以KPI為核心的物流企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)方案文檔在線提供

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KPI為核心的物流企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容概要：隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的不斷深入和發(fā)展,績效管理的方法也在不斷地變革和創(chuàng)新，績效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的中樞和關(guān)鍵?？冃Ч芾砉ぷ髫灤┤肆Y源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，是人力資源其他各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。因此，績效管理工作的成功與否,直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成敗.對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)對(duì)于績效管理還只是停留在績效考核階段，其中存在著很多問題。這些問題包括：混淆績效管理與績效考核的概念；績效管理過程的形式化;績效考核角度的單一性；績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊；績效考核過程中主觀性較大等等。因此傳統(tǒng)的績效管理方式無法將員工的業(yè)績成果專注與企業(yè)的整體目標(biāo)。近年來一種新的績效管理的評(píng)價(jià)思想——關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，正受到國外眾多公司的青睞。.本論文所闡述的是以KPI（KeyPerformanceIndicator)為核心的績效管理體系設(shè)計(jì).本文采取理論與實(shí)踐相結(jié)合的研究方法,在KPI思想的指導(dǎo)下，從分析物流企業(yè)績效管理存在的問題入手,討論如何建立基于KPI物流企業(yè)的績效管理體系，從而將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為KPI傳遞到各個(gè)部門職位，找出物流企業(yè)績效管理中的問題和”端板"，對(duì)物流企業(yè)的績效管理進(jìn)行完整的設(shè)計(jì)，極具操作性.關(guān)鍵詞：績效管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)、物流企業(yè)1.國內(nèi)外物流企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀21世紀(jì)是一個(gè)物流全球化的時(shí)代,物流是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的第三利潤源泉。近年來國際上一些著名的物流企業(yè)普遍看好我國的物流市場(chǎng)，陸續(xù)進(jìn)入我國，在我國許多地方開始建立物流網(wǎng)絡(luò)及物流聯(lián)盟。中國的物流市場(chǎng)是一個(gè)快速增長的市場(chǎng),年均增長速度達(dá)到25％.2004年全國物流總費(fèi)用為29114億元，按現(xiàn)價(jià)計(jì)算，比2003年增長16。6％，全國社會(huì)物流總額達(dá)38。4萬億,按現(xiàn)價(jià)計(jì)算同比增長29.9%。是10年來增長最快的一年。物流業(yè)增加值占GDP的6％，占整個(gè)服務(wù)業(yè)增加值的19。5%,物流業(yè)已成長為中國第三產(chǎn)業(yè)的骨干產(chǎn)業(yè)。然而,中國的物流企業(yè)處于超常增長狀態(tài),隨之而來，是其發(fā)展壯大的過程中暴漏出許多問題,其中之一便是績效管理。目前我國物流企業(yè)績效管理目標(biāo)弱，反饋少，基本沒有獎(jiǎng)懲管理.在管理能力和嚴(yán)格程度上,我國物流企業(yè)都明顯較差，表現(xiàn)在以下幾方面：目標(biāo)的設(shè)定不提供明確的績效管理反饋;對(duì)優(yōu)/劣業(yè)績不實(shí)施真正的獎(jiǎng)懲；過于依賴經(jīng)營控制和價(jià)值激勵(lì);缺乏精通財(cái)務(wù)、精明成熟的管理人員；很少運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制/發(fā)展機(jī)會(huì)來吸引/保留業(yè)績優(yōu)秀的員工，可能在“人才戰(zhàn)"中遭受失敗。國外的大型物流企業(yè)如：馬士基、日通、鐵行渣華已經(jīng)突破了那種只通過對(duì)簡單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度,制定和部署物流戰(zhàn)略,通過公司對(duì)渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator,KPI)平衡計(jì)分法(BalanceScorecard，BSC)。KPI法，也就是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI法），是國際上大企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種績效管理方法。但是在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流企業(yè)、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。而對(duì)于我國處于超常增長狀態(tài)的物流企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo).因此物流企業(yè)應(yīng)該通過對(duì)物流價(jià)值鏈活動(dòng)的分解來建立KPI體系，以望通過對(duì)物流價(jià)值鏈活動(dòng)的考核，來提高物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。1.1案例:H公司是一家具有較高聲譽(yù)的大型國有物流企業(yè)，成立于九十年代中期，向企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，從2003年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套員工績效考核制度,對(duì)員工進(jìn)行半年一度的績效考核,考核結(jié)果被作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。

