不同類型薪酬制度設(shè)計

不同類型薪酬制度設(shè)計一、薪酬制度薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和,也稱為內(nèi)部勞動規(guī)則,是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。薪酬管理制度的實質(zhì)是薪酬體系的制度化產(chǎn)物,它是讓員工和雇主都滿意的有關(guān)薪酬體系的設(shè)計理念、設(shè)計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等內(nèi)容的規(guī)定性說明,其內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結(jié)構(gòu),還包括薪酬理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級等。具體地說,薪酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇,包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預控制方式等內(nèi)容?；谝陨隙x,薪酬制度是一個比較寬泛的概念,它涉企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管等方方面面的內(nèi)容。薪酬制度大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術(shù)(業(yè)務)等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。薪酬制中必須明確的內(nèi)容有:工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法和其他規(guī)定等。二、薪酬制度類型隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報,而薪酬是人力資本作為資本享受的回報,即企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻,包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力時間、學識、技能、經(jīng)驗等因素所給予的相應的回報和答謝。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度應該是由基本工資分配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結(jié)合的薪酬體系。而從橫向分類看,薪酬制度又是各種單項薪酬制度的組合,包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津制度。其中最主要的是工資制度。(一)崗位薪酬制崗位薪酬制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定薪酬等級和薪酬標準,進行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度發(fā)展的主流,為越來越多的企業(yè)所應用。崗位薪酬制的最大特點就是薪酬的給予“對崗不對人”。薪酬水平的差異來源于員工崗位的不同,在相同的崗位上工作的員工,獲得相同的薪酬面很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。1.崗位薪酬制的特點(1)根據(jù)崗位支付薪酬。崗位薪酬制是根據(jù)員工所在崗位的工作內(nèi)容進行薪酬支付的制度,員工做什么樣的工作就獲得什么樣的薪酬。因此,崗位薪酬制比較準確地反映員工工作的質(zhì)量和數(shù)量,有利于貫徹“同工同酬”的原則。(2)以崗位分析為基礎(chǔ)。崗位薪酬的制定必須有嚴密的、科學的崗位分析,并以此為基礎(chǔ)進行嚴格的崗位評價,按照崗位評價的結(jié)果將企業(yè)的崗位進行等級排列。一股來說,等級有“等”也有“級”,“等”下分“級”,企業(yè)的崗位眾多,崗位級數(shù)往往可能達到15-20,因此,與崗位等級相對應的薪酬等級數(shù)也很多。(3)客觀性較強。在崗位薪酬制下,薪酬是根據(jù)崗位確定的,薪酬的確必熟要對與崗位有關(guān)的各種要素進行客觀的分析與評價。由于不摻雜容易導致個人偏好的因素,因此崗位薪酬的客觀性較強。2.崗位薪酬制的主要類型崗位薪酬制主要分為兩類,一是崗位等級薪酬制,二是崗位薪點薪酬制,崗位等級薪酬制是指將崗位按照重要程度進行排序,然后確定薪酬等的薪酬制度。崗位等級薪酬制有兩種主要的形式:一崗一薪制和一崗多制。（1）一崗一薪制一崗一薪制是指一個崗位只有一個薪酬標準,凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的磊酬標準獲得薪酬,崗位薪酬制適用于專業(yè)化、自動化程度高,流水作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的崗位。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標準兩位新麗體系,在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)有薪酬等級,員工上崗時采取“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,就可以按崗位薪酬標準獲得薪酬收入。所以,崗位薪酬反映的只是同崗位之間的薪酬差別。不反映崗位內(nèi)部的工作和相應的報酬的差別一薪制不存在升級問題,所以員工只有在變動崗位時,即到較高等級的崗位工作時,才能提高自已的酬水平但這不等于說,如果員工的網(wǎng)位不變動,就不能提高薪酬等級。在企業(yè)經(jīng)濟效益或者整個社會經(jīng)濟水平高或者物價上漲過快而崗位等級的薪酬額數(shù)目不變的情況下,對于不能晉到較高等級崗位上工作的員工,要想增加其薪酬,可以通過提高崗位薪酬在實行一崗一薪制時,一定要對崗位進行全面的分析,并對有關(guān)因素進準來實現(xiàn)。