第五章 如何提升組織執(zhí)行力

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(jīng)接受了我的祈禱，答應以威力來保佑我們的戰(zhàn)士?！惫俦鴤兟犃诉@句話，士氣激昂起來。本來信長的兵力居于劣勢，部下又都主張閉關(guān)自守，但信長利用祭祀神明的機會，把士氣激發(fā)出來以后，軍隊都愿出城攻擊，而終于獲得奇跡般的勝利。信長雖然并不信佛，但卻巧妙地利用了群眾的心理，以鼓舞士氣。這個故事說明領(lǐng)導者要用權(quán)威來鼓舞人們的士氣。點評：可見一位領(lǐng)導，在想推動某一件措施時，雖然堅持自己的信念去力求貫徹，也是一個好辦法，但如能借助高于自己的權(quán)威力量，來說服部屬，往往更能收到意想不到的成果。一個企業(yè)或組織也像一個人一樣，“氣實則斗，氣奪則走”。而且這種精神面貌在員工之間相互影響，形成一種相對穩(wěn)定的精神慣性。尤其在創(chuàng)業(yè)之初，如何使員工形成向上、進取、拼搏、樂觀的面貌是非常重要的。往往最初15名員工的素質(zhì)和精神狀態(tài)，將決定其后的150名。案例家庭貨倉（HomeDepot）的現(xiàn)任執(zhí)行官納得利（BobNardelli）就是一位善于提升士氣的領(lǐng)導人。他曾擔任GE電力系統(tǒng)（GEPowerSystem）主管，成功地讓這個瀕臨倒閉的單位一躍而成為公司的明星部門。納得利因為之前在運輸系統(tǒng)事業(yè)部（韋爾奇經(jīng)常以這個單位做為主管能否繼續(xù)高升的測試）表現(xiàn)良好，得以在1995年接掌電力系統(tǒng)。納得利的經(jīng)歷還包括GE公司某項消費性業(yè)務(wù)的主管。GE電力系統(tǒng)在世界大型發(fā)電器材占有－半的市場，然而這項產(chǎn)業(yè)本身卻面臨巖重的不景氣——公用事業(yè)大量削減投資，而且沒有任何復蘇跡象。納得利深具眼光，決定以擴大業(yè)務(wù)范圍來帶動成長——拓展到較小型的發(fā)電器材，投入新的產(chǎn)業(yè)區(qū)隔，對客戶提供產(chǎn)品以外的服務(wù)。他在一開始時遭到原有官僚文化的懷疑和排斥，因為這些經(jīng)理人堅信，唯有削價競爭才能刺激成長。納得利贏得屬下的支持并激發(fā)他們的活力，部分原因是他所展現(xiàn)的個人領(lǐng)導風格。他深人參與業(yè)務(wù)的各個層面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是親自參與的典范。他在任何討論結(jié)束時，總會將應采取的行動歸納整理出來。為落實自己的愿景，他會將其分割為可以逐步完成的任務(wù)。他安排原本態(tài)度疏離的干部動起來，主動會晤公用事業(yè)決策者以及其他客戶，由第一手的資科了解電力系統(tǒng)該如何拓展市場。納得利指導員工針對不同的客戶和不同的項目，制定出具新意的提案，也讓他們從中發(fā)現(xiàn)自己從未曾想過的可能性。原本討厭開會的主管如今卻期盼開會，因為電力系統(tǒng)的會議已成為行動與個人成長的園地。點評：我們所謂的鼓舞士氣并非只靠放言高論而已。有太多領(lǐng)導人認為，要激發(fā)員工的活力，只需發(fā)表一些振奮人心的演說：或是描述美好的遠景，每個人就會竭盡所長。然而，真正能使愿景成真的領(lǐng)導人，必須能帶動并長期維系員工的士氣。這些務(wù)實的領(lǐng)導人腳踏實地，專注于完成短期性的階段性任務(wù)--這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。如何激發(fā)員工的士氣，讓員工更好的去執(zhí)行呢？激發(fā)員工的士氣，可從組織、環(huán)境、心理等多方面著手?，F(xiàn)代勞動心理學研究成果表明，員工的需要已經(jīng)有了如下的變化趨勢：要求參與決策的愿望大大加強。要求工作富有變化，能在工作中找到樂趣。人們已越來越不安于單調(diào)呆板的工作。要求有更多的成長和發(fā)展的機會。希望自己在職位上、報酬上能突破現(xiàn)狀。要求對組織的目標有明確的了解，了解企業(yè)的真實經(jīng)營情況，很少有人會繼續(xù)忍受“蒙目拉磨”的狀態(tài)。要求被尊重、被關(guān)心、被理解、被傾聽。日本工薪層的代言人甚至提出這樣的口號：“我們付給公司的并不只同機器一樣，我們所獲得的也不應只是薪水?！币笥袦贤ǖ臋C會。人們越來越不喜歡別人以簡單的命令來支配自己，希望雙方協(xié)商的方式來工作。要求全方位的自我實現(xiàn)和成就感。在提升員工士氣的時候，一定要針對他們的特點。以下幾點是可循之道：企業(yè)理念教育。讓員工了解企業(yè)的社會價值和存在意義，使他們認為自己所從事的工作對別人和社會都是很有價值的。崗位理念教育。讓每個部門的員工都覺得自己的崗位對整個公司是舉足輕重，不可或缺的。自己對公司的成敗負有相當大的責任。獎勵機制。獎勵是士氣最好的催化劑。員工需要經(jīng)常性的新奇刺激來維持工作的干勁。漠視和無理的批評只會使人沮喪。堅決消除不滿情緒。員工不滿的地方往往就是士氣低落的“癥核”所在。要直面這種不滿，不惜代價解決這些問題；無能為力的，要向員工解釋清楚。和員工打成一片。一種融洽的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，要比壓服式的“高壓統(tǒng)治”，更能令人由內(nèi)心深處產(chǎn)生動力。