第9章績效管理-已整理

中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所人力資源管理概論·第九章

績效管理1中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所?2007綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效方案第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反響第一節(jié)績效管理概述績效的含義〔1〕從工作的結(jié)果角度出發(fā)理解績效伯納迪恩認為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金最密切〞。凱恩認為績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在〞。該觀點認為績效是工作所到達的結(jié)果?？冃У暮x〔2〕從工作行為的角度理解“績效〞默菲認為“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單位的目標(biāo)有關(guān)的一組行為〞。坎貝爾認為“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響〞。該觀點認為績效不是工作成績或目標(biāo)的觀點的依據(jù)是：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響。員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)。過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致無視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜娬{(diào)結(jié)果會在工作上錯誤要求員工?？冃У暮x〔3〕所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績主要衡量工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度主要衡量工作的行為。理解績效需要把握以下幾點：工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍與組織目標(biāo)相關(guān)，直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)相關(guān)績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果績效既包括工作行為也包括工作結(jié)果績效的特點績效具有以下三個特點多因性。指績效受到多個因素的影響，績效與影響績效的因素之間的關(guān)系公式：P=f〔K，A，M，E〕P指績效，K指與工作有關(guān)的知識，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的鼓勵，E指環(huán)境。多維性。指員工的績效往往是表達在多個方面的，我們一般從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來評價員工的績效。動態(tài)性。指績效會發(fā)生變動，這種動態(tài)性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的?？冃Ч芾淼暮x績效管理就是指制定員工績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反響，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)示意圖績效方案績效跟進績效考核績效反響績效管理的目的將員工的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。對員工的行為和績效進行評估，以便適時給予相應(yīng)的獎勵以鼓勵員工，其評價的結(jié)果是人力資源管理其他活動實施的重要依據(jù)，這是績效管理的管理目的。發(fā)現(xiàn)員工存在的缺乏，有針對性地改進和培訓(xùn)，從而提高員工的素質(zhì)，到達提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)目的。績效管理的作用、責(zé)任和實施績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時還是企業(yè)管理的一個重要工具?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)所有管理者的責(zé)任，績效管理工作水平的上下反映了企業(yè)管理水平的上下?？冃Ч芾硎且环N經(jīng)常性的工作，貫穿于管理者的整個管理過程?？冃Ч芾淼囊饬x有助于提高企業(yè)的績效有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致有助于提高員工的滿意度有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理績效管理對企業(yè)績效的影響企業(yè)績效與員工努力程度的關(guān)系努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性高低員工工作努力程度高低績效管理與人力資源其他職能的關(guān)系〔1〕職位分析是績效管理的根底，借助職位說明書來設(shè)定績效目標(biāo)，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識和技能水平作出準確的評價，可以為人力資源需求質(zhì)量的預(yù)測提供信息。通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質(zhì)量，實現(xiàn)優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段；招聘錄用質(zhì)量高的話，員工在實際工作中的表現(xiàn)就會比較好，減輕管理的負擔(dān)?？冃Ч芾砼c人力資源其他職能的關(guān)系〔2〕通過對員工績效的評價，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的“壓力點〞；同時培訓(xùn)也是改進員工績效的一個手段，有助于實現(xiàn)績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產(chǎn)生很大的鼓勵作用，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平。通過對員工進行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效方案第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反響第二節(jié)績效方案績效方案績效方案是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是要完成制定績效方案的任務(wù)，也就是說通過上級和員工的共同討論，要確定出員工的績效考核目標(biāo)和績效考核周期。首先，績效方案是對整個績效管理過程的工作的指導(dǎo)和規(guī)劃，是一種前瞻性的思考。第二，績效方案包含如下三局部內(nèi)容：員工在考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)體系〔包括績效目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準〕、績效考核周期；為實現(xiàn)最終目標(biāo)，員工在績效考核周期內(nèi)應(yīng)從事的工作和采取的措施；對績效跟進、績效考核和績效反響階段的工作做一個規(guī)劃和指導(dǎo)。第三，績效方案必須由員工和管理者雙方的共同參與，績效方案上有關(guān)員工績效考核的事項，如績效目標(biāo)等需經(jīng)雙方共同確認。第三，既然是前瞻性思考，就有可能出現(xiàn)無法預(yù)料的事情，所以績效方案應(yīng)該隨著外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時進行調(diào)整，不能墨守成規(guī)。績效方案的作用制定行動方案，指導(dǎo)整個績效管理四個環(huán)節(jié)的有效實施；