在實行一崗一薪制時，一定要對崗位進行全面的分析，并對有關(guān)因素進行評價，評價的具體內(nèi)容有：崗位責任范圍菏澤人程度、崗位對員工的技能水平要求、崗位勞動強度、勞動條件等，通過評價得出崗位的綜合分數(shù)，據(jù)此確定崗位系數(shù)以及崗位的薪酬額度。(2)一崗多薪制一崗多薪制,是指在一個崗位內(nèi)設(shè)置幾個薪酬標準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位薪酬制度。由于企業(yè)的崗位比較多，有的企業(yè)有上千個崗位，從管理成本上分析,不可能為每一個崗位都設(shè)立薪酬標準,企業(yè)只能是采取將相近的崗位進行合并以采取同一薪酬標準,這就造成了同等級崗位內(nèi)存在工作差別的問題。為了解決這一問題,有些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次，員工在一個崗位等級內(nèi)可以通過小步考核面升級,直至其薪酬達到本崗最高標準。一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。企業(yè)在實行一崗多薪制時,基本的操作規(guī)范要求與一崗一薪制相同。一崗多薪制也需要崗位分析、崗位評價。在崗位評價時,企業(yè)可以以崗位對上崗員工最低的技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分,以此為基礎(chǔ)確定的崗位系數(shù)為基本系數(shù);再根據(jù)崗位對上崗者較高的技能要求來確定技能附加系數(shù)。崗位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和即為崗位技能綜合系數(shù)。員工以崗位技能綜合系數(shù)為依據(jù)得到的薪酬,才是該崗位的最后薪酬崗多薪制的不同之處(與一崗一薪制相比)就在于:同崗位的薪酬,因技能水平不同,崗位技能綜合系數(shù)不同;同技術(shù)水平的員工,因所在的崗位不同,崗位綜合技能系數(shù)也不同。(3)崗位薪點薪酬制薪點薪酬制是在崗位評價的基礎(chǔ)上,用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的薪剛制度。崗位薪點薪酬制的主要特點是薪酬標準不是以金額表示的,而是用薪點表示的,而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益確定。崗位薪點薪酬涵和外延以及基本操作過程與崗位等級薪酬制相似,但是它在實際操員工的薪點數(shù)是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或作中更為靈活。員工的薪點數(shù)是員工所在崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先規(guī)定的增加薪點的三項點數(shù)之和。①崗位薪點的確定:企業(yè)在確定崗位薪點時,通過崗位分析與評價,得出每一崗位的等級與點數(shù)。②個人薪點的確定。在確定員工的個人薪點時,一般是將員工分為幾類,比如普通員工、主管人員、技術(shù)人員等,不同種類的員工有各自的評分標準。當然,還可以考慮員工在考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況,將考核期末的考核成績轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分。③加分薪點數(shù)。對于崗位點數(shù)和個人點數(shù)不能表現(xiàn)的,而且現(xiàn)階段又必須鼓勵、強調(diào)的合理因素,可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn),如對員工的本企業(yè)工齡,學歷、職稱或做出的突出貢獻等情況。薪點值的高低按照企業(yè)效益的好壞進行確定,使薪酬水平與企業(yè)的效益相聯(lián)系,企業(yè)在確定薪點值時,可以將點值分為基值相浮動值兩部分,基值由企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定,而浮動位由部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。薪點薪酬制有一下的有點：①崗位薪點薪酬制使薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場取向的要求；②薪酬用薪點表示,比崗位等級薪酬制更容易做到將薪酬分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜,通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準、可以促進員工學習技術(shù),提其素質(zhì)和亞水平,充分發(fā)擇了的激作用；③在薪點值的確定過程中,浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。(二)技能薪酬制技能薪酬制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的酬技能薪制與傳統(tǒng)的崗位薪酬制不同,它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供薪酬。而且,只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后,才能對員工提供與這種能力相對應的薪酬。而崗位薪酬制則恰恰相反,只要員工在崗位上工作,就獲得與本崗位相對應的薪酬,而不管員工是否很好地履行了本崗位所要求的技能。1.技能薪酬制的前提并不是所有的企業(yè)都適合實行技能薪酬制,企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄苄匠陼r,必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制的環(huán)境。一般來說,企業(yè)還應該考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)的經(jīng)營目標等幾個因素,尤其是企業(yè)文化這一因素,技能薪酬要求企業(yè)要有一種比較開放的利于員工參與的企業(yè)文化,這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。