計(jì)劃管理部工作開(kāi)展指引

——方案管理部工作開(kāi)展指引物料控制與生產(chǎn)方案實(shí)務(wù)目的1.指導(dǎo)方案管理部工作開(kāi)展和運(yùn)營(yíng)體系的搭建。2.讓相關(guān)部門(mén)明確方案管理部的部門(mén)職能及人員的崗位職責(zé)、工作流程和工作關(guān)系，便于日常工作的配合和橫向溝通與交流。3.有效強(qiáng)化方案管理部在公司運(yùn)營(yíng)架構(gòu)中的方案統(tǒng)籌、效率提升和本錢(qián)控制的職能。要點(diǎn)1.物料控制管理概述2.物料方案管理管理3.材料方案與存量管制4.物料控制的手段、細(xì)節(jié)和條件5.生產(chǎn)方案控制概述6.生產(chǎn)方案與進(jìn)度控制7.生產(chǎn)方案與生產(chǎn)控制績(jī)效管理方案管理部組織架構(gòu)計(jì)劃管理部部長(zhǎng)物控專(zhuān)員計(jì)劃專(zhuān)員物料控制人員生產(chǎn)計(jì)劃人員方案管理部部長(zhǎng)職責(zé)?建立制定完善的生產(chǎn)與物控體系?

制定較為合理的市場(chǎng)訂單預(yù)測(cè)?

做好產(chǎn)能分析、確保生產(chǎn)方案的合理性?

綜合協(xié)調(diào)交貨方案?

對(duì)呆、滯、廢料和不良物料的預(yù)防及處理?

確保物料的適時(shí)、適質(zhì)、適量、進(jìn)料以滿足生產(chǎn)方案的需求?

負(fù)責(zé)采購(gòu)方案、生產(chǎn)方案、制造通知單、外協(xié)方案的審核?

負(fù)責(zé)方案管理部?jī)?nèi)部工作及各部門(mén)間協(xié)調(diào)?

物料盤(pán)點(diǎn)的監(jiān)控?

部門(mén)內(nèi)員工的培訓(xùn)物控專(zhuān)員的職責(zé)物料需求分析及物料方案的制定物料的請(qǐng)購(gòu)庫(kù)存量的控制物料進(jìn)度的控制進(jìn)料異常與生產(chǎn)部、供給等部門(mén)協(xié)調(diào)與決策物料盤(pán)點(diǎn)之核查確保進(jìn)料滿足生產(chǎn)方案的需求方案專(zhuān)員的職責(zé)生產(chǎn)方案的制定生產(chǎn)方案各項(xiàng)進(jìn)度檢查與控制生產(chǎn)方案及生產(chǎn)進(jìn)度的適當(dāng)調(diào)整物料進(jìn)度的催促統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析交貨方案的協(xié)調(diào)產(chǎn)能負(fù)荷分析部門(mén)間的溝通與協(xié)調(diào)確?？蛻舻慕回浧谖锟芈毮苓m時(shí)：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間很及時(shí)的供給物料，使生產(chǎn)線不會(huì)短料適質(zhì)：供給商送來(lái)的物料品質(zhì)是符合要求的適量：數(shù)量能控制適當(dāng)，這是防止呆滯料主要方法。適價(jià)：以最合理的價(jià)格，取得需要的物料適地：距離最短，能最快的供給物料物料控制管理概述物料管理-----5R法那么物料管理是指方案、協(xié)調(diào)并配合各有關(guān)部門(mén)，以經(jīng)濟(jì)合理之方法供給各單位所需物料之管理方法。所謂經(jīng)濟(jì)合理之方法是指適當(dāng)之時(shí)間、在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以適當(dāng)之價(jià)格及適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)供給適當(dāng)數(shù)量之物料。物料管理范圍和意義物料管理的范圍物料方案及物料控制

采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物料管理的意義標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化適時(shí)供給生產(chǎn)物料適當(dāng)管制采購(gòu)價(jià)格來(lái)料品質(zhì)好有效收發(fā)適當(dāng)存量物料管理績(jī)效利用空間物料管理三大因素結(jié)構(gòu)物料管理物料計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理物料管理品質(zhì)因子物料分類(lèi)

物料編碼(易于管理及電腦)

基準(zhǔn)建立

存量管理(安全庫(kù)存量)

物料要求

采購(gòu)量

采購(gòu)

凈料交貨期

單位編碼

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤(pán)點(diǎn))類(lèi)別

科號(hào)

品名

規(guī)格

單位

標(biāo)準(zhǔn)用量

損耗率成本估價(jià)

采購(gòu)

差異分析數(shù)量點(diǎn)收

品質(zhì)驗(yàn)收

貨品上架

料賬登錄

備料作業(yè)

實(shí)體收發(fā)

領(lǐng)/發(fā)補(bǔ)/退料

存貨盤(pán)點(diǎn)

廢料處理

損耗控制領(lǐng)料間接材料

發(fā)料直接材料

補(bǔ)料損耗補(bǔ)足

退料剩余退回庫(kù)存周期率

差異率

盤(pán)點(diǎn)正確率

呆料率物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)計(jì)劃管理

物料管理

供應(yīng)

倉(cāng)儲(chǔ)質(zhì)量管理生產(chǎn)部依照客戶要貨計(jì)劃單發(fā)出工廠要貨計(jì)劃單

要貨計(jì)劃單生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品登記分析

物料管理

尋找廠商報(bào)價(jià)、送樣品

議價(jià)/訂價(jià)