但是，在實(shí)際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊，給下屬打分時(shí)十分困難；而員工則認(rèn)為管理者打分不公正,紛紛質(zhì)問上級(jí)和人力資源部為何給自己較低的分?jǐn)?shù)，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷.幾個(gè)考核期下來,管理者和下屬都十分苦惱.管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分?jǐn)?shù)，這樣﹁來,績效考核便成為一種形式,失去了應(yīng)有的作用。

該物流公司的員工績效考核制度中主要存在以下幾個(gè)方面的問題：1.1.1績效管理環(huán)節(jié)中存在的問題現(xiàn)代的績效管理理論認(rèn)為，績效管理活動(dòng)是一個(gè)連續(xù)的過程，是管理者管理下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程。組織的員工績效管理活動(dòng)由四個(gè)環(huán)節(jié)組成，即計(jì)劃績效、監(jiān)控績效、評(píng)價(jià)績效和反饋績效。首先，在計(jì)劃績效階段,各級(jí)管理者要與自己的下屬員工進(jìn)行績效計(jì)劃面談，通過協(xié)商來共同制定評(píng)價(jià)期內(nèi)的工作目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案，這是整個(gè)績效管理過程的起點(diǎn)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“評(píng)價(jià)什么”的問題，即員工的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些，績效目標(biāo)值是多少，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重有多大，評(píng)價(jià)期有多長；其次，在監(jiān)控績效階段，管理者和員工要進(jìn)行持續(xù)的績效溝通(在整個(gè)績效期間內(nèi)），管理者要采用有效的管理方式對(duì)員工的工作行為進(jìn)行監(jiān)控并及時(shí)提供必要的工作指導(dǎo)，確保員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在這個(gè)環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“如何有效激勵(lì)”的問題。第三，在評(píng)價(jià)績效階段，則要選擇合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，依據(jù)計(jì)劃績效階段制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這個(gè)環(huán)節(jié)就是我們通常所說的績效考核（或績效評(píng)價(jià)），在這個(gè)環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“誰來評(píng)價(jià)”和“用什么方法”的問題。最后，在反饋績效階段,各級(jí)管理者要與自己的下屬員工進(jìn)行績效反饋面談，通過面談將績效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給自己的下屬員工，共同分析員工績效不佳的方面及原因，制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃，并將績效評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各項(xiàng)職能之中。在這個(gè)環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“如何改進(jìn)績效”和“評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用”的問題?？傊?，績效管理是一個(gè)完整的過程，由四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。一個(gè)組織要想提升組織的績效，提高績效管理的有效性,實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，就必須嚴(yán)格按照這四個(gè)步驟進(jìn)行員工的績效管理活動(dòng)。不能將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個(gè)組成部分，如果一個(gè)組織只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么面臨的將是失敗。該物流公司在績效考核的過程中，考評(píng)者與被考評(píng)者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系。在考核等級(jí)比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果達(dá)不到考評(píng)的效果。還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步.其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)者的關(guān)系沒有明確，考評(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者，評(píng)判者把被考評(píng)者僅僅當(dāng)作執(zhí)行者，一開始就處于不平等的地位，產(chǎn)生對(duì)立是自然的。同時(shí)也是由于該物流公司忽略了績效考核的其他環(huán)節(jié)，員工對(duì)績效管理和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有清楚的認(rèn)識(shí),導(dǎo)致員工沒有方向性。上級(jí)管理者沒有對(duì)員工在工作過程中進(jìn)行必要的工作指導(dǎo)和有效的激勵(lì)，給員工和管理者雙方制造許多的麻煩.使員工在工作的過程中卻設(shè)積極性和主動(dòng)性.然而，在KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。這種伙伴關(guān)系表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。這種通考評(píng)辦法充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神.又符合人性化的管理.同時(shí)能夠嚴(yán)格執(zhí)行績效管理活動(dòng)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，1.1.2績效評(píng)價(jià)指標(biāo)中存在的問題1.1.2。1指標(biāo)體系之間相互脫節(jié)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)必須以公司的戰(zhàn)略為目標(biāo)，按戰(zhàn)略方向執(zhí)行部門的目標(biāo)，進(jìn)而推展至個(gè)人目標(biāo)。此外，就日常工作而言，亦須依據(jù)部門職責(zé)，再行展至崗位說明書中所定的崗位擔(dān)任人的個(gè)人個(gè)人目標(biāo)。