除此之外,企業(yè)還需要做好如下工作:(1)明確對員工的技能要求實行以技能為基礎(chǔ)的薪酬制度,企業(yè)必須清楚地表明企業(yè)對員工發(fā)展的要求,并且給員工更多的發(fā)展機會與空間:總體來說,就是要求盡量要少面機會盡量要多。企業(yè)應該讓員工了解獲得各種技術(shù)和能力所需的時間,也就是獲得相應的薪酬所需的時間。企業(yè)通常是將復雜的技術(shù)和能力進行集合、分解,形成各種比較簡單的技能來降低要求員工獲得薪酬的可能性,從而提高員工學習新技能的積極性但是,如果企業(yè)的技術(shù)和能力標準非常簡單,比如員工通過幾個星期的學習或培訓就可以達到,那么管理者最好將若干種類的技能進行捆綁以提高獲得的難度,否則員工可能每獲得一點新技能就能獲得一定的薪酬,使得這種酬制度的要求過于松散,難以管理,并且企業(yè)的薪酬成本迅速增加。(2)制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系任何薪酬計劃都要對員工是否有資格獲得相應的薪酬進行考察,技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付標準比較抽象,所以更有必要對員工的技能水平進行認直的評估以檢驗員工是否具有獲得某種的資格,這一過程相當復雜,需要用各種測試方法,各企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況選擇適合自己的測試方法。比如,工作抽樣調(diào)查就是一種常見的測試方法,它能夠比較真實地反映員工的能力,如果企業(yè)需要了解員工在特殊情況下的反應與做法,那么這種方法還需要與其他方法相結(jié)合,如口試、筆試、現(xiàn)場展示等。在技能薪酬制度中,對員工的技能水平進行再評估也是十分重要的:定再評估能夠保證員工不會忘記已經(jīng)獲得的知識與能力,并進一步加深印再評估的期限不宜過長或過短,一般一年一次或兩次。(3)將薪酬計劃與培訓計劃相結(jié)合在實行技能薪酬制時,企業(yè)必須給員工學習新技術(shù)、新知識的機會,只有這樣才能調(diào)動員工的積極性。企業(yè)的培訓計劃就是最適合的方式,實踐證明,只要將員工的薪酬與其技能相聯(lián)系,員工參加企業(yè)培訓的積極性就會大大提高,這是薪酬激勵功能的一種表現(xiàn)。所以,企業(yè)在實施薪酬計劃之前就要制訂一個與之相對應的、較為固定的培訓計劃。2.技能薪酬的種類(1)技術(shù)薪酬制技術(shù)薪酬制是以勞動者的專業(yè)技能水平為基礎(chǔ)的薪酬制度,主要應用于“藍領(lǐng)”員工,它是根據(jù)證書或通過培訓所證明的員工技能水平支付其相應的薪資,而不管其技能是否在實際工作中被應用。技術(shù)薪酬一般應用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)或部門,另外,許多企業(yè)對等級較低的崗位也采用了這種薪酬制度。技術(shù)薪酬制度的建立一般需要6~8個月的時間,而且還需要很大的投資,在這項制度的實施過程中,企業(yè)要保持內(nèi)部的穩(wěn)定,這樣才能保證最初的投資方式能夠換回更大的收益。這種薪酬制度具有明顯的優(yōu)勢,據(jù)調(diào)查,技術(shù)薪酬制度能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能,提高業(yè)績表現(xiàn),增強參與意識,龍其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè),因為這種企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)與新知識,企業(yè)的員工比較歡迎這種薪酬方式,因為它渣楚地表達了員工的努力和所得到的報酬之間的狀系:為員工的技術(shù)增長提供了很但是,這種薪酬方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同的動力。但是，這種薪酬方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同事，也使得薪酬費用日益增加。這是因為越來越多的員工不斷提高技術(shù),并且獲得了所在等級的最高薪酬。許多企業(yè)都采取各種各樣的措施以限制薪酬費用的增加,比如安排員工依照比例和時間進行培訓、對已過時的技術(shù)種類減少相應的薪酬支付等。(2)能力薪酬制與技術(shù)薪酬相對應,能力薪酬主要適用于企業(yè)的專家人員和主管人員屬于“白領(lǐng)”薪酬。這種薪酬給予的標準比較抽象,而且與具體的崗位聯(lián)系不大,公,的認知能力個人價值。個人形象工作動力等,甚至于員工的人品、個性都可以成為判斷能力高低的標準。①以勝任能力為基礎(chǔ)的薪酬制勝任能力是指勝任某一崗位的工作所應該具有的能力,但是這種能力并不是企業(yè)的意爭優(yōu)勢所在。勝任能力薪酬制是這樣制定的:首先對企業(yè)或部門中公認的表現(xiàn)最好的員工進行考察,找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者,甚至是最差表現(xiàn)者之間的差別。這些差別可以通過一系列的測試、面談、業(yè)務評定等方式獲得。然后將這些差別歸類,就可以得到衡量能力的大體標準。②以策略能力為基礎(chǔ)的薪酬策略能力是指非常難以得到的、能夠影響企業(yè)竟爭優(yōu)勢的、在本質(zhì)上有定策略性的能力,策略能力薪酬制是一種新生的薪酬制度,它的發(fā)展得益于近年來逐漸興起的有關(guān)“核心競爭力”問題的討論,所調(diào)的“校心意全力”不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或某一市場上的競爭能力:而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力,這種能力使得企業(yè)具有某種竟爭優(yōu)勢。這種竟爭優(yōu)勢不會隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失,而會幫助企業(yè)適應產(chǎn)品的變化,重新獲得市場。因此,這種薪酬制度要求管理者根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略確定所謂的策略型能力薪酬,顯然,完成這項工作必須進行大量的分析和調(diào)查。