生產(chǎn)排期發(fā)料成品包裝入庫(kù)

制訂物料供應(yīng)商計(jì)劃(時(shí)間/數(shù)量)新產(chǎn)品物料規(guī)格確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)物料編制管理

發(fā)出物料用量清單核準(zhǔn)材料樣品進(jìn)料檢查

物料制造

生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)管理儲(chǔ)存防護(hù)儲(chǔ)位標(biāo)識(shí)收發(fā)管理存量管制呆物料管理

生產(chǎn)制造

成品成質(zhì)檢理及運(yùn)輸產(chǎn)品識(shí)別、檢驗(yàn)和測(cè)試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖產(chǎn)能方案

內(nèi)個(gè)制區(qū)分

日程方案

插卡箱

進(jìn)度管理

生產(chǎn)實(shí)際統(tǒng)計(jì)

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)改訂

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定

實(shí)際工時(shí)的反握

差異分析

工時(shí)低減

人材料方案管理管理需求量計(jì)算

采購(gòu)

交貨期管理

入庫(kù)驗(yàn)收

倉(cāng)儲(chǔ)管理

品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗(yàn)與測(cè)試

不良低減

外包指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)設(shè)定

實(shí)際本錢(qián)把握

差異分析產(chǎn)能方案

內(nèi)個(gè)制區(qū)分

日程方案

插卡箱

進(jìn)度管理

生產(chǎn)實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)

預(yù)防保管

定期檢驗(yàn)

自主保管

設(shè)定稼動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)

把握稼動(dòng)實(shí)際

差異分析品質(zhì)管理本錢(qián)管理勞務(wù)管理

(工數(shù)管理)物料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理物料控制精髓物料控制的精髓是“三不〞，即：不斷料、呆料、不會(huì)讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料。

不呆料、滯料：需要使用、可以使用的物料購(gòu)進(jìn)來(lái)，不要讓

不需要使用、不可以使用的物料進(jìn)入貨倉(cāng)或呆在貨倉(cāng)不動(dòng)。

不囤料、積料物料購(gòu)入要適時(shí)，貯存數(shù)量要適量，以減少資

金的積壓。物料管理死穴物料拆包后處理；倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)感缺乏；庫(kù)管人員與本錢(qián)概念；廢料、品處理；追加料處理；緊急用料處理；備用料處理；生產(chǎn)后散料進(jìn)倉(cāng)處理；

物料方案管理管理

物料規(guī)格四方面的制訂與管制圓面、尺寸、公差材質(zhì)、物性、化性其他規(guī)格核準(zhǔn)、分發(fā)、變更等管制材料清單(BOM)建立時(shí)機(jī)BOM為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依據(jù)建立方法修改時(shí)機(jī)物料分類(lèi)/編號(hào)互斥的原那么：各分類(lèi)必須相斥，凡能歸類(lèi)者僅能歸入該類(lèi)，絕無(wú)歸入他類(lèi)可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復(fù)。一致的原那么：所有分類(lèi)之基準(zhǔn)，必須符合邏輯之根本原那么周延的原那么：各分類(lèi)必須包括分類(lèi)之一切物料，物不能歸入某一類(lèi)者，定可歸入另一類(lèi)，故周延的目的為不致遺漏。物料分類(lèi)/編號(hào)編號(hào)之目的在于將物料名稱(chēng)化繁為簡(jiǎn)，便于物料之處理較復(fù)雜之物料編號(hào)，在大分類(lèi)后還需要加以細(xì)分在原那么上有物料都應(yīng)有編號(hào),當(dāng)有新物料產(chǎn)生時(shí),即給予新的編號(hào),以確保物料編號(hào)之完整性簡(jiǎn)單性分類(lèi)性完整性物料分類(lèi)/編號(hào)一個(gè)編號(hào)只能代表一種物料，換言之一種物料也只能擁有一個(gè)編號(hào)單性物料編號(hào)要統(tǒng)一并具有連貫性一貫性要考慮到以后新產(chǎn)品之開(kāi)發(fā)，以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動(dòng)等事情之可能性伸縮性物料編號(hào)系統(tǒng)應(yīng)有一定之組織與排列，以便隨時(shí)抽查某項(xiàng)物料之庫(kù)存量組織性物料分類(lèi)/編號(hào)在設(shè)計(jì)物料編號(hào)時(shí)，必要時(shí)應(yīng)考慮須能配合制成機(jī)械。以免將來(lái)重編所采用的文字、符號(hào)或數(shù)字，必須有足夠之?dāng)?shù)量，可以代表所有個(gè)別物料，以應(yīng)付將來(lái)物料增加時(shí)之需要物料編號(hào)應(yīng)選擇易記性之文字、符號(hào)或數(shù)字，并應(yīng)有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶對(duì)機(jī)械之適應(yīng)性充足性易記性合理之物料編號(hào)方法：大分類(lèi)＋中分類(lèi)＋小分類(lèi)＋序號(hào)物料分類(lèi)/編號(hào)(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一類(lèi)型材質(zhì)產(chǎn)品類(lèi)別不同規(guī)格01--13A,B……01--1301--13注：其它特性、顏色、長(zhǎng)度屬小分類(lèi)，鋼絲屬中分類(lèi)，金屬屬大分類(lèi)。

例：ABC公司過(guò)塑鋼絲編號(hào)為2260G14。物料分類(lèi)/編號(hào)物料編號(hào)范例：鋼絲金屬長(zhǎng)度其它特性：如鋼絲的直徑過(guò)塑