因此，只有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常工作的維持目標(biāo),雙管齊下的目標(biāo)管理,方能促使組織目標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)彼此具有相互連貫性。由于該物流公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)思路的錯(cuò)誤，導(dǎo)致了評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)不合理，出現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的“三層皮"現(xiàn)象,之所以產(chǎn)生“三層皮"現(xiàn)象，是因?yàn)楣究冃繕?biāo)、部門績效目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐關(guān)系。1。1。2.2評(píng)價(jià)指標(biāo)量化不足且設(shè)計(jì)過于老化指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度的工具，是衡量遞進(jìn)程度,形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具。所以在績效管理中采用一些量化的指標(biāo)，可以提高績效管理的可操作性,使評(píng)價(jià)的過程會(huì)更有效的達(dá)到績效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提高技能，以持續(xù)提高績效。該物流公司制定評(píng)價(jià)體系沿用了傳統(tǒng)的人事考核（德、能、勤、績式考核)的做法，往往由于評(píng)價(jià)者本身的主觀和偏見，更是以現(xiàn)入為主及印象作為考量的基礎(chǔ)，以致扭曲績效評(píng)估的真正的用意。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分?jǐn)?shù),這樣一來，績效考核變成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。

2.物流企業(yè)以KPI為核心的績效管理體系設(shè)計(jì)2.1KPI概念和相關(guān)理論企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI—KeyProcessIndication）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵.KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù)“KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo),明確階段目標(biāo),使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法”.這是一種通俗且比較全面的表述，它包含了“總目標(biāo)分解”“建立衡量指標(biāo)"“選擇關(guān)鍵衡量指標(biāo)”“建立次一層的細(xì)部目標(biāo)”“用衡量指標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)"“進(jìn)行過程管理”“將目標(biāo)進(jìn)行量化”、“可衡量判斷總目標(biāo)的達(dá)到情況”等一系列概念。根據(jù)赫茲伯格的“激勵(lì).保健”理論,我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵(lì)兩類.協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(dòng)（包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等)，一般包括“人力資源計(jì)劃/流程"、“財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程”、“營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程”,可以直接用考評(píng)結(jié)果衡量；而“獎(jiǎng)勵(lì)"、“機(jī)會(huì)”、“價(jià)值觀念與信念”屬于激勵(lì)部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)措施，一般不好考評(píng)。2。2KPI法對(duì)改善物流企業(yè)績效管理的具體應(yīng)用根據(jù)我國物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實(shí)踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ),公司于物流部門的績效考核.針對(duì)物流企業(yè)員工績效考核制度中存在的問題，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的理念重新設(shè)計(jì)了一套完整的績效管理制度，新的員工績效管理制度是建立在以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）為核心的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系上的。2。2。1根據(jù)績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)理論,首先為公司建立了績效管理工作流程，明確了每個(gè)環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容.如：在計(jì)劃績效階段,要求各級(jí)管理者和下屬員工共同協(xié)商并確定在績效期內(nèi)要考核的績效指標(biāo)、績效目標(biāo)、評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以及各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重，并簽定書面的績效目標(biāo)協(xié)議書(見表1).表1員工績效目標(biāo)協(xié)議書被評(píng)價(jià)者基本信息職位編號(hào) 職位名稱采購主管所屬部門 員工姓名評(píng)價(jià)期限 年月日至年月日根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論的觀點(diǎn)，通過這種目標(biāo)設(shè)置過程可以有效地提高員工對(duì)目標(biāo)的承諾度和目標(biāo)達(dá)成度。在反饋績效階段，要求各級(jí)管理者和下屬員工必須作正式的績效反饋面談，共同尋找員工績效不佳的原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃等。