身先士卒。當你坐在裝有空調(diào)的辦公室中的時候，難以相象你的員工會在38度高溫的環(huán)境中無怨地工作。當員工加班苦干的時候，千萬別讓他們認為你在家里看球賽。合理的薪水、福利待遇和各種休假制度，多勞者必能多得。良好的工作環(huán)境。采光、色彩、音響、溫濕度等，讓員工覺得工作時身心愉悅。共渡難關(guān)。公司經(jīng)營有困難時，坦然向員工說明，請他們助你共渡難關(guān)。員工如果在工作中表現(xiàn)出“知恥近勇”或“意氣用事”的精神來，將是你的巨大成功。在企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展中，“硬件”必不可少，而“軟件”更有著特殊的作用。拿破侖曾說過：“在戰(zhàn)爭中，軍隊士氣與裝備之比為3:1?！备叨戎匾晢T工士氣，才是加強執(zhí)行力的明智之舉。案例有一次，摩托羅拉的副總（外籍人士）帶領(lǐng)客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個男作業(yè)員旁邊，看到那個男作業(yè)員正在粘焊管線。這位副總說：“goodboy！”。那位男作業(yè)員笑了一笑。后來這位副總走到負責屏管的部門，走近一位正在用放大鏡看管線女作業(yè)員旁邊，說了另外一句話：“nicegirl！”那個女孩笑了笑。也許許多人會覺得這是不經(jīng)心的兩句話，而對那兩位作業(yè)人員，則是莫大的鼓勵，同時對于摩托羅拉的副總來說，這是關(guān)系到提升員工士氣的問題。點評：要提高員工的執(zhí)行力，必須要提高員工的士氣。自檢：您能列舉幾個特別能夠提升您的團隊的士氣的細節(jié)問題嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化”案例一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設(shè)成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻。點評：敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。3重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。創(chuàng)新也是實現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展的不竭動力。一個企業(yè)乃至一個民族，總是在競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展的。有沒有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，能不能創(chuàng)造性地開展工作，是對每一個員工特別是管理者最重要的要求之一。要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識。今天的執(zhí)行力決不應該是簡單地“保質(zhì)保量”，而應是“創(chuàng)造性完成”。執(zhí)行中的創(chuàng)造性就是在執(zhí)行任務(wù)過程中進行方式方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、措施創(chuàng)新，以完美的執(zhí)行力，安全、高速、優(yōu)質(zhì)地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在執(zhí)行中，領(lǐng)導更多的是出一個思路，確定一個目標，規(guī)定一個時間期限，提出一期望的結(jié)果，這就需要執(zhí)行者須有能力去策劃整個操作過程，并且其結(jié)果往往大于領(lǐng)導的預期。韓國三星對此也有自己的看法：上司是永遠不可能把執(zhí)行力的細節(jié)全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒有創(chuàng)造性和不能自己做判斷的員工。案例以日產(chǎn)為例，日產(chǎn)因為巨額虧損，故于1999年9月將36.8%股權(quán)賣給法國最大汽車廠雷諾，雷諾派遣法國人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)擔任執(zhí)行長，戈恩即于當年年底展開“日產(chǎn)復興計劃”（NRP,NissanRevivalPlan），后又于2002年推動“日產(chǎn)180”三年計劃。結(jié)果日產(chǎn)2003年度上半期結(jié)算的營業(yè)利益，比去年同期增加15.2%，達到4011億日元，并連續(xù)7期更新過去的最高利益，營業(yè)收入利益率達11.3%，創(chuàng)下全球汽車業(yè)最高紀錄。故有許多人驚奇地問戈恩：“為什么日產(chǎn)改革能夠成功？”戈恩說：“答案就在公司里！”理由是什么？因為日產(chǎn)的改革是靠原來員工的創(chuàng)造力，去執(zhí)行戈恩所定下的愿景。他們從“創(chuàng)造力”促進“執(zhí)行力”以達到最佳結(jié)果。做到：第一，放棄既成的概念，傾聽員工的心聲。第二，決定優(yōu)先級，一旦決定不朝令夕改。