物料ABC分析法和運(yùn)用分類(lèi)A類(lèi)：品種小，資金占用比例大。

品種10-15%，資金約占75-80％

B類(lèi)：介于A、C之間的物資。

品種20-30％，資金15-20％

C類(lèi)：品種繁多，資金占用比例小的物資。

品種60-65％，資金占5-10％A類(lèi)物資品種少，占用資金多，是管理的重點(diǎn)，必須計(jì)算每種

物資的訂貨量，盡快縮短供給間隔期。選擇最優(yōu)的訂購(gòu)批量，

力求庫(kù)存壓縮到最低水平

C類(lèi)物資品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以

簡(jiǎn)化訂購(gòu)工作，節(jié)省訂購(gòu)費(fèi)用；統(tǒng)計(jì)、檢查定額控物也卻可以

采取A類(lèi)為粗略的方式。力求簡(jiǎn)廉價(jià)行。以提高管理效率。

B類(lèi)物資的重要程度及管理要求介于A、C兩類(lèi)之間。特點(diǎn)：有利于物資和資金的重點(diǎn)管理

簡(jiǎn)化管理工作，提高管理效率

促進(jìn)生產(chǎn)有重點(diǎn)地進(jìn)行

節(jié)約資金占用A類(lèi)B類(lèi)C類(lèi)總金額百分比與貨物品種百分比10100物料ABC進(jìn)行六步驟A.確定目標(biāo)多分析對(duì)象的工程在200項(xiàng)以下時(shí)可以全部工程作分析當(dāng)分析對(duì)象的工程太多時(shí)，應(yīng)采用抽樣法抽出200項(xiàng)加以分析B.搜集資料、名稱(chēng)、表式、要點(diǎn)、資料來(lái)源有等C.核對(duì)資料D.按多、少、大小順序排列。E.制作分析卡：?jiǎn)蝺r(jià)(a)物質(zhì)編號(hào)每年預(yù)計(jì)需用量(b)全年使用額=abF.制作分析圖表。繪制一張ABC分析表下面舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子，只有10項(xiàng)貨品去單時(shí)如何作出ABC分析法。第一個(gè)步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或本錢(qián)相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號(hào)數(shù)。一如表所示。貨號(hào)每年用度單位本錢(qián)每年幣值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

2下一個(gè)步驟是把這些貨品依次等重新排列，并將累和每年用度加累和百分率計(jì)算出來(lái)。這個(gè)ABC分析法之第二步驟見(jiàn)下表，倘決定把首20%貨品編入A類(lèi)，A組那么將包括第一及第二項(xiàng)貨品。隨后的三項(xiàng)將屬B類(lèi)，并占總工程30%。其余50%那么列為C類(lèi)貨品。貨號(hào)

每年幣值用度過(guò)

累和每年幣值用度過(guò)累和百分率級(jí)別F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分類(lèi)

貨所占%

每組%

所占幣值A(chǔ)=F-20，L=16

B=L-45，F(xiàn)-11

C=其他

合計(jì)20%

30%

50%

100%$38,250

12,600

3,100

$53,96071.0%

23.4%

5.6%

100.0%材料方案與存量管制材料方案流程七步驟建立生產(chǎn)方案表(號(hào)碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫(kù)存量及調(diào)整查訂購(gòu)方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制平安存量平安存量也叫做緩沖存量，這個(gè)存量一般不為平

時(shí)所用，平安存量只用于緊急備用的用途。

平安存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量平安存量VS最高存量VS最低存量平安存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生產(chǎn)頂峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料

〔如通用標(biāo)準(zhǔn)物料〕允許庫(kù)存的最高存量。

最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安

全存量平安存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合

生產(chǎn)所需的物料庫(kù)存數(shù)量的最低界限。

最低存量=購(gòu)備時(shí)間每天使用量+平安存量物料本錢(qián)10種物料成本降低途徑和操作方法：1、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)2、材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化3、交期的長(zhǎng)短4、物料價(jià)格5、庫(kù)存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、進(jìn)料的品質(zhì)8、搬運(yùn)和包裝的費(fèi)用9、管理方法與流程的簡(jiǎn)潔化10、呆廢料的預(yù)防與處理工作存量管制存量管制三個(gè)核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時(shí)補(bǔ)充存量補(bǔ)充多少存量存量管制存量管制八成效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購(gòu)時(shí)間3、簡(jiǎn)化運(yùn)作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供給商6、降低采購(gòu)本錢(qián)(價(jià)格)7、控制容易8、減少采購(gòu)和運(yùn)輸本錢(qián)存量管制七種情況下存量管制訂購(gòu)：1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)6、供給源與使用工廠距離遠(yuǎn)7、『ABC管理法』之C類(lèi)或B類(lèi)物料1〕直覺(jué)判斷法

2〕A-B-C存貨價(jià)值分類(lèi)法

3〕固定比例法

緊急采購(gòu)的前置時(shí)間每天平均耗用量

必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制平安存量三種設(shè)定方法：正本清源存量管制平安存量四措施：需求的預(yù)測(cè)：營(yíng)銷(xiāo)

制程的品質(zhì)：制造/質(zhì)檢/方案管理

供給商的產(chǎn)能：采購(gòu)、方案管理、質(zhì)檢、倉(cāng)儲(chǔ)