2.2.2KPI法在物流企業(yè)績效管理的具體應(yīng)用針對(duì)該物流公司評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在的問題，建立包括工作業(yè)績、態(tài)度、能力指標(biāo)在內(nèi)的完善的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,對(duì)于各個(gè)部分在表現(xiàn)在評(píng)價(jià)中所占的權(quán)重，視量化程度而定，當(dāng)工作量化程度超過80％以上，建議工作業(yè)績權(quán)重占70％,工作行為表現(xiàn)占30%.當(dāng)工作量化程度超過50％—60%以上,建議工作業(yè)績權(quán)重占50%，工作行為表現(xiàn)占50%.當(dāng)工作量化程度很低，建議工作目標(biāo)占30％，工作態(tài)度占70％.對(duì)于物流企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系屬于量化程度較高的行業(yè),具體量化程度視具體企業(yè)管理情況而定。一般在物流企業(yè)內(nèi)部職位說明書中對(duì)態(tài)度和能力指標(biāo)都有明確的界定,對(duì)與工作業(yè)績導(dǎo)入KPI理念，將從四個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)工作業(yè)績進(jìn)行分析：財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)。下面為物流企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的KPI體系.。KPI體系包括三個(gè)層面的指標(biāo)：第一個(gè)層面是企業(yè)級(jí)的KPI，是通過基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素法分析得來的；第二個(gè)層面是部門級(jí)的KPI,是根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來的；第三個(gè)層面是個(gè)人的KPI或PI，是根據(jù)部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來的。這三個(gè)層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系.如圖(1）所示：圖1KPI體系分解流程圖公司經(jīng)營目標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 大部門目標(biāo)部門運(yùn)作流程部門目標(biāo)職位目標(biāo)通過KPI體系的建立,把公司的總戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)通過自上而下的層層分解落實(shí)為部門和員工個(gè)人的具體工作目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過KPI，可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工,促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)與提升,KPI體系不僅成為企業(yè)員工的約束機(jī)制,同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用,通過提高員工個(gè)人績效最終實(shí)現(xiàn)公司績效的提高。怎樣建立企業(yè)的KPI體系？要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么,也就是我們必須首先回答下列問題:（1)企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（2）成功的關(guān)鍵因素是什么？（3)怎樣處理績效考核的基本矛盾？（4）如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張和控制，收益增長和潛力增長，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？(5）是考核結(jié)果還是考核過程？（6)應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制？回答上述問題以后，就要開始KPI的分解，建立KPI體系一般有兩條主線:按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo)-手段方法:按主要流程分解，目標(biāo)—責(zé)任方法。如圖（2)所示：圖2KPI體系主線圖經(jīng)營流程分析經(jīng)營流程分析目標(biāo)—責(zé)任目標(biāo)—手段組織結(jié)構(gòu)分解指標(biāo)體系基于物流企業(yè)戰(zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個(gè)步驟2.2。2。1確定企業(yè)級(jí)KPI(1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。圖3企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略未來的展望設(shè)想成功＝關(guān)鍵的業(yè)績變量利用SWOT分析法對(duì)物流企業(yè)所處的國內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，國內(nèi)物流企業(yè)主要是由傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展而來,對(duì)客戶提供的服務(wù)功能單一,服務(wù)種類少，大量的是提供運(yùn)輸、競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略未來的展望設(shè)想成功＝關(guān)鍵的業(yè)績變量（2）確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultAreaＫＲＡ)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)屬于典型的第三方物流企業(yè)。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)必須在供應(yīng)鏈中具有獨(dú)特及核心競(jìng)爭(zhēng)力。物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于核心服務(wù)能力，即供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃、設(shè)計(jì)和執(zhí)行的能力。由于國內(nèi)物流企業(yè)由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，對(duì)供應(yīng)鏈管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)較少,缺乏完備的人才隊(duì)伍，缺乏先進(jìn)的管理技術(shù)和管理方法，缺乏自身資源的整合能力。