增強后續(xù)工作的方案性，有效降低浪費和冗余；設(shè)定考核指標(biāo)和標(biāo)準，有利于組織對員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，同時也為考核工作提供了衡量指標(biāo)和標(biāo)準，使考核得以公正、客觀、科學(xué)，容易獲得員工的接受；員工參與方案的制定，增強員工的參與感和受重視感，同時也提高了員工對績效目標(biāo)的承諾；績效方案是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的考核指標(biāo)相結(jié)合的重要環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過這一環(huán)節(jié)，才能使績效考核和績效管理上升到組織戰(zhàn)略的高度，有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。績效方案的主要內(nèi)容績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建績效考核周期確實定對績效管理其他三個環(huán)節(jié)工作的初步規(guī)劃?？冃Э己四繕?biāo)績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準組成。績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)作什么樣的事情，它包括績效工程和績效指標(biāo)兩個局部?？冃?biāo)準是對員工工作要求的進一步明確，也就是說對員工績效內(nèi)容作出明確的界定；員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度績效內(nèi)容績效內(nèi)容包括績效工程和績效指標(biāo)兩個局部：績效工程即指績效的維度，包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜?biāo)指對績效工程的分解和細化?？冃е笜?biāo)確實定有助于保證績效考核的客觀性。確定績效指標(biāo)的要求績效指標(biāo)應(yīng)該有效，即不能缺失和溢出?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具體，不能過于籠統(tǒng)?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)明確，清晰界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性。對同一個員工來說，各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異；對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性。不同的考核周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化；不同的考核周期，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別?？冃е笜?biāo)的缺失和溢出實際工作內(nèi)容績效指標(biāo)有效的績效指標(biāo)績效指標(biāo)差異性舉例績效標(biāo)準績效標(biāo)準是對員工工作要求的進一步明確，即對員工績效內(nèi)容作出明確的界定：員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么程度?？冃?biāo)準確實定有助于保證績效考核的公正性。確定績效標(biāo)準應(yīng)注意的問題績效標(biāo)準應(yīng)當(dāng)明確。對于能力和態(tài)度類的工作行為指標(biāo)，明確績效標(biāo)準的方式就是給出行為的具體描述?？冃?biāo)準應(yīng)當(dāng)適度，即績效標(biāo)準要具有一定的難度，但是又是員工經(jīng)過努力可以到達的。績效標(biāo)準應(yīng)當(dāng)可變。對同一個員工來說，不同的績效周期，績效標(biāo)準可能要變化；對不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的變化，績效標(biāo)準也可能不同。談判能力的績效標(biāo)準績效目標(biāo)的SMART原那么目標(biāo)要明確具體原那么－－specific目標(biāo)可測量原那么－－measurable目標(biāo)可達成原那么－－attainable目標(biāo)相關(guān)原那么－－relevant目標(biāo)時間原那么－－time-based績效考核周期績效考核周期又叫績效考核期限，指多長時間對員工進行一次考核。應(yīng)當(dāng)制定恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷?。確定考核周期，需要注意的因素有：職位的性質(zhì)指標(biāo)的性質(zhì)標(biāo)準的性質(zhì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵的指標(biāo)體系。這包含三個層面的含義：首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)的功能是用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的，是戰(zhàn)略導(dǎo)向的；其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)強調(diào)關(guān)鍵，即最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，是對企業(yè)成功具有重要影響的方面；第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一套指標(biāo)體系，體系里面包含了所有對企業(yè)成功具有重要影響的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)表達的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的標(biāo)準體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系確實定第一步，專家與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一起明確企業(yè)未來的開展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，借助魚骨圖法或頭腦風(fēng)暴法分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點，這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域就是公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔keyresultareas〕，以此確定KPI維度。