以策略型能力為基礎(chǔ)的薪酬有以下兩個特殊之處：一是這種制度的設(shè)計、制定過程是自上而下的。也就是說,它的制定取于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的定義,而不是基于企業(yè)職員的表現(xiàn)二是薪酬的給予對象主要是管理者和專家人員所以,管理者必須努力向職員說明這種薪酬方式的運作方法、目的和作用,使他們接受這種薪酬制度,至少不能產(chǎn)生抵觸情緒。（三）績效薪酬制從本意上來說,績效薪酬是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬,支付的唯二根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實際中,由于績效的定量不易操作,所以除了計件薪酬制和提成制(傭金制)外,更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本薪酬調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性薪酬。1.續(xù)效薪酬制的特點(1)注重個人績效差異的評定績效薪酬假定這種績效的差異反映了個人能力和工作動機方面的差異。(2)關(guān)于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的,同級評定和下級評定的做法比較少,即使企業(yè)使用了同級評定和下級評定,這兩種定方式所占的分量也是比較輕的,不如上級評定所占的分量重。(3)在這種薪酬制度下,反饋的頻率不是很高,通常是每年績效考評階段才會出現(xiàn),而且,反饋的方向大部分是單方向的:從管理人員向下屬員工反饋。2.績效矩陣許多企業(yè)的績效薪酬制度都形成了績效矩陣的形式,以此作為員工裁酬增長的依據(jù)。在績效矩陣中,員工薪酬增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素,一是個人的績效評價等級;二是個人在薪浮動范圍中的位置,即員工個人的實際薪酬與市場薪刪之間(或在企業(yè)內(nèi)部的平均薪酬水平)的比較比率。在上面的績效矩陣中,員工的績效評價等級與員工的薪酬與市場薪酬的比率共同決定了員工的薪酬增長幅度。根據(jù)員工的績效評價等級增加薪酬比較好理解,下面看一看薪酬的市場比率對薪酬增長幅度的影響。如果一位員工的績效評價等級是A級,比較比率是0.9,那么他能獲得的薪酬增長幅度將會是12%~15%;而如果他的比較比率是1.1,那么他只能得到大約9%~11%的薪酬增長。根據(jù)比較比率進行等級分解的一個原因是控制薪酬費用以及維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性。如果一個比較比率為1.2的員工獲得了12%-15%的加薪,那么他的薪酬很快會超過企業(yè)薪酬范圍的最高界限。因此,在員工的績效等級一定的情況下,企業(yè)要首先考慮員工薪酬的市場比率的范圍,然后再決定其薪酬增長的幅度。績效矩陣除了可以給企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外,還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場薪酬水平(市場薪酬比率)。在表5-19中,對于一位績效評價等級連續(xù)達到A級的員工,應該按照市場薪酬水平的115%~125%來支付薪酬,即他的薪酬的市場比較比率應達到1.15~1.25之間的水平。如果這位員工的薪酬水平還未達到這一水平,那么就有必要以較大的增長幅度把這位員工的薪酬提升到相應的位置,如果這位員工的薪酬已經(jīng)在這水平上了,那么只需要對其提供較小幅度的加薪就可以了。在后一種情況下,薪酬增長的主要目的就應當是將員工的薪酬水平維持在目標比較比率上。為了有效地控制報酬成本,還需要對另外一項要素進行特別的關(guān)注,那就是績效評價等級的分布。在許多企業(yè)中,60%~70%的員工都處于級別較高的幾個績效等級之中。這就意味著,報酬成本增長大都是因為多數(shù)員工的薪酬最終超過薪酬浮動范圍的中點,從而導致比較比率超過1.0,為避免這種情況,許多企業(yè)對于多大比重的員工能夠落入某一績效評價等級提供一條指導線,通常對能夠進入前兩個績效評價等級的員工人數(shù)的百分比進行嚴格的限制。比如,有些企業(yè)規(guī)定在績效評價結(jié)果中處于A等級的員工百分比不能超過10%,B等級的員工百分比不能超過25%,而E等級的百分比不能少于5%等,這樣有利于企業(yè)的薪酬成本的控制。3.績效薪酬制的不足雖然績效薪酬制度在現(xiàn)階段的企業(yè)中應用較為廣泛,并且在激勵員工方面有著極其重要的作用,但它也有問題存在。(1)績效薪酬制的基礎(chǔ)缺乏公平性(2)績效薪酬過于強調(diào)個人的績效(3)如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的,整個績效薪酬制度就有崩潰的危險.4.現(xiàn)在企業(yè)主要的績效薪酬形式:(1)計件薪酬制(計件工資制)計件薪酬制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量,按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。因為計件薪酬的計算標準是在勞動之后確定的,較為客觀、準確地反映員工實際付出的勞動量和不同的員工之間的勞動差別,所以,生產(chǎn)性的企業(yè)或部門大多采用計件薪酬。（2）傭金制(提成制)傭金制又稱提成制,是主要用于營銷人員的薪酬支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其薪酬報酬,是一種典型的績效薪酬形式?jīng)Q定營銷人員的薪酬量的變量主要有兩個:一是營銷人員在一定時期的銷售量,這一銷售量可以是銷售產(chǎn)出量,可以是銷售收人量,也可以是實現(xiàn)的利潤量,三是提成比例。提成比例的確定需要考慮的因索較多,主要有二定的銷量或一定的銷售收入中包含的利潤、企業(yè)產(chǎn)品銷售的主要門路(主要靠營銷人員的工作還是依靠企業(yè)強有力的廣告效應)、企業(yè)產(chǎn)品與相關(guān)企業(yè)產(chǎn)品的競爭強度等。