供給商的品質(zhì)：采購(gòu)、方案管理、質(zhì)檢

供給商的交貨時(shí)間：采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)存量管制平安存量四措施：主生產(chǎn)方案和縮短制造前置時(shí)間：主生產(chǎn)方案的變動(dòng)必須善加控制，穩(wěn)定近期的主生產(chǎn)方案縮短制造的前置時(shí)間存量管制平安存量四措施：存量管制系統(tǒng)統(tǒng)一輸入技術(shù)研發(fā)變更物料主檔要貨方案單庫(kù)存量BOM存量管制平安存量四措施：訂購(gòu)前置時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)前置時(shí)間從下訂購(gòu)單給廠商到物料入庫(kù)所需的時(shí)間，亦可以協(xié)調(diào)

供給商建立正常的庫(kù)存，以減少訂購(gòu)前時(shí)間。訂購(gòu)點(diǎn)存量管制存量管制的五種方式定量訂購(gòu)管制系統(tǒng)〔適用于B類(lèi)物料〕M：最高存量

P：請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)

R：平安存量

T1：購(gòu)備時(shí)間

T2：一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間MRPPT1T2請(qǐng)購(gòu)存量管制存量管制的五種方式定期控制系統(tǒng)〔適用于A類(lèi)物料〕定期訂購(gòu)管制之程序圖請(qǐng)購(gòu)檢查訂購(gòu)周期不請(qǐng)購(gòu)已到未到存量管制存量管制的五種方式S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖不請(qǐng)購(gòu)請(qǐng)購(gòu)大于小s小于小s檢查現(xiàn)存量檢查訂購(gòu)周期不請(qǐng)購(gòu)S=最高存量

s=請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)未到已到存量管制存量管制的五種方式復(fù)倉(cāng)式管制之程序圖請(qǐng)購(gòu)檢查發(fā)貨庫(kù)存量不請(qǐng)購(gòu)已用完未用完存量管制存量管制的五種方式批對(duì)批法此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需

求一旦改變，訂音的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量

方法中最直接簡(jiǎn)單的方法，如果要貨方案單本錢(qián)不高，此法

最適用。物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制物料分析表物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策緊急定單供給商說(shuō)明超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變庫(kù)存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題人為疏忽特發(fā)事件物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供給情況了解現(xiàn)在及將來(lái)的需求情況庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí)根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng)與其他部門(mén)緊密聯(lián)系，盡早覺(jué)察變動(dòng)培訓(xùn)員工物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策有效本錢(qián)的采購(gòu)及生產(chǎn)批量

原材料的價(jià)格變動(dòng)

不穩(wěn)定的供給

變幻莫測(cè)的需求

產(chǎn)品更改

庫(kù)存記錄不正確

人為的錯(cuò)誤

剖析物料供給不續(xù)五大方面五大真因生產(chǎn)方案制定不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案部門(mén)采購(gòu)人員不太負(fù)責(zé)任采購(gòu)渠道缺乏價(jià)格太低，造成供給商效勞差供給商延誤交期采購(gòu)部門(mén)物料方案不合理未設(shè)定合理的平安庫(kù)存物料進(jìn)度沒(méi)有細(xì)控制物料控制部門(mén)