第二步，進一步分解，把關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素〔keyperformancefactors〕，即確定KPI要素。第三，為了便于對這些要素進行量化考核，再將這些要素細分為各項指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。第四，對每項最終選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置評價標(biāo)準，即在各個指標(biāo)上應(yīng)該到達什么樣的水平。某企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域某企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)〔局部〕部門級、個人級關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定。得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)以后，部門管理人員應(yīng)該在專家的指導(dǎo)下，將企業(yè)級指標(biāo)分配或分解到相應(yīng)的部門，形成部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)。具體做法是：首先，確認企業(yè)級指標(biāo)是否可以直接被部門承擔(dān)，對于可以承擔(dān)的就可以直接過渡為部門級指標(biāo)，對于不能夠直接承接的，可以按組織結(jié)構(gòu)分解或是按主要流程分解。個人級關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定。按照相同的方法，將部門級指標(biāo)進行承接或分解，形成個人關(guān)鍵績效指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖〔1〕使命我們?yōu)槭裁创嬖诤诵膬r值觀什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計分卡指標(biāo)和重點目標(biāo)值與行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)略地圖〔2〕產(chǎn)品/效勞特征關(guān)系形象長期股東價值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入時機提高客戶價值價格質(zhì)量可用性選擇功能效勞伙伴關(guān)系品牌

學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)

某銀行的平衡計分卡績效方案的根本過程績效目標(biāo)的來源：上級部門的績效目標(biāo)；職位職責(zé)；內(nèi)、外部客戶的需求。一般來說，方案績效包括準備階段、溝通階段、績效方案的審定與確認階段：準備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)方案、經(jīng)營方案、工作重點和員工的根本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工通過對環(huán)境的界定、能力的分析確定目標(biāo)，制定績效方案，并就相關(guān)問題進行討論。審定和確認階段，管理人員需要與員工進一步確認績效方案，形成書面的績效合同，并且簽字確認。綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效方案第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反響第三節(jié)績效跟進監(jiān)控績效在監(jiān)控績效階段，管理人員至少需要：選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式與員工持續(xù)溝通輔導(dǎo)和咨詢收集績效信息S1告知式高任務(wù)行為低關(guān)系行為進行詳細指導(dǎo)，并密切監(jiān)督績效S3參與式低任務(wù)行為高關(guān)系行為分享思想并協(xié)助決策S2推銷式高任務(wù)行為高關(guān)系行為解釋決策并給陳述時機S4授權(quán)式低任務(wù)行為低關(guān)系行為將決策和執(zhí)行的職責(zé)交給追隨者關(guān)系行為〔支持行為〕任務(wù)行為〔指導(dǎo)行為〕高低高選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式R4有能力有意愿R3有能力無意愿R2無能力有意愿R1沒能力無意愿不成熟成熟高中高與員工持續(xù)溝通通過溝通對績效方案進行調(diào)整；為員工績效方案的完成奠定根底；讓管理人員了解相關(guān)信息，以便對員工的績效進行客觀評估和績效方案執(zhí)行發(fā)生偏差時了解信息并及時調(diào)整。溝通時，管理者應(yīng)該關(guān)注的內(nèi)容有：工作的進展情況；遇到哪些困難；需要進行哪些調(diào)整等等。持續(xù)的溝通有兩種方式：正式溝通非正式溝通輔導(dǎo)與咨詢輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一個改善個體知識、技能和態(tài)度的技術(shù)輔導(dǎo)的目的輔導(dǎo)的具體過程咨詢咨詢是績效管理的一個重要組成局部咨詢的目的咨詢的三個主要階段收集績效信息收集績效信息的目的：為績效考核提供客觀的事實依據(jù)；為績效改善提供具體事例。收集的信息包括：能證明績效完成情況的信息，能證明績效水平的信息，關(guān)鍵事件。收集信息的方法：觀察法工作記錄法他人反響法綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效方案第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反響第四節(jié)績效考核績效考核過程模型績效考核過程中的關(guān)鍵點考核對象確實定：組織、部門與員工考核內(nèi)容確實定：工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績考核主體確實定考核方法的選擇考核主體示意圖員工本人下級客戶上級同事績效考核的主體〔1〕上級。上級對員工承擔(dān)直接的管理責(zé)任，通常最了解員工的工作情況；有利于實現(xiàn)管理的目的，保證管理權(quán)威；但是考核信息來源單一，容易產(chǎn)生個人偏見。同事。