傭金制的優(yōu)點比較好理解,它可以充分地調(diào)動營銷人員的營銷積極性可以使營銷人員覺察到自己的工作投入對企業(yè)的重要性,從而對營銷人員有一定的激勵作用。但是傭金制的缺點也不容忽視:它使營銷人員和企業(yè)之間產(chǎn)生較大的離力營銷人員與企業(yè)的關(guān)系十分特殊銷人似平成了金與客戶之間的中介商?！朵N人員為了追求自己利益的最大化,他們可以將訂單給企業(yè)甲,也可以將訂單給企業(yè)乙,甚至,可以將自己到手的訂單轉(zhuǎn)給其他企業(yè)。由于在市場競爭中訂單對企業(yè)的生存與發(fā)展有著特殊的重要意義,營銷人員的上述做法會造成以下兩種對企業(yè)極為不利的后果:一是企業(yè)創(chuàng)造的收入過多地依賴營銷人員的工作,從而造成了企業(yè)生存和發(fā)展力的化二是曾大了企業(yè)生存和發(fā)展的不可控制性。(四)其他薪酬制度1.管理人員的薪酬制度管理人員是企業(yè)中的重要員工,企業(yè)的一切重要經(jīng)營管理決策都要由他們來決策和控制。管理人員不僅直接作用于企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營策略,他們的工作作風和管理風格還對企業(yè)的工作氛圍、人際關(guān)系等有著重要的影響。因此,能否激勵管理人員,事關(guān)企業(yè)經(jīng)營的成敗。而一套有效的管理人員薪酬制度就是一種對管理人員進行激勵的工具,一般來說,管理人員斷倒主要由以下兒部分構(gòu)成：(1)基本工資?；竟べY是管理人員的酬體系中最基本也是最重要的部分,因為其他薪酬項目的確定,比如獎金、紅利、福利津貼都是根據(jù)基本工資的多少來進行確定的。(2)獎金和紅利山獎金和紅利是薪酬體系中的彈性部分。它們與管理人員的工作績效之間的聯(lián)系最為密切,它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結(jié)為一體。(3)福利與津貼。管理人員可享用的福利津很多,主要有豐厚的養(yǎng)老計劃、住房補貼、各種商業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等,這也是企業(yè)為吸引和穩(wěn)定管理人才的競爭手段之一。2.經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年新制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度《通常為一年)為時間單位確定經(jīng)營者(主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理,國人代的鞋本,并根據(jù)其年終經(jīng)者成果確定效益收入(可變?nèi)?的一種薪酬制度。年薪制一般由固定薪酬與可變薪酬（浮動薪酬）兩部分構(gòu)成。前者水平取決于“經(jīng)營者市場”形成的市場薪酬率和企業(yè)的支付能力；后者水平主要取決于本企業(yè)的而經(jīng)營狀況，隨著效益的大小浮動。在總的年薪收人中,浮動收入大于相對固定的收入。年薪制不能簡單地理解為就是按照年度支付給經(jīng)營者薪酬的制度,年薪制有其特定的內(nèi)涵:①實行年薪制的企業(yè),經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離,而與企業(yè)利益相聯(lián)系;②經(jīng)營者的年薪與員工薪酬制度相分離,而與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益掛鉤;③年薪不在員工薪酬總額內(nèi)列支固定薪酬從管理費用中支出,浮動薪酬則從企業(yè)稅后利潤中支出;④經(jīng)營者的年薪及調(diào)整由企業(yè)的董事會或股東大會決定。(1)實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件①健全的經(jīng)營者人才市場,完善的競爭機制。②明確的經(jīng)者業(yè)枝標體系業(yè)只有建立完善的考核計制度和自上而下的考核審計網(wǎng)絡,才能對經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績進行嚴格、準確的考核。③健全的職工代表大會制度,完善的群眾監(jiān)督機制。（2）年薪制的組成形式經(jīng)營者年薪制主要有以下兩種組成形式:①基本薪酬加風險收入?；拘匠曛饕鶕?jù)市場薪酬水平和企業(yè)經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模以及企業(yè)員工平均薪酬水平而定?；拘匠昕傤~確定后,按月預付。風險收入按照基本薪酬的一定倍數(shù)支付,具體倍數(shù)根據(jù)年終企業(yè)完成的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營責任大小、風險程度等因素確定。②年薪加年終獎金:年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟效益水平、經(jīng)營者的能員工平均薪酬水平而定,年薪確定后按月支付。獎金視年終經(jīng)濟效益的各項指標的完成狀況而定。此辦法與第一種辦法的區(qū)別是:年薪不是預付性質(zhì)的而是固定的;獎金條件只是考核經(jīng)濟效益指標,不考慮風險報酬。經(jīng)營者如果沒有完成聘任合同所規(guī)定的經(jīng)濟效益且標,應自動辭職或被解聘。（3）年薪的水平確定經(jīng)營者年薪水平是指與企業(yè)的員工平均薪隅水平的比例關(guān)系。在確定年薪水平時,應注意以下幾點:①經(jīng)營者的工作是高級的復雜勞動,其勞動耗費是普通員工勞動耗費的倍加,所以經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均薪酬。②年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力,又要能銨要引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。年薪水平過低,無人愿意受聘;年薪水平過工心理不平衡,就會影響生產(chǎn)情緒,而且使企業(yè)經(jīng)營者與員工的關(guān)系所以,這兩個因素不能片面強調(diào),有所偏廢。