第三，徹底執(zhí)行，并橫跨部門的機能，設(shè)計、制造、營銷等不同部門的人齊聚一堂，一個問題從不同的角度來探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。點評：所以企業(yè)如何能適應時時刻刻變化的環(huán)境？唯有倚靠員工們發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，不斷去思考如何使顧客更加滿意，如何能使事情做得更好，然后就能夠定下最可行的行動方案，進而發(fā)揮出執(zhí)行力。四、提升執(zhí)行力須澄清的幾個問題當前，一提到執(zhí)行問題，指責的對象很容易就指向中基層部門。筆者認為，這種態(tài)度實在有失偏頗。因為執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的縝密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。而其中對方法和目標的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業(yè)領(lǐng)導者或高層管理者的控制之下進行的。所以我們在剖析執(zhí)行問題之根源時，固然要批評執(zhí)行者，但也應對領(lǐng)導者或高層管理者的管理哲學及行為作出檢討，由此方能全面系統(tǒng)地找到治本之策。這需要我們對一些與執(zhí)行力緊密相關(guān)、平素似是而非的問題作出冷靜的思考。1“想”和“干”哪個更重要現(xiàn)實中有人主張“摸著石頭過河”、“干了再說”、“不對再改”，也有人主張“三思而行”，因為“方向往往大于努力”。應該說這兩種觀點都有一定的道理。因為想與干這兩者本身就是一對緊密聯(lián)系、互為促動的統(tǒng)一體。要想成就事業(yè)，既要確定正確的方向，制訂盡可能詳盡的行動方案，也要不折不扣地貫徹執(zhí)行。但是若要在這兩者間分出優(yōu)先次序，筆者認為從概率的角度著眼，想好比干好更重要。目前管理界已經(jīng)普遍認可，第一是要做正確的事，然后才需要正確地做事，再次是把事情做好。換言之，當我們遇到執(zhí)行不力的問題時，首先應該分析的是決策的有效性以及待執(zhí)行方案是否科學周密。一個常見的事實就是，不少企業(yè)的決策或待執(zhí)行方案中都缺少應有的工作報告制度，而這也本應是決策管理中的必備內(nèi)容。缺少了這一制度，上級部門就很可能會在其他事務(wù)的纏繞中失去對此事的關(guān)注，不能夠有效地督促下級貫徹，而下級部門也不會及時報告方案的進展情況，最終導致對上級意圖或政策的執(zhí)行大打折扣。2目標管理和過程管理哪個更重要對這一問題的解答，筆者認為應該運用權(quán)變領(lǐng)導理論并結(jié)合企業(yè)的實際來分析。依照權(quán)變領(lǐng)導理論的觀點，領(lǐng)導行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導者的個人行為。某種領(lǐng)導方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情況和場合。企業(yè)員工素質(zhì)較高，自主性強，可以以目標管理為主、過程管理為輔，即需要采用關(guān)心人員型領(lǐng)導方式；而如果企業(yè)員工素質(zhì)不夠整齊、自律意識較弱，則應該以過程管理為主、輔以目標管理，即要采用關(guān)心任務(wù)型領(lǐng)導方式。然而，近年來目標管理以及成果導向的理念和做法卻濫觴于世，幾乎被絕大多數(shù)管理者奉為圭臬。這種過于極端的管理風格不但導致執(zhí)行問題得不到領(lǐng)導者應有的重視，而且缺乏以過程管理為支撐的結(jié)果考核也會帶來很多新的問題，如良好的績效有可能是得益于良好的外部環(huán)境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者會驅(qū)動被考核者編造或虛報信息，更何況目前很多企業(yè)的績效考核體系自身都存在著不少的問題，不利于全面客觀公正地引導和評價被考核者的思想和行為。結(jié)合我國電信企業(yè)基礎(chǔ)管理整體水平仍然有待提高的現(xiàn)實，筆者認為應糾正企業(yè)管理中過于流行的結(jié)果導向的管理方式，轉(zhuǎn)為實行以目標管理和過程管理兼顧的方法。換言之，既要問取得了什么成果，同時也要問成果如何取得，如此方能使執(zhí)行者既關(guān)注最終的目標，也關(guān)注執(zhí)行的具體實踐。3流程管理和過程管理有何區(qū)別時下流程管理十分流行。流程是生產(chǎn)運營管理活動中各種執(zhí)行行為的有序連接，對于企業(yè)競爭力和執(zhí)行力的提升具有十分重要的意義。流程再造也是電信企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容。那么加強流程管理是否就等于是強化過程管理？筆者認為，流程管理不等于是過程管理。過程管理包括流程管理，過程強調(diào)對問題的及時反饋和處理，通過控制過程來完成目標。它是通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，并通過監(jiān)控每個單位的工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預測、調(diào)整，以保障最終目標的完成。