對員工的工作情況比較了解；很多同事，考核比較全面，防止產(chǎn)生個人偏見，能夠促進員工在工作中與同事配合；但是同時人際關(guān)系容易影響考核的公正性；有可能協(xié)商一致；產(chǎn)生相互猜疑。下級。促使上級關(guān)心下級，下級了解上級的管理能力；但往往存在不敢反響真實情況，削弱權(quán)威等缺點。考核主體〔2〕員工本人。增加參與感，加強他們的自我開發(fā)意識和自我約束意識，有助于員工對考核結(jié)果的接受；但往往評價較高，容易產(chǎn)生矛盾?？蛻粼u價。能促使員工更加關(guān)注工作結(jié)果，提高工作質(zhì)量；但是客戶更側(cè)重于工作結(jié)果，不利于全面評價等。不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對員工績效的看法也會不同，因此要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體。一般有多個考核主體。績效考核的方法比較法相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據(jù)，但不能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，無法對不同部門的員工進行比較。具體方法有：個體排序法配比照較法人物比較法強制比例法個體排序法例如配比照較法例如人物比較法例如注意：與基準員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差強制比例法例如量表法將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。好處：有客觀的標(biāo)準，可以在不同的部門之間進行考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和缺乏，有助于改進績效。問題：開發(fā)的本錢較高。類型評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標(biāo)準測評法評級量表法例如行為錨定評價法〔1〕史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需要經(jīng)過以下5個步驟確立關(guān)鍵事件初步建立績效考核要素重新分配關(guān)鍵事件確定各關(guān)鍵事件的考核等級建立最終的行為錨定評價表行為錨定量表法〔2〕優(yōu)點考核指標(biāo)獨立性較高尺度更加精確具有良好的反響功能缺點需要花費更多的時間設(shè)計比較麻煩使用的工作類型比較有限行為錨定評價法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。1.在大局部點名時間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在參加點名之前檢查上一班巡邏人員的活動情況。4.按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。2.點名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的工作裝備。行為觀察量表法在考核各個具體的工程時，給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來，能夠提供有效的反響信息和監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與性強，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同的考核者對“幾乎有－－幾乎沒有〞理解有差異，導(dǎo)致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)本錢較高?；旌蠘?biāo)準測評法美國學(xué)者布蘭茲于1965年創(chuàng)立的。用許多組概念上相容的描述句來描述同一考核工程的高、中、低三個層次。好處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性〞的考核者，減少暈輪效應(yīng)、過寬或過嚴誤差之類的評估誤差，容易操作。缺陷是受評估者的主觀影響，評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強等?；旌蠘?biāo)準測評量表例如描述法考核主體用表達性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來使用。根據(jù)記錄事實的不同，可以分為：業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法關(guān)鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創(chuàng)立的，通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效或特別無效的行為，依此對員工進行考核評價?？冃Э己酥械恼`區(qū)〔1〕暈輪效應(yīng)。以員工某一方面的特征為根底而對總體作出評價。邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價?？冃Э己酥械恼`區(qū)〔2〕像我效應(yīng)。這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行比照，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。比照效應(yīng)。指在績效考核中，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價。溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價。寬大化傾向。放寬標(biāo)準，給所有人的考核成績都高?？朔`區(qū)的方法建立完善的績效目標(biāo)體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇適宜的考核方法對考核主體進行評價綱要第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效方案第三節(jié)績效跟進第四節(jié)績效考核第五節(jié)績效反響第五節(jié)績效反響反響面談的準備管理者需作的準備選擇恰當(dāng)?shù)拿嬲勚鞒秩诉x擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r間和地點熟悉被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料方案好面談的程序和進度員工的準備收集準備好自己相關(guān)績效的證明數(shù)據(jù)材料對自己的職業(yè)開展有一個初步的方案，正視自己的優(yōu)缺點總結(jié)工作過程中遇到的相關(guān)問題，反響給面談?wù)?，請求組織的理解幫助面談的實施面談與反響的內(nèi)容討論員工工作目標(biāo)考核的完成情況分析原因及下一步的努力方向提出解決問題的意見和建議面談結(jié)束后的工作對面談信息進行全面的匯總記錄采取相應(yīng)的對策提高員工績效績效反響面談表績效反響應(yīng)注意的問題績效反響應(yīng)當(dāng)及時要指出具體的問題指出問題出現(xiàn)的原因不能針對人要注意反響時說話的技巧績效反響結(jié)果的衡量此次反響是否到達預(yù)期的目的？下次反響時，應(yīng)當(dāng)如何改進談話的方式？有哪些遺漏