帳物不一致盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)確財(cái)務(wù)工作效率低倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)未建立檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽驗(yàn)收效率低下質(zhì)檢部門(mén)物控如何降低本錢(qián)1.降低庫(kù)存。物控利用A、B、C管理方法對(duì)存量加以控制，即要滿足安全庫(kù)存也要滿足生產(chǎn)需。2.合理請(qǐng)購(gòu)。物控人員確保適時(shí)、適質(zhì)、適量的供給物料，滿足生產(chǎn)需要。3.合理規(guī)劃倉(cāng)儲(chǔ)空間。物控根據(jù)有限的倉(cāng)儲(chǔ)空間，按A、B、C管理方式和物料的大小，有效的控制物料進(jìn)倉(cāng)時(shí)間，緩和倉(cāng)儲(chǔ)空間。4.制定合理的物料清單。高效、標(biāo)準(zhǔn)的物料清單，可間接起到降低本錢(qián)的成效。5.高效的領(lǐng)料、驗(yàn)收工作，也能起到降低本錢(qián)的效果。物料控制的步驟1.物料分析。計(jì)算分析出物料的理論用。2.查找?guī)齑妗２檎椅锪犀F(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量和以訂購(gòu)供給商未交的數(shù)量。3.填寫(xiě)物料請(qǐng)購(gòu)單。將方案好的物料填寫(xiě)在請(qǐng)購(gòu)單上，交供給中心采購(gòu)。4.物料請(qǐng)購(gòu)。供給中心按請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行訂購(gòu)，嚴(yán)格按需求時(shí)間要求供給商交貨，將存在的問(wèn)題及時(shí)于物控聯(lián)系，協(xié)商解決。5.進(jìn)料驗(yàn)收。倉(cāng)儲(chǔ)和質(zhì)量管理部按程序進(jìn)行驗(yàn)收，并將結(jié)果及時(shí)通知有關(guān)部門(mén)，以便重點(diǎn)跟進(jìn)。6.備料準(zhǔn)備生產(chǎn)。倉(cāng)儲(chǔ)和生產(chǎn)部按周生產(chǎn)方案和生產(chǎn)制令單開(kāi)始生產(chǎn)，假設(shè)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)重大材質(zhì)問(wèn)題及時(shí)通知物控，以便重點(diǎn)跟進(jìn)。物控控制的手段1.控制數(shù)量，以滿足生產(chǎn)的需求數(shù)。2.控制進(jìn)度，以滿足生產(chǎn)時(shí)期的要求。3.控制差數(shù)，以滿足核銷(xiāo)和結(jié)帳的要求。物控工作細(xì)節(jié)1.控制物料的供給狀態(tài)，保證充足性，減少斷。2.控制物料的流動(dòng)狀態(tài)，保證準(zhǔn)時(shí)性，滿足納期。3.控制物料的使用狀態(tài)，保障秩序化，減少積壓。搞好物控的四個(gè)條件-------物控信息要準(zhǔn)確-------物控方案要合理-------采購(gòu)措施要得力-------相關(guān)人員有責(zé)任心信息準(zhǔn)確是搞好物控的前提1〕準(zhǔn)確信息要核實(shí)〔工程單，生產(chǎn)方案，產(chǎn)品更改，呆料，返工產(chǎn)品〕。2〕到現(xiàn)場(chǎng)查看，向有關(guān)聯(lián)人員核對(duì)，確認(rèn)。3〕資料或經(jīng)驗(yàn)充足時(shí)判定它的可靠性和可行性。確保物料控制的合理1〕正確區(qū)分物料需求的輕重緩急2〕掌握關(guān)聯(lián)方的做事風(fēng)格，留有寬松的方案余地3〕采取必要的預(yù)防措施4〕總結(jié)方案經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短5〕方案要得到檢討和批準(zhǔn)物控經(jīng)常用的措施1.對(duì)逾期濫竽充數(shù)的行為記錄統(tǒng)計(jì)，通知采購(gòu)征收供給商規(guī)定的費(fèi)用。2.對(duì)延期交付的，采購(gòu)接物控通知后，按管理規(guī)定對(duì)供給商進(jìn)行罰款。3.濫竽充數(shù)的，不良率大0.5％時(shí)，采購(gòu)接物控通知調(diào)查屬實(shí)后，按管理規(guī)定進(jìn)行處分。4.其它事項(xiàng)。開(kāi)展一些工作事先作出規(guī)定并簽名確認(rèn)，違者按規(guī)定處。5.當(dāng)供給商有奉獻(xiàn)時(shí)，可以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)或反還罰款。6.調(diào)整供貨份量。通過(guò)信息反響，供給中心調(diào)整供給商供貨比例，對(duì)此施加壓力。參照以下四點(diǎn):1〕物料選擇三家以上的供給商，以作比照質(zhì)量和效勞2〕質(zhì)量管理部提供來(lái)料的返工品，不良品給采購(gòu)，使采購(gòu)了解供給商的物料狀態(tài)3〕由供給中心調(diào)節(jié)具體的供給商供貨數(shù)量4〕采購(gòu)人員綜合考慮，好的增單，差的減單，最差的取消供給商資格7.鼓勵(lì)法：通過(guò)有奉獻(xiàn)供給商實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或給予一定的優(yōu)惠政策，而鼓勵(lì)他們努力與公司合。1〕供給中心建立鼓勵(lì)機(jī)制。2〕根據(jù)物控提供的數(shù)據(jù)，有效的付諸實(shí)施。8.提高物控人員的責(zé)任心。責(zé)任心是一種工作心態(tài)，也是工作風(fēng)格表達(dá)。1〕物控人員的邏輯思維要清晰。2〕物控人員要有很強(qiáng)的追溯意識(shí)，使工作不斷完美，準(zhǔn)確化。3〕可以獨(dú)立系統(tǒng)化的解決平時(shí)小問(wèn)題，具備一定的親和力。4〕嚴(yán)格按照公司制度要求辦事，發(fā)揮自身優(yōu)越性實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，可以容忍缺點(diǎn)，但不包庇缺點(diǎn)，并有進(jìn)行防治和解決缺點(diǎn)的能力5〕如何在工作中彌補(bǔ)缺點(diǎn):---確認(rèn)再確認(rèn)---工作后自檢---定時(shí)反思---總結(jié)工作優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)物控與生產(chǎn)效率的關(guān)系是正比例關(guān)系--物控水準(zhǔn)越高，生產(chǎn)效率越高，--物控水準(zhǔn)越低，生產(chǎn)效率就越低．--沒(méi)有物料控制，就談不上效率

物料短缺對(duì)生產(chǎn)造成的影響

生產(chǎn)中如有物料短缺，會(huì)對(duì)正常生產(chǎn)造成嚴(yán)重的影響，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂。---打亂生產(chǎn)方案---造成生產(chǎn)停工待料---造成產(chǎn)品在制程中停頓---導(dǎo)致物品擺放區(qū)域混亂---影響交貨期物料短缺對(duì)制造本錢(qián)造成的影響物料短缺的影響直接關(guān)系到資金和效率，包括延長(zhǎng)生產(chǎn)周期在內(nèi)的整個(gè)過(guò)程中無(wú)謂的積壓本錢(qián)---增加成品的庫(kù)存本錢(qián)---增加在制品的管理本錢(qián)和資金積壓物料短缺對(duì)人員的影響物料短缺現(xiàn)象打亂了平時(shí)的生產(chǎn)節(jié)奏，容易使員工產(chǎn)生疲憊，散懶的心理狀態(tài)---松懈員工的工作積極性，降低工作效率---使員工產(chǎn)生管理效率低的認(rèn)識(shí)---不利于各部門(mén)的工作開(kāi)展良好的物料控制可以減少或消除物料的短缺