(3）設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)通常用三種方法開選擇KPI:一種是外部導(dǎo)向法,即標(biāo)桿基準(zhǔn)法,通過現(xiàn)擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn),來牽引企業(yè)開提升績效.第二種是成功關(guān)鍵分析法,即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績效監(jiān)控。第三種是采用平衡計(jì)分卡思想的策略目標(biāo)分解法即通過建立財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。在這里我們選擇成功關(guān)鍵分析法選擇KPI.成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵層層分解從而選擇考核的KPI.基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素,提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又稱KPI維度),再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析,需將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)即KPI。通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI,分為三個(gè)步驟：（1）通過魚骨圖分析尋找成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度,也就是明確要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所需要的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。（2）進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行分解和細(xì)化,即確定KPI要素.KPI要素為我們提供了一種"描述性”。的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。（3)確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素,可能由眾多用于反映其特性的指標(biāo),但根據(jù)KPI考核辦法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI.指標(biāo)篩選的原則是：有效性,該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀最為集中地反映要素的要求;量化性,盡量使用定量化衡量指標(biāo),避免憑感覺主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正公平,易測(cè)算性,考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能構(gòu)比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡單.我們首先利用魚骨圖的法對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析。關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要的保障，而這些關(guān)鍵成功要素就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyResultAreaKPA).企業(yè)要想達(dá)成組織目標(biāo),必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。經(jīng)過分析，得到物流企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如圖(４）、圖（５)、圖(６)=1\＊GB3①確定關(guān)鍵成功要素(KPI維度)彼德。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對(duì)于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA.明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。根據(jù)我國物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實(shí)踐,物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)。具體有效驅(qū)動(dòng)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域:供應(yīng)鏈物流能力物流利潤與成本、物流服務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)先、人力資源。圖4企業(yè)KPI維度優(yōu)秀物流企業(yè)優(yōu)秀物流企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)先物流服務(wù)物流利潤與成本人力資源供應(yīng)鏈物流能力=2\*GB3②確定關(guān)鍵績效要素（KPI要素）KPI維度確定以后，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的分解。這種解析的過程主要是解決以下幾個(gè)問題：1.每個(gè)維度的內(nèi)容是什么?2。如何保證這些維度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？3。每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？4。維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?圖5企業(yè)KPI要素優(yōu)秀物流企業(yè)優(yōu)秀物流企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)先物流服務(wù)物流利潤與成本人力資源供應(yīng)鏈物流能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力服務(wù)質(zhì)量響應(yīng)速度服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化程度信息化程度網(wǎng)絡(luò)化渠道協(xié)作化程度員工開發(fā)員工滿意度利潤物流成本=3\*GB3③確定關(guān)鍵績效指標(biāo)在確定了企業(yè)級(jí)的KPI后，對(duì)多數(shù)部門和員工來說,企業(yè)級(jí)的KPI還只是一個(gè)戰(zhàn)略層次的目標(biāo),無法直接落實(shí)到其日常工作中，這就要求必須對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行細(xì)化，分解為部門的和個(gè)人的KPI，來指導(dǎo)其日常工作,只有這樣才能確保部門和員工的工作與組織戰(zhàn)略保持一致，避免發(fā)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象.