過程管理不但包含有對嚴格執(zhí)行既定流程的要求，還涉及到臨時工作的動員、組織以及臨時流程的設(shè)計等。好的流程和流程意識是過程管理成功的關(guān)鍵。因為流程具有很強的規(guī)范性和一致性，能夠解決例行問題，而過程管理還須即時對例外問題作出反應，或者估計到意外事件的預案處理，否則，就會因權(quán)限所限，使任務(wù)難以推行下去。討論這一問題的用意在于指出，企業(yè)在實施提升執(zhí)行力計劃時，不能盲目地以加強流程管理取代加強過程管理。因為優(yōu)化和實施流程只是有效執(zhí)行中的一環(huán)，而非全部過程。4統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜如何協(xié)企業(yè)執(zhí)行問題的產(chǎn)生，也有觀點把其歸結(jié)為要因地制宜、具體情況具體處理。這話從邏輯上說沒有一點錯，但真正的問題在于是否做到了“形散”與“神似”的統(tǒng)一。不少基層企業(yè)或部門在本位主義思想的作用下，不切實準確地領(lǐng)會上級的戰(zhàn)略或意圖，打著“實事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，實為執(zhí)行問題中最為嚴重的方面。說其嚴重，一是因為不認真貫徹上級政策或文件的精神，必將給整個組織的運轉(zhuǎn)一致性與協(xié)調(diào)性帶來危害；二是因為這種不執(zhí)行還很容易被暫時認可，使其謬行流傳，帶壞更大范圍內(nèi)的風氣；三是因為這種行為的危害具有滯后性，一旦其后果累積爆發(fā)，往往很難收拾。有鑒于此，筆者認為企業(yè)必須在原則性規(guī)則與工作和非原則性規(guī)則與工作之間劃清界限，明確企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動作”與“自選動作”，凡是“規(guī)定動作”，企業(yè)上下必須一絲不茍地履行，如有特殊情況，也必須在把握得準或報請上級同意的前提下進行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協(xié)調(diào)好統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜兩者間的關(guān)系。在以上問題上澄清了認識，不但有利于企業(yè)及其領(lǐng)導者更好地反思其不當?shù)男闹悄Ｊ剑业綀?zhí)行問題的深層次原因，而且也有利于企業(yè)更好地提出相應的改進建議。五、建立組織執(zhí)行力的內(nèi)容要建立起一個健全的組織執(zhí)行力，必須要包含有以下的內(nèi)容：企業(yè)組織的執(zhí)行框架、企業(yè)的執(zhí)行流程、執(zhí)行團隊和企業(yè)的執(zhí)行語言（執(zhí)行工具）等等。1構(gòu)建執(zhí)行框架企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個合理、恰當?shù)脑O(shè)計，并能激發(fā)出蘊涵在企業(yè)領(lǐng)導人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權(quán)利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應根據(jù)企業(yè)的實際情況、當?shù)卣w經(jīng)濟發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導人必須努力營造管理執(zhí)行的有效氛圍，形成執(zhí)行框架。GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除?！边@就是執(zhí)行組織框架的全部意義。因為現(xiàn)代企業(yè)的運行不僅僅依賴于部門團隊的溝通和協(xié)調(diào)，更要依靠跨部門的溝通和協(xié)調(diào)。事實上每個行業(yè)、每個企業(yè)都有自己的特點，關(guān)鍵不在于采取什么樣的組織架構(gòu)，而在于部門之間的協(xié)調(diào)能力，這就要依靠企業(yè)的執(zhí)行流程來保證。同時應該賦予員工統(tǒng)一的執(zhí)行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進行溝通。2建立有執(zhí)行力的管理團隊企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質(zhì)。如何培養(yǎng)團隊，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，強調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。同時，被領(lǐng)導者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調(diào)“自我為中心”，而應該強調(diào)“整體利益為先導”，當發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發(fā)揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執(zhí)行力。