③得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的薪酬性收入與福利待遇年薪制是一種特的薪酬制度,它與企業(yè)的員工薪酬制度是平行的。3.團隊薪酬制團隊是由一些具備特定技能的人員結(jié)合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作,彼此相互負責、相互尊重。管理界對團隊的分類可謂是五花八門,但大都將團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊①等。（1）團隊薪酬的主要組成要素在團隊薪圖制度中,主要有這樣幾種組成要素:基本薪酬、激勵性薪酬、績效認可獎勵。①基本薪酬。雖然許多企業(yè)采取了某些形式的可變薪酬,但是基本薪酬是員工的薪倒收入中的主要形式。由于平行團隊中的成員屬于兼職性質(zhì)所以其基本薪酬主要基于員工的個人工作,而非團隊工作,但是對于流程團隊來說,企業(yè)一般比較愿意用寬帶薪酬體系來支付流程團隊成員的基本薪酬該體系過將不的水平統(tǒng)到一系列的寬中來簡化基的結(jié)構(gòu)。由于流程團隊中的成員都有相似的能力和背景,并且通過分工協(xié)作完成一項工作,所以寬帶薪酬體系的意義就是:將該團隊成員的薪酬置于同個薪酬帶中,形成一種很強的公平感,有利于加強團隊的合作精神。②激勵性薪酬.為了使激勵性薪酬能夠真正發(fā)揮激勵的作用,這種薪酬的金額必須足夠大云但是在是否為每一個團隊成員都支付相同金額的激勵性薪酬這一問題上,企業(yè)有著不同的做法,其具體的選擇要視團隊的類型而定。對于平行團隊來說給予員工激勵性薪酬不是一個明智的選托,因為一旦對平行團隊采用激勵性薪酬,團隊成員就會花太多的時間用在團隊的工作上,從而耽誤了自己的更重要的常規(guī)工作。而且,向平行團隊成員支付散勵性薪酬可能會使那些未被選入平行團隊的員工產(chǎn)成強烈的不公平感。流程團隊成員的任務可能會有不同,但是應該使員工間的薪酬差距最小化,所以應該對流程團隊的員工支付相同金額的激勵性薪酬。對于項目團隊來說,成員之間技能、能力和對團隊的貢獻存在著差距所以他們的基本薪酬通常也存在著較大的差異,如果對項目團隊的成員支付相同金額的激勵性薪酬,會抵消基本薪酬所體現(xiàn)出來的差別性,并影響整個薪酬制度的有效性。所以,應該按照基本薪酬的相同比例來支付項目團隊成員的激勵性薪酬。③績效認可獎勵。企業(yè)對員工績效的認可獎勵有兩種形式:貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵非貨幣性獎勵比較常用,這些獎勵通常具有名文價面,一般是一些具有象征性的物品獎勵。企業(yè)即使是采用貨幣性的認可獎勵,其價值一般也不會太大。貨幣性獎勵與非貨幣性獎勵的區(qū)別在于:非貨幣性的獎勵用來認可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn):貨幣性獎勵用來認可優(yōu)良的工作結(jié)果。（2）團隊薪酬設(shè)計應該注意的問題①平行團隊新酬制度的設(shè)計,在設(shè)計平行團隊的薪酬制度的結(jié)構(gòu)時,企業(yè)應該確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去,面將大部分的時和精力投入到自己的常規(guī)工作中去。如果企業(yè)支付的團隊薪酬過高,容易團隊成員忽視自己的全職工作,而過分地關(guān)注團隊工作,因此,平行團隊常不使用激勵性薪酬形式,而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用。②流程團隊的薪酬制度設(shè)讓:基本薪酬應該是團隊薪酬結(jié)構(gòu)方案的關(guān)鍵,基本薪酬支付的主要依據(jù)就是團隊成員的能力和技能。團隊中的每成員應該能夠勝任其他成員的工作,為鼓勵成員接受交叉培訓,可以采用能薪酬制。為了更有效地激勵員工,企業(yè)可以在事前清楚地確定對團隊與人績效的獎勵。因此預先確定的激勵性薪酬是薪酬工作中的一個重要環(huán)節(jié)。③項目團隊薪酬制度的設(shè)計?；拘匠暝陧椖繄F隊的薪酬結(jié)構(gòu)中屬于統(tǒng)組成部分,項目隊結(jié)再中的可變性來自于少量優(yōu)幣性獎時和基于隊績效的激勵性薪酬。少量的貨幣性獎勵被廣泛地用于在事后獎勵績效是事前的激勵性薪酬在項目團隊薪酬中的地位并不像在流程團隊薪酬中那樣重要。項目團隊薪方案中采用激性薪可不弊一是項目團隊的作通常比流程團隊的工作更難量化;三是項目團隊工作中的可變因素較多如競爭策略的改變、新技術(shù)的引進等都可能會導致預先設(shè)定的目標作廢,甚至使整個項目半途而廢,使得薪利方案更加復雜,所以,企業(yè)在設(shè)計項目隊的薪酬計劃時要避兔使用過多的激勵性薪酬。三、薪酬制度設(shè)計的內(nèi)容和方法(一)薪酬水平及其影響因素薪酬水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均薪酬。它是由企業(yè)的薪酬總額與員工的總?cè)藬?shù)決定的,其計算公式是：薪酬水平=薪刪總額/個業(yè)平均人數(shù)薪酬水平是一個相對的概念,薪酬管理者可以計算出企業(yè)之間的薪酬水平,也可以計算出企業(yè)的各個部門之間的薪酬水平,甚至是企業(yè)內(nèi)某一崗位的薪酬水平,從而可以在不同的企業(yè)間、不同的層次上比較薪酬水平。薪酬水平的影響因素為：1.企業(yè)外部影響因素（1）市場因素①商品市場,企業(yè)要想生存、發(fā)展,就必須要在產(chǎn)品市場上進行有效的競爭,市場上的競爭有很多方面,比如產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的售后服務等,其是產(chǎn)品或服務的價格,是其中最重要的競爭領(lǐng)域之一。對價格產(chǎn)生影響的一個重要因素就是生產(chǎn)成本,而生產(chǎn)成本的一個重要組成部分就是勞動力成本。勞動力成本由兩部分組成,一是員工的平均人工成本,它包括企業(yè)的直接支付(基本薪酬、獎金等)和間接支付(勞動保障、各種福利等)兩部分;二是企業(yè)人員的使用水平,主要表現(xiàn)在工作時間的長短上。因此,如果企業(yè)要想在市場上采取價格方面的競爭,就會采取壓低勞動力成本的方式進行生產(chǎn)經(jīng)營。