圖6企業(yè)KPI分解優(yōu)秀物流企業(yè)服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀物流企業(yè)服務(wù)質(zhì)量響應(yīng)速度服務(wù)管理客戶滿意度信息及時(shí)跟蹤率發(fā)貨準(zhǔn)確率服務(wù)創(chuàng)新回單返回率貨損貨差賠償率客戶意見處理率滿足程度比率貨物及時(shí)交貨率2.2。2.2確定部門級(jí)為了確保部門工作對(duì)組織目標(biāo)的支撐，部門KPI的來源主要有兩個(gè)：企業(yè)KPI和部門職責(zé)。把企業(yè)KPI分配或分解到相應(yīng)部門是部門KPI的重要來源，只有這樣才能通過實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)來支撐組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于有些部門,如辦公室、財(cái)務(wù)部等關(guān)鍵指標(biāo)難以量化，不能或很少能夠直接承接企業(yè)的KPI。而這類部門人員的KPI指標(biāo)來源：=1\*GB3①職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任=2\＊GB3②對(duì)上級(jí)績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定)=3\＊GB3③對(duì)相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)。（從橫向流程分析,確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出.依據(jù)這一原則,這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)。至于其衡量指標(biāo)可以通過時(shí)間來界定.從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明,同時(shí)提出明確的時(shí)間要求,這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性.

（１）企業(yè)KPI的分解。在獲得企業(yè)級(jí)的KPI后，首先要確認(rèn)這些指標(biāo)是否能夠直接被公司內(nèi)相關(guān)部門承接，如果有些指標(biāo)不能被直接承接或一個(gè)部門單獨(dú)承接，就必須對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解.通過分析我們可以看出，企業(yè)KPI分為兩類：一類是可以由一個(gè)部門來承接的KPI，如,客戶意見處理率、服務(wù)創(chuàng)新等，這些KPI可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的KPI，另一類是不能由一個(gè)部門來承接的KPI,如：貨物及時(shí)交貨率、或損貨差賠償率等。這些KPI必須分解后才可以被分配到相應(yīng)部門成為部門KPI,我們采用業(yè)務(wù)流程——組織結(jié)構(gòu)矩陣法對(duì)其進(jìn)行了進(jìn)一步的分解.表（２）、表（３)表２貨物及時(shí)交貨率分解矩陣倉儲(chǔ)部運(yùn)輸部倉儲(chǔ)部發(fā)貨及時(shí)率裝卸搬運(yùn)保障力庫位供應(yīng)能力運(yùn)輸部發(fā)貨及時(shí)率運(yùn)輸準(zhǔn)確率運(yùn)作保障能力倉儲(chǔ)部運(yùn)輸部倉儲(chǔ)部在庫殘損率裝卸搬運(yùn)保障力運(yùn)輸部途中殘損率事故率投訴率表３貨差賠償率分解矩陣通過這種方式我們可以將原來不能由部門直接承接的企業(yè)級(jí)KPI分解為部門能夠承接的部門KPI,從而引導(dǎo)各部門為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，保證部門目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。

（２)部門職責(zé)。部門職責(zé)界定了該部門的所有工作，我們不可能也沒有必要把所有的部門工作都細(xì)化為評(píng)價(jià)指標(biāo),同樣我們采用關(guān)鍵成功因素法來確定部門KPI,其方法與企業(yè)KPI的建立方法基本相同，只是分析對(duì)象有所區(qū)別。（３）部門KPI舉例.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責(zé)，可以得到運(yùn)輸部們的KPI。如表(４)表４運(yùn)輸部們的KPI運(yùn)輸部門KPI目標(biāo)值運(yùn)作保障能力運(yùn)輸準(zhǔn)確率發(fā)運(yùn)及時(shí)率單據(jù)傳輸準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)傳輸準(zhǔn)確率信息跟蹤準(zhǔn)確率信息準(zhǔn)確率途中殘損率事故率投訴率(４）指標(biāo)定義與描述上述這些指標(biāo)因?yàn)樯婕肮靖鱾€(gè)層級(jí)和部門,因此對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義，因此，對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義和規(guī)定是必要的。在進(jìn)行這一工作時(shí)，我們通常講指標(biāo)劃為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩大類。如表（５）所示：表５指標(biāo)描述示例指標(biāo)描述示例指標(biāo)名稱客戶投訴率指標(biāo)定義某一時(shí)期內(nèi)，客戶部門所收到服務(wù)顧客的投訴比率設(shè)立目的考察物流企業(yè)相關(guān)職能部門工作完成質(zhì)量以及對(duì)待客戶態(tài)度計(jì)算公式客戶投訴率=投訴次數(shù)/同期交貨總次數(shù)*100％相關(guān)說明該指標(biāo)由客戶部門以月、季、半年報(bào)于人事行政部門，借此提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和在顧客心目中的品牌知名度數(shù)據(jù)收集客戶部數(shù)據(jù)來源客戶部數(shù)據(jù)核對(duì)人事行政部統(tǒng)計(jì)周期每周或每月統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖2。2。2。