3明確管理層的責、權(quán)、利管理層責、權(quán)、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權(quán)力、利益，應與其相承擔的責任密切相關(guān)。有的企業(yè)主要領(lǐng)導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監(jiān)督機制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監(jiān)督，做任何事對被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權(quán)”，實質(zhì)上就是不信任，根本就談不上放權(quán)，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為“零”。忠告：謹防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解決企業(yè)用人問題的關(guān)鍵，否則就會出現(xiàn)執(zhí)行力大打折扣的現(xiàn)象。責、權(quán)、利不清會使管理者出現(xiàn)大量的越位行為。部分管理者為迎合領(lǐng)導個人和監(jiān)督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領(lǐng)導身上存在的問題，以求得對個別領(lǐng)導個人的忠誠和迎合時尚。企業(yè)領(lǐng)導有必要界定一下所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發(fā)現(xiàn)、及時提拔，告誡經(jīng)常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。4制定執(zhí)行流程企業(yè)的執(zhí)行流程包括：戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業(yè)執(zhí)行流程的關(guān)鍵。因為，問100個企業(yè)家：“你認為你公司最寶貴的財富是什么？”，幾乎都會回答“人才”。人員流程不僅僅保證企業(yè)能為今天的戰(zhàn)略實施找到適合的人才，同時也為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保正確論功的前提下，再進行正確的行賞。人員流程的另外一個重要作用是及時將那些績效差的人員發(fā)現(xiàn)，并區(qū)分出哪些人應該離開公司，哪些人應該調(diào)換崗位，并為他們制定技能培訓計劃?？梢赃@樣說，人員流程是企業(yè)戰(zhàn)略流程和運營流程的基礎(chǔ)。所以它是企業(yè)執(zhí)行流程的重中之重。在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業(yè)管理=人事管理，而人事管理=績效管理，為此摩托羅拉建立了世上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業(yè)長盛不衰的重要因素之一。GE的“活力曲線”人所共知，通過我們的標準：有很強的精力（Energy）；能夠激勵（Energize）別人實現(xiàn)共同的目標；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的答案和處理；堅持不懈地進行實施（Execute），在“活力曲線”上我們很好地把人進行區(qū)分。杰克·韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開發(fā)，“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)”。這就是為什么他工作的一半時間是化在同員工進行溝通上的原因。5建立管理機制隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導人做企業(yè)，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。忠告：企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導”，從而提高了管理效率和管理執(zhí)行力。制度制定后關(guān)鍵是執(zhí)行。制度制定后并不等于達到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度管理實現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質(zhì)、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執(zhí)行力。6尋找執(zhí)行工具國內(nèi)的很多企業(yè)在學習GE，他們在尋找GE的成功因素，并且歸納了很多。但是有一點他們始終忽略了，那就是GE擁有一個非常完善、高效的執(zhí)行工具。執(zhí)行工具可以確保執(zhí)行團隊找出企業(yè)的問題，特別是一些跨部門的問題，并且賦予執(zhí)行團隊切實有效的方法來找到解決問題