通過(guò)持續(xù)完善物控管理，使公司的物料模塊進(jìn)入一個(gè)協(xié)調(diào)狀態(tài)，從而表現(xiàn)出良好的生產(chǎn)狀態(tài)，這種情景形成將最大限度的減少消除物料的短缺浪費(fèi)。良好的物控可以減少消除各種積壓環(huán)節(jié)物料供給保持適時(shí)適量，生產(chǎn)秩序良好，因此可以減少各種物料的積壓環(huán)節(jié)，保持物流暢通，物料控制的理想狀態(tài)是ＪＩＴ〔準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制〕如何實(shí)現(xiàn)物料零缺點(diǎn)1.物料零缺點(diǎn)是物控的理想狀態(tài)物料零缺點(diǎn)并不是以大量的儲(chǔ)藏物資作為手法，雖然必要的儲(chǔ)存量是合理的；如果想以物料儲(chǔ)藏?fù)Q取物料零缺點(diǎn)的話，那肯定是在做無(wú)意義的事；而實(shí)現(xiàn)物料零缺點(diǎn)的方法就是物料控制，制度完善、綜合平衡才能消除不合理因素發(fā)生。2.實(shí)現(xiàn)物料零缺點(diǎn)的方法2.1因地制宜---物料控制的難度，如：采購(gòu)周期，質(zhì)量問(wèn)題，材料適時(shí)性等---供給商的配合性---限制條件如：庫(kù)存容量、運(yùn)輸方式、搬運(yùn)工具等能力限制2.2靈活應(yīng)對(duì)根據(jù)對(duì)物料的實(shí)際控制能力，適當(dāng)調(diào)整具體的物料需求方案，千萬(wàn)不要守株待兔。---對(duì)跟催無(wú)望的物料所關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)方案要適當(dāng)調(diào)整。---對(duì)難已跟催的物料所關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)方案要制定寬松的生產(chǎn)需求。---掌握動(dòng)態(tài)及時(shí)反響，及時(shí)反響。---掌握最優(yōu)化的工作方法。生產(chǎn)方案控制概述PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductMaterialControl的縮寫(xiě)，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩局部：PC生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的方案與

生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC物料控制俗稱(chēng)物控，職能是物料方案、請(qǐng)

購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制等。PMC職能圖物料控制是對(duì)本企業(yè)物料的進(jìn)、儲(chǔ)、出、耗所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。追蹤物料欠料報(bào)告〔ABC采購(gòu)量及交貨期〕提供物料狀態(tài)報(bào)告呆料處理PMC職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)方案生產(chǎn)方案及控制物料方案及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)外發(fā)加工方案及控制生產(chǎn)和方案控制的七途徑協(xié)調(diào)銷(xiāo)貨方案分析產(chǎn)能負(fù)荷制定生產(chǎn)方案控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)催促物料進(jìn)度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)要貨方案單型生產(chǎn)與方案控制流程營(yíng)銷(xiāo)中心PMC技術(shù)研發(fā)中心生產(chǎn)部PE供應(yīng)中心半成品車(chē)間物料倉(cāng)/成品倉(cāng)質(zhì)量管理部

財(cái)務(wù)中心定單處理生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)程修正規(guī)格設(shè)計(jì)生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討排位安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)生產(chǎn)控制制程管理成品入倉(cāng)工業(yè)技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討物料采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃采購(gòu)管理排序排位生產(chǎn)物料入倉(cāng)儲(chǔ)存管理品質(zhì)檢查入倉(cāng)成品入倉(cāng)品質(zhì)管理品質(zhì)保證成本會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)產(chǎn)能皆不準(zhǔn)生產(chǎn)物料皆不調(diào)方案實(shí)際全脫節(jié)生產(chǎn)與方案管理不善警覺(jué)順口溜生產(chǎn)煩亂品失控物料不準(zhǔn)或不良一頓飽來(lái)一頓饑生產(chǎn)方案流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)結(jié)合公司生產(chǎn)方案流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)1、分組根據(jù)公司現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)方案進(jìn)度控制詳細(xì)流程

2、組長(zhǎng)自述流程，再由另兩個(gè)組點(diǎn)評(píng)

生產(chǎn)方案與進(jìn)度控制

產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來(lái)生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力以車(chē)床為例，可用車(chē)床有10臺(tái)，每臺(tái)配置車(chē)工1人總?cè)藬?shù)為10人決定方案產(chǎn)量決定1周方案產(chǎn)量實(shí)際上車(chē)床每周方案開(kāi)5天，每天2班，每班開(kāi)10小時(shí)，因此方案產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為10×5×2×10=1000工時(shí)產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以方案產(chǎn)量為根底，減去因停機(jī)和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失，良率損失，包括可防止和不可防止的報(bào)廢品的直接工時(shí)。機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、待料等時(shí)間，實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到方案時(shí)間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為：1000×80%×90%=720工時(shí)產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力產(chǎn)能分析規(guī)格及流程設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間〔人力負(fù)荷能力〕材料場(chǎng)地產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力產(chǎn)能分析1.依據(jù)方案產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算所需總工時(shí)產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力人力負(fù)荷2.設(shè)定每周工作6天，每天工作時(shí)間為10小時(shí)，那么其人員需求為：總需工時(shí)÷(每人每天工作時(shí)間×每周工作日)×(1+時(shí)間損耗率)時(shí)間損耗率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力機(jī)器負(fù)荷1.計(jì)算每種機(jī)器的產(chǎn)量負(fù)荷例：注塑機(jī)每6分鐘成型1次，每次出8個(gè)(1出8模)，即每分鐘成型

10次

每小時(shí)生產(chǎn)80個(gè)

每天作業(yè)目標(biāo)=24小時(shí)

工作時(shí)間目標(biāo)百分比=90%

時(shí)間損耗率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比=10%

總注塑機(jī)數(shù)=10臺(tái)

