起機體變量(需要、動機)產(chǎn)生將終個斷的個體興奮,從而引起個體積極行為反應(yīng)的過程。公平理論的缺陷主要在于:(1)不完全信息往往使社會比較脫離客觀實際,出現(xiàn)“看人挑擔(dān)輕松”的情況;(2)主觀評價易使社會比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn),不同個體對同種報所的所用、同種投入的價值的評價都有可能不同;(3)不同個體的所受教育、技能水平等均有差異,在“投入”和“產(chǎn)出”中形式不可能完全相同,這就使得社會比較難以進(jìn)行。要克服社會比較過程中的客觀和主觀偏差,需要建立完善量化管理制度,使報酬和投入盡量量化客觀;在制度制定過程中提倡員工參與,民主式管理,提高制度透明度;建立有效的監(jiān)督機制,為員工提供維權(quán)的通道;塑造良好的企業(yè)文化,港移默化影響員工的思維模式和行為模式,引導(dǎo)員工保持健康的心態(tài)。激勵過程的期望理論對管理者的啟示是,管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要,同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。(1)管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性為了提高激勵,官理者可以明確員工個體的需要.界定組織提供的結(jié)果,并確保每個員工有能力和條件得到這些結(jié)果。企業(yè)管理實踐中不時有公司在紐織內(nèi)部設(shè)置提高員工積極性的激勵性條款或舉措，如為員工提供擔(dān)任多種任務(wù)角色的機會,激發(fā)他們完成工作和提高所得到的主觀能動性通常,要達(dá)到使工作的分配出現(xiàn)所希望的激勵效果,根據(jù)期望理論,應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，,即執(zhí)行者的實際能力略低于工作的要求(六)案例分析I?佳明公司通過嚴(yán)格的考評制度與具具有發(fā)展性的豐富的培訓(xùn)在激勵員工方面有很多好處。佳明公司采取產(chǎn)格的考評制度,獎賞分月,并且采用了“末位淘汰制”,讓員工內(nèi)部形成競爭。這些制度讓員工加儲務(wù)刀,達(dá)些激勵因素能夠給員工很大的激勵,能充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性和主動性。佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓(xùn),讓員工能在掌握技能的同時,也知道公司對他們的用心,從而使員工感覺到他們是佳明的一部分,對公司更加有歸屬感,歸屬感會讓員工認(rèn)為自己和公司是一體的,更加為公司奮斗、為公司利益考慮。但是,佳明公司的激勵方法井不是所有公司都適用的。因為企業(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)以及所處階段的不同,管理者在運用激勵機制的時候萬萬不可生搬硬套,適合其他行業(yè)的激勵機制不一定適合自己,適合同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵機制也不一定適合生搬硬套,只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣,權(quán)