3確定個(gè)人KPI或PI企業(yè)級(jí)和部門級(jí)KPI確定之后，各部門的主管根據(jù)企業(yè)級(jí)的KPI、部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程,采用和分解企業(yè)級(jí)KPI相同的方法，將部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)一步的細(xì)分，分解出個(gè)人的KPI或個(gè)人PI(基層某些具體的崗位沒有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。因?yàn)槿魏螒?zhàn)略的實(shí)施,最終都要落實(shí)到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級(jí)員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引,而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工作,其結(jié)果必然發(fā)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象.在極端的情況下,甚至可能發(fā)生員工的工作努力和企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳。因此,必須通過績效目標(biāo)的制定是企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解,是企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。確定個(gè)人KPI或PI具體步驟：=1\＊GB3①確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響。=2\＊GB3②確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段。=3\*GB3③確定關(guān)鍵績效指標(biāo),判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。=4\*GB3④關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)。圖７目標(biāo)的層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)高層管理中績效目標(biāo)高層管理中績效目標(biāo)

部門策略目標(biāo)與工作重點(diǎn)部門策略目標(biāo)與工作重點(diǎn)中層管理中績效目標(biāo)中層管理中績效目標(biāo)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)基層管理中績效目標(biāo)基層管理中績效目標(biāo)個(gè)人任務(wù)個(gè)人任務(wù)員工績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)制定具體崗位的績效指標(biāo)時(shí),一般從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮:對(duì)結(jié)構(gòu)的關(guān)注和對(duì)過程行為的關(guān)注。但是對(duì)于不同層次的人員,由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的.處于企業(yè)高層的管理者，往往是對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,工作的內(nèi)容更多的決策和管理,需要的靈活性和藝術(shù)性,對(duì)其達(dá)成結(jié)果的過程中的行為很難進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范。因此績效指標(biāo)也是以KPI為主.而基層員工不能直接對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,或者說基層的員工對(duì)結(jié)果的影響主要是通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)的行為規(guī)范性來決定的,因此對(duì)基層員工來說過程控制就顯得非常重要,我們?cè)谠O(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)對(duì)基層員工來說，往往行為指標(biāo)占了較大的權(quán)重,而結(jié)果指標(biāo)占的權(quán)重則較小。（１）中高層管理者績效指標(biāo)的制定中高層管理者作為企業(yè)或部門的責(zé)任人,主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，因次中高層管理者的績效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。高層管理者主要的責(zé)任包括：=1\*GB3①明確使命追求。=2\＊GB3②確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。=3\*GB3③組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素（CSF）。=4\＊GB3④組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo),提供資源和政策支持。=5\*GB3⑤組織制定企業(yè)一級(jí)KPI體系。=6\*GB3⑥定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級(jí)KPI變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織評(píng)估。=7\＊GB3⑦定期召開經(jīng)營檢討大會(huì),對(duì)階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢討,制定對(duì)策。=8\*GB3⑧指標(biāo)分配到部門,審核部門二級(jí)KPI。并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重。=9\＊GB3⑨部門簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書。=10\＊GB3⑩組織開展中高層管理人員的中期述職。中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo),并指導(dǎo)和幫助下屬完成計(jì)劃目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：=1\*GB3①依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門的年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)。