具體做法是降低員工的薪酬水平或者是裁員。所以,企業(yè)在商晶市場上采取的競爭策略會影響企業(yè)的薪酬水平。另外,企業(yè)處于經(jīng)濟困難時期,也會采取類似的措施。②勞動力市場。企業(yè)在確定薪酬水平時,必須考慮勞動力市場的因素這主要有兩個方面:勞動力市場的平均薪酬水平和竟爭對手的薪酬水平。前者主要幫助企業(yè)確定其薪酬水平的下限,企業(yè)設(shè)計薪酬制度時,一般要讓其薪酬水平高于或略高于市場平均薪酬水平以吸引潛在的求職者;后者主要是幫助企業(yè)在與競爭對手竟爭的過程中,取得人才的優(yōu)勢,即以高于競爭對手的薪酬吸引高素質(zhì)的人才。這里要注意的是,一個企業(yè)在勞動力市場上的競爭對手,不僅包含那些提供類似產(chǎn)品或服務的企業(yè),還包括那些雖然在商品市場上不是本行業(yè)競爭對手但卻雇用同類員工(比如財會人員、計算機專業(yè)人員等)的企業(yè)。（2）生活費用和物價水平保證員工及其家庭獲得維持生活的費用是確定薪酬水平時應考慮的間題。生活費用一般是指衣食住行等家庭基本經(jīng)濟活動所需的費用。對生活費用影響最大的是物價水平,物價上漲時,若不增加薪酬,原來的生活水平便不能維持。所以,企業(yè)在確定薪酬水平時,必須考慮當時的生活水平,并且在以后年份要根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料及時調(diào)整,以維持員工生活的安定。(3)地域的影響企業(yè)所在的地區(qū)對企業(yè)的薪闡水平有相當大的影響,順應這種大環(huán)境的要求才不會引起員工的異議,因此,一般企業(yè)在確定其薪酬水平時,都應該對本地區(qū)的薪酬水平進行調(diào)查,以便對相關(guān)的薪酬環(huán)境有一個大概的了解比如,我國的東部地區(qū)的平均薪酬水平要高于西部地區(qū),若一家公司在東部地區(qū)與西部地區(qū)各有一家分公司,在確定兩家分公司的薪酬水平時就必須參考各分公司所在地區(qū)的平均薪酬水平。(4)政府的法律、法規(guī)企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬制度時,必須在政府法律、法規(guī)的框架內(nèi)進行,比如國家、地方政府對最低薪酬水平的規(guī)定、對加班加點的付薪規(guī)定等。目前,我國企業(yè)和員工的法律意識總體來說還比較淡薄,社會約定或道德的約束有時比法律的作用還要大,隨著我國經(jīng)濟體制改革的力度加深以及加入WTO后,企業(yè)在制定、執(zhí)行薪酬政策時,必須要加強法律觀念。2.企業(yè)內(nèi)部影響因素（1）企業(yè)自身特征對薪酬水平的影響企業(yè)的特征主要包括企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段等。行業(yè)是指經(jīng)營方式以及產(chǎn)品和服務性質(zhì)相同或類似的企業(yè)群體,不同行業(yè)之間不僅薪酬水平不同,而且薪酬內(nèi)部的各組成部分(比如基薪、獎金)的水平也不同,比如在制造業(yè)工作的員工,其基本薪酬可能占很大的比重,獎金的比重較小;但是在銷售部門從業(yè)的人員,他的基本薪酬是很低的,獎金卻非常高。企業(yè)的規(guī)模可以通過企業(yè)的員工總?cè)藬?shù)、客戶數(shù)、銷售額以及資產(chǎn)規(guī)模等指標來衡量。薪酬水平之所以受企業(yè)規(guī)模的影響,是因為企業(yè)的規(guī)模反映了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復雜程度,企業(yè)的發(fā)展階段主要分為:起步期、成長期、成熟期、衰退期。研究表明,處于起步期和成長期的企業(yè)更圖意以較高的薪酬來吸引高素質(zhì)的人才,其薪酬水平在同行業(yè)中一般要高于處于其他發(fā)展階段的企業(yè)。（2）企業(yè)決策層的酬態(tài)度企業(yè)薪酬水平的選擇在很大程度上是由董事會或是經(jīng)營領(lǐng)導班子決定的。因此,他們對整個市場形勢、企業(yè)整體情況的判斷和理解以及對薪酬問題的重視程度,都會影響企業(yè)的薪酬水平。(二)薪酬結(jié)構(gòu)及其類型1.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)有廣義和狹義之分,廣義的薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬各組成部分的構(gòu)成項目及各自所占的比例,比如貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構(gòu)成、直接薪酬與間接薪酬的構(gòu)成比例等:狹義的薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬體系的各構(gòu)成項目及各自所古的比例。一個合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應該是既有固定薪酬部分,如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動薪酬部分:如效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎金等。2.薪酬結(jié)構(gòu)薪體系的分類相對應,薪酬結(jié)構(gòu)大致分為以下幾個類型。(1)以績效為導應的意型結(jié)(績效酬制)以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu),其特點是員工的薪酬主要根據(jù)其近期績效來定。員工的薪酬隨績效量的不同面變化處于同一崗位(或職位）或者技能等級的員工都能拿到相同數(shù)額的薪酬。計件新酬、銷售提成制、效益薪酬等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu),其顯著優(yōu)點是激勵效果好,但也存在一定使工重視前效益,不重視長期發(fā)展沒有學習新知識、技能的動力;只重視自己績效,不重視與人合作、交流。以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)比較適用于以下類型的企業(yè)或部門:工作任務飽滿,有超負荷工作的必要績效能夠自我控制,員工可以通過主觀努力改變績效等。