開(kāi)機(jī)率=90%

那么10臺(tái)機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量=每小時(shí)生產(chǎn)量×每天作業(yè)時(shí)間÷(1+

時(shí)間損耗率)×機(jī)器臺(tái)數(shù)×開(kāi)機(jī)率

=80×24÷(1+10%)×10×90%=15709

即每臺(tái)注塑機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量為15709個(gè)產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力機(jī)器負(fù)荷2.計(jì)算出生產(chǎn)方案期間，每種機(jī)器的每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)每種機(jī)器設(shè)備的總方案生產(chǎn)數(shù)÷方案生產(chǎn)日期=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)3.比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)負(fù)荷和產(chǎn)量調(diào)整：每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機(jī)器總產(chǎn)量者，生產(chǎn)方案可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機(jī)器總產(chǎn)量者，需要進(jìn)行產(chǎn)量調(diào)整(加班、增補(bǔ)機(jī)器或外協(xié)等)插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法增加機(jī)器臺(tái)數(shù)利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力平安庫(kù)存變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力加班、放假及培訓(xùn)利用外部資源增加生產(chǎn)能力外協(xié)加工推進(jìn)交貨期培訓(xùn)/增加員工提升效率改善生產(chǎn)流程或工藝以下條件，使盡量減少加班時(shí)間等待時(shí)間來(lái)編制方案設(shè)備與作業(yè)者：(L)自動(dòng)生產(chǎn)線1臺(tái),(M)注塑機(jī)1臺(tái),(D)焊接機(jī)1臺(tái),作業(yè)者1名一天之作業(yè)時(shí)間：(正常)七小時(shí),(加班)三小時(shí)產(chǎn)品之技術(shù)研發(fā)順序，所要時(shí)間,交貨期限制條件制程順序不可變更一個(gè)制程可以跨二天，但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當(dāng)天加班終了為止擠出成型注塑裝配月/周生產(chǎn)方案排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練

生產(chǎn)方案與進(jìn)度控制

生產(chǎn)排序優(yōu)先五原那么優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品別或定單別之間一般原那么出貨順序定單大小客戶等級(jí)閑置最少(最好，減少加班)先到期先做(次好，平安掌握交期)先到先做工期最短先做生產(chǎn)排序優(yōu)先五原那么先到先做(最常用)加工時(shí)間最短(能縮短平均滯留時(shí)間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續(xù)加工時(shí)間最長(zhǎng)(減少延誤)后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)滿足客戶或下一個(gè)工序作業(yè)的交貨期盡量減少流程時(shí)間在制品庫(kù)存設(shè)備和工人的閑置時(shí)間生產(chǎn)方案制訂與跟進(jìn)生產(chǎn)方案進(jìn)度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，重點(diǎn)放在事前方案與決策利用反響經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，通過(guò)作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取資詢，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果，確保方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中利用反響經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的，控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)生產(chǎn)方案制訂與跟進(jìn)對(duì)生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)方面問(wèn)題都會(huì)反映到生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度上主要目的是保證完成生產(chǎn)進(jìn)度方案所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限返工、庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、維修等都對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度產(chǎn)生不同程度的影響生產(chǎn)進(jìn)度落后六條改善措施增加人力或設(shè)備延長(zhǎng)工作時(shí)間改進(jìn)制造流程外協(xié)加工協(xié)調(diào)出貨方案減少緊急加單跨部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟營(yíng)銷(xiāo)中心生產(chǎn)方案專(zhuān)員物料控制專(zhuān)員供給中心質(zhì)量管理部倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額生產(chǎn)方案單超出負(fù)荷進(jìn)行協(xié)商與營(yíng)銷(xiāo)中心協(xié)商合理的出貨方案并按出貨方案安排月/周生產(chǎn)方案根據(jù)生產(chǎn)定單及庫(kù)存狀況分析物料需求指定物料方案制定采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表按規(guī)定時(shí)間檢查物料處理異常進(jìn)料在生產(chǎn)期間及時(shí)進(jìn)料，遇到異常及時(shí)處理按方案控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進(jìn)程上報(bào)績(jī)效管理調(diào)控生產(chǎn)管理系統(tǒng)圖生產(chǎn)管理生產(chǎn)方案生產(chǎn)控制生產(chǎn)管理因子產(chǎn)品、客戶、設(shè)備、人力分類(lèi)產(chǎn)品、客戶、設(shè)備、人力編號(hào)基地建立工時(shí)、產(chǎn)量、定單方案負(fù)荷分析機(jī)械、人力負(fù)荷大日程方案(三個(gè)月)采購(gòu)、物料需求中日程方案(一個(gè)月)采購(gòu)、物料小日程方案(一周)生產(chǎn)、物料物料準(zhǔn)備

發(fā)料單、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)用量數(shù)量控制異常處理

品質(zhì)、待料、設(shè)備交期控制出貨

入庫(kù)單、出貨單人

人數(shù)、出勤率、效率機(jī)