=2\*GB3②設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，以部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系=3\＊GB3③根據(jù)審核通過的二級(jí)KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書=4\＊GB3④部門績效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)=5\*GB3⑤參與企業(yè)中層中期述職報(bào)告=6\＊GB3⑥組織部門績效考核=7\＊GB3⑦與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)和計(jì)劃基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定基層員工的績效指標(biāo)來源于兩個(gè)：來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé),體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持，對(duì)部門管理的貢獻(xiàn).來源于有戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo),體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持,對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn).基層員工的績效指標(biāo)包括了個(gè)人承擔(dān)的KPI和行為指標(biāo)兩部分,即結(jié)果性指標(biāo)和過程行為指標(biāo)的結(jié)合如圖(８）所示圖８基層員工的績效指標(biāo)分解圖戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)職位職責(zé)部門職責(zé)個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人KPI職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人績效指標(biāo)職位職責(zé)部門職責(zé)個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人KPI職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人績效指標(biāo)企業(yè)一級(jí)KPI企業(yè)一級(jí)KPI

部門二級(jí)KPI部門二級(jí)KPI由此可以看出,某一員工的KPI是有企業(yè)部門和崗位三個(gè)層面的KPI組成的。以物流企業(yè)的市場(chǎng)營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素,然后通過層層分解,確定市場(chǎng)營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位國內(nèi)領(lǐng)先的物流企業(yè),那市場(chǎng)營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位：品牌影響力、市場(chǎng)拓展力和市場(chǎng)份額.而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著市場(chǎng)份額展開。

由此我們可以確定，市場(chǎng)營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為：

=1\*GB3①客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）。=2\*GB3②銷售訂貨額（如物流配送訂單數(shù)或物流配送訂單數(shù)增長率)。

=3\*GB3③貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）。=4\*GB3④銷售費(fèi)用(如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率）.=5\*GB3⑤合同錯(cuò)誤率降低率。

除外,依據(jù)市場(chǎng)營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。2。2。2.4員工績效指標(biāo)的選擇員工的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般由工作業(yè)績類指標(biāo)（KPI或PI)工作態(tài)度類指標(biāo)和工作能力類指標(biāo)組成，其中態(tài)度類指標(biāo)和能力類指標(biāo)通過分析已經(jīng)在職位說明書中給出，而工作業(yè)績類指標(biāo)還有選擇哪些指標(biāo)開進(jìn)行評(píng)價(jià)和各個(gè)指標(biāo)所占的權(quán)重的問題.關(guān)鍵績效指標(biāo)法要求在指標(biāo)選擇時(shí)，每個(gè)職位的指標(biāo)一般不要超過10項(xiàng)，而每項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重一般要大于5%,但不要超過30%。物流企業(yè)要重視KPI指標(biāo)，時(shí)刻保持管理優(yōu)化的理念。評(píng)價(jià)要有專人負(fù)責(zé)，建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ).同時(shí)多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于KPI應(yīng)用工作的展開.總之，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度.３以KPI為核心的績效管理的完善支持體系關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后,這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績效考核,進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立了一套完善的支持體系.3。1以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的所講的那樣我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化.3.2保證績效溝通的制度化在關(guān)鍵指標(biāo)的分解與制定的過程，制度化的溝通是重要的一環(huán)因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)與其說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的,只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。3.3各級(jí)管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。３.４設(shè)計(jì)對(duì)績效考核的激勵(lì)與約束體系激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明：兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機(jī)制?？己藱n次的