(2)以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)(崗位薪酬制)以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu),其特點是員工的酬主要根據(jù)其所擔任的崗位(或職位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定,薪隨著崗位(或職位)的變化面變化,崗位薪酬制、職務薪制等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責任心,缺點是法反映在同一崗位(或職位)上工作的員工因技術(shù)。能力和責任心不同而引起的貢獻差別。以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)比較適用于各工作之間的責、權(quán)、利明確的企業(yè)。(3)以技能為導向的薪酬結(jié)構(gòu)(技能薪酬制以技能為導向的薪酬結(jié)構(gòu),其是員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備自工作能力與潛力來確定;即技術(shù)薪酬制,能力薪酬制等都屬于此類薪酬結(jié)構(gòu),例如我國企業(yè)過去西實行過的工人技術(shù)等級工資制。以技能為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術(shù)、能力,但也有不足,忽略了工作頻效及能力的實際發(fā)揮程度等因素,金業(yè)薪顧本也比較高,而且適用范圍窄,只適用于技術(shù)復程度高、動路練程度差別大的企業(yè),或者是處在艱難期,意需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。（4）組合薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)組合薪阱結(jié)構(gòu),其性點是靠分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、這術(shù)和培訓水平、崗位(或職位年的和工臉等因素確定薪酬額:組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬,員工只要在某一個因素上比別人出色,都能在薪酬上反映出來,位技能薪酬、薪點酬制、崗位效益薪酬等都屬于這種酬結(jié)構(gòu)。組合薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投人:在企業(yè)實際薪酬管理中,單純采用以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)或者以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)或者以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的情況并不多,總是把幾種體系結(jié)合起來,揚長避短,因此<組合薪酬結(jié)構(gòu)語用于各種類型的企業(yè)。（三）薪酬等級1.薪酬等級薪酬等級主要反映不同崗位之間在薪酬結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的終點點數(shù)，劃分崗位位等級,并使薪酬等級與崗位等級一一對應。2.薪酬檔次由于同一薪酬等級的員工在能力上有差別,在實際薪酬管理中企業(yè)可根據(jù)員工的能力、績效等情況,將薪麗等級進一步細分,即將同一薪酬等級劃分成若干個檔次。3.薪酬級差薪酬級差是指不同等級之間薪酬相差的幅度,即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級之國的薪酬比例其中,最高等級與最低等級的薪酬比例關(guān)系,決定了企業(yè)內(nèi)員工薪酬拉開差距的大小,差距太小,不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性原則,會影響員工積極性:差距太大,可能會造成員工的不團結(jié),也可能會使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。另外,在確定等級之間的薪酬比例關(guān)系時,也要充分考慮等級之間在勞動強度、復雜程度、責任大小等方面的差別,以達到激勵的目的。薪酬級差反映了崗位之間的差別。由于崗位級別越高崗位之間的勞動差別越大,工作價值差別越大,所以,在高級別崗位(如副總經(jīng)理與部門經(jīng)理)之間的薪酬級差要大一些,在低級別崗位(如主管與普通員工)之間的耕酬級差要小一些。同等級中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力之間的差別。在同一薪酬等級中,高檔次之間的薪酬級差大一些,低檔次間的薪酬級差小一些薪酬級差的大小與薪酬等級的劃分方式、等級數(shù)量有直接關(guān)系。如果是分層式薪酬等級類型,由于等級較多,所以薪酬級差一般小一些:如果是泛式薪酬等級類型,由于等級較少,所以薪酬級差要大一些。4.浮動幅度浮動幅度是指在同一個薪酬等級中,最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距,也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距,顯而易見,分層式薪酬等級類型,由于等級較多,所以每等級的薪酬浮動幅度一般小一些;而寬泛式薪酬等級類型,由于等級較少,所以每等級的薪酬浮動幅度要大一些。另外,由于高薪酬等級(如副總級)的內(nèi)部勞動差別大于低薪酬等級(如主管級)的勞動差別,所以高酬等級的薪時浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。5.等級重疊等級重疊是指各個相鄰的薪酬等級浮動幅度在數(shù)值上的交又程度。一般來說,各個薪酬等級薪酬浮動的幅度越大,等級重疊度也就越高,反之亦然。從嚴格的意義上說,分層式薪酬等級設(shè)計:各個等級之間幾乎沒有重疊,面寬泛式薪酬等級設(shè)計,各個薪酬等級之間存在等級重疊問