機(jī)械數(shù)、利用率物

投入數(shù)、差異率(損耗率)待料率產(chǎn)品

產(chǎn)量、達(dá)成率、不良率、負(fù)荷率生產(chǎn)方案與生產(chǎn)控制績(jī)效管理生產(chǎn)三類(lèi)本錢(qián)分析注：標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)隨時(shí)間經(jīng)過(guò)而變動(dòng)，故一般每隔半年至一年要修正一次。生產(chǎn)控制四方面確實(shí)有效傳達(dá)生產(chǎn)方案生產(chǎn)準(zhǔn)備人員材料設(shè)備、工模夾具量具文件、表單各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗(yàn)員)工作場(chǎng)所及布置緊急應(yīng)變措施生產(chǎn)控制四方面過(guò)程控制結(jié)果原因數(shù)量控制(料、在制、成品)交期控制(加工進(jìn)度、出貨安排)品質(zhì)控制本錢(qián)控制準(zhǔn)備活動(dòng)(程序、檢查等)生產(chǎn)活動(dòng)(程序、方法、條件等)確認(rèn)活動(dòng)(點(diǎn)查程序、方法等)訊息傳達(dá)(程序、表單、記錄等)生產(chǎn)控制四方面異常處理緊急處理短期治標(biāo)常期治本PMC績(jī)效執(zhí)行六局部(PQCDSME)×(產(chǎn)品、物料、設(shè)備、人員)績(jī)效指標(biāo)可衡量/可控制/可比較/非對(duì)策任務(wù)導(dǎo)向/顧客導(dǎo)向/PQCDSME指標(biāo)/定義/公式/資料來(lái)源/目標(biāo)值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標(biāo)達(dá)成狀況/趨勢(shì)/變異程度支持績(jī)效指標(biāo)的沖動(dòng)系統(tǒng)績(jī)效管理工程(案例分析)方案管理部運(yùn)作程序方案管理部在接到要貨方案單后,在1小時(shí)內(nèi)將要貨方案單編號(hào)、復(fù)印一份并附上合同評(píng)審表，同時(shí)將要貨方案單輸入ERP系統(tǒng),方案管理部各組接到要貨方案單復(fù)印件后,立即在ERP上對(duì)要貨方案單的內(nèi)容進(jìn)行核定,無(wú)誤后打√確認(rèn)。有誤時(shí)應(yīng)立即與營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行糾正?！泊_認(rèn)的內(nèi)容：品名、規(guī)格、型號(hào)、交期、數(shù)量、料號(hào)、要貨方案單編號(hào)及要貨方案單的其它要求〕。1.要貨方案單的接收和確認(rèn)2.要貨方案單的評(píng)審2.1要貨方案單的分類(lèi)A類(lèi):倉(cāng)儲(chǔ)已有成品，不需要生產(chǎn)：A類(lèi)要貨方案單.方案管理部應(yīng)通知倉(cāng)儲(chǔ)要求質(zhì)檢進(jìn)行復(fù)檢，復(fù)檢不合格時(shí)，應(yīng)根據(jù)具體情況決定是返工或重新生產(chǎn)缺乏數(shù)。如需重新生產(chǎn)，按B類(lèi)要貨方案單管理；B類(lèi)：需要生產(chǎn)的要貨方案單，可能生產(chǎn)局部產(chǎn)品也可能需要全部生產(chǎn)，生產(chǎn)多少取決庫(kù)存情況：從A和B類(lèi)要貨方案單看，查庫(kù)是必須的一項(xiàng)活動(dòng)；C類(lèi)：新產(chǎn)品要貨方案單屬C類(lèi)要貨方案單：識(shí)別C類(lèi)要貨方案單的方法是：【查產(chǎn)品編號(hào)，如果沒(méi)有產(chǎn)品編號(hào)，就是C類(lèi)】\【查BOM表，如果沒(méi)有BOM表，就是C類(lèi)】2.2A、B、C類(lèi)要貨方案單的處理方法A類(lèi)要貨方案單的處理方法：※方案管理部通知倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)責(zé)人要求質(zhì)檢進(jìn)行復(fù)檢，根據(jù)復(fù)檢結(jié)果斷定是返工、制造缺乏數(shù)或不需要制造；※需要制造時(shí)需發(fā)制造通知單和材料采購(gòu)方案；※需返工的需通知生產(chǎn)部門(mén)返工；※將結(jié)果反響給營(yíng)銷(xiāo)中心；B類(lèi)要貨方案單的處理方法：※方案管理部根據(jù)交貨期通知物料控制人員編制采購(gòu)方案，采購(gòu)方案經(jīng)方案管理部部長(zhǎng)審核后，交供給中心執(zhí)行物料采購(gòu)方案。※根據(jù)客戶的交貨期和采購(gòu)前置時(shí)間和物料的檢驗(yàn)時(shí)間確定最遲的材料到料時(shí)間?！鶕?jù)生產(chǎn)負(fù)荷、材料最遲齊套時(shí)間、客戶的交貨期按排確認(rèn)產(chǎn)品的交貨方案。※回復(fù)營(yíng)銷(xiāo)中心，在沒(méi)有滿足客戶要求時(shí)，與營(yíng)銷(xiāo)中心協(xié)商，最終達(dá)成一致意見(jiàn)C類(lèi)要貨方案單的處理方法?方案管理部將C類(lèi)要貨方案單交開(kāi)發(fā)部，開(kāi)發(fā)部要在4個(gè)小時(shí)內(nèi)將BOM表編制完成，同時(shí)要求開(kāi)發(fā)部將確認(rèn)書(shū)、試制單、樣品分發(fā)給技術(shù)研發(fā)部和質(zhì)量管理部。?

方案管理部給技術(shù)研發(fā).質(zhì)檢發(fā)出新品通知單工藝制作要求和生產(chǎn)指導(dǎo)要求。〔工藝完成的時(shí)間、培訓(xùn)時(shí)間、上線指導(dǎo)時(shí)間〕。?

方案管理部根據(jù)新產(chǎn)品試