現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中的福利激勵手段探討

現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中的福利激勵手段探討Thediscussionofwelfarestimulationmethodsinmodernenterprisesystemconstruction在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中，人力資源的薪酬福利制度建設(shè)是一個重要內(nèi)容。在現(xiàn)有成果中，探討薪資制度的比較多，有關(guān)福利建設(shè)的內(nèi)容相對較少。但越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工的福利，它是另一種重要的激勵員工的手段，需要不斷地加以探索與創(chuàng)新。Ontheconstructionofmodernenterprisesystem,thehumanresourcewelfaresystemisonemostimportantpart.Therearelotsofdiscussionsaboutcompensationsystem,butit’slessinwelfareconstruction.Andinfactthereareincreasingenterprisestotakeseriouslyonstaff’swelfare,andthewelfareisananotherstimulationmethodforstaff,needstobeinnovatedandexploredcontinuouslyinfuture.

一、對福利制度的幾點認(rèn)識Commentsaboutwelfaresystem

1、福利制度的探索與創(chuàng)新是一個重要課題。企業(yè)（特別是薪資標(biāo)準(zhǔn)高于地區(qū)或行業(yè)平均水平的企業(yè)）在經(jīng)營管理中，單純靠增加工資這一短期（甚至是瞬間）激勵已無法讓員工感受到企業(yè)的遠景和關(guān)懷，同時日漸高漲的工資可能使企業(yè)勞動力成本過高而不堪重負，在市場競爭中失去優(yōu)勢，最終可能面臨痛苦的裁員。對企業(yè)來講，在要求保持存量穩(wěn)定的前提下，如何讓員工感受到企業(yè)凝聚力，繼續(xù)保持和提高員工士氣和戰(zhàn)斗力；在普遍發(fā)放幾百元錢員工卻沒有多少感覺的情況下，如何促進薪酬福利制度從保健因素向激勵因素轉(zhuǎn)化；如何更加有效的穩(wěn)定和留住人才，提高員工對職務(wù)的滿意度方面，對福利制度的探索與創(chuàng)新確實是一個重要課題。Itisanimportantprojectofwelfareexploringandinnovation.Thetradingandmanagementofcompanieswhohavehighstandardcompensationcomparetootherareaorindustrywon’tletthestafffeelhisperspectiveandsolicitude.Theincreasingcompensationleadthecompanybarethehighlaborcostburden,thecompanywillloseadvantageinmarketingcompetition,themoreseriousthingthatmaycausereducingthestafftrimmer.Tobecompany,needsthepreconditionofhavingsteady

2、福利激勵是一個動態(tài)的發(fā)展過程。有效激勵的前提是要針對需求，馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。而人的這五個需求是要隨著環(huán)境的變化而改變的，在滿足了基本需求的前提下，新的更高的需求就會產(chǎn)生。人們對福利方面的需求也是這樣，要求管理者要在不同時期考慮和滿足不同的需求，這樣才會起到更好的激勵作用。

3、員工的福利在稅務(wù)籌劃中通?？梢赃M入成本核算，緣于此，相對于等量現(xiàn)金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價值，特別是員工數(shù)量較多的大中型企業(yè)，繳納20%以上的個人所得稅是一筆可觀的費用。

二、構(gòu)建新型福利制度的關(guān)鍵因素

在平常的企業(yè)管理工作中，制定福利制度面臨著很多困難和矛盾：一是存在大鍋飯的成分，未將福利差距拉開，對人力資本的激勵作用不明顯；二是資歷或年功的因素較濃，福利政策的標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)資歷或年功；三是隨著時間和環(huán)境的變化，新的福利激勵方式還要大膽嘗試。歸結(jié)起來，許多福利激勵政策方面的探索也還需要從制度設(shè)計層面上給予創(chuàng)新和完善。解決好這一問題的關(guān)鍵，首要的是要轉(zhuǎn)變觀念，抓住重點，具體講要做到三個區(qū)分：

1．區(qū)分人力資源和人力資本

人力資源是指勞動力資源，是具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，對企業(yè)來講指企業(yè)的所有員工。人力資本（準(zhǔn)確來講應(yīng)該叫做人才資本）是一種特殊的人力資源，實質(zhì)就是知識資本，是知識資本的實現(xiàn)形式，具體講是指職業(yè)經(jīng)理人和知識創(chuàng)新者。

職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)中的“關(guān)鍵角色”，他們中的優(yōu)秀者就是企業(yè)家人力資本，他們掌握著可以調(diào)動企業(yè)資源的權(quán)力，決定著現(xiàn)代企業(yè)的命運。一般企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人可以理解為中層以上的管理干部和一線經(jīng)理人員，因為他們負責(zé)一個公司或某一個部門、團隊的運作，要組織和帶領(lǐng)本部門或團隊全面完成各項任務(wù)。

知識創(chuàng)新者從廣義講就是企業(yè)的核心員工，核心技術(shù)的技術(shù)性完成后，它的市場性除了靠職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略策劃和推動外，還要靠核心市場營銷人員在市場營銷方面的大力推廣，靠核心生產(chǎn)人員在質(zhì)量與進度方面的努力，靠核心管理者在成本、效率等方面的控制與改善等等。區(qū)分核心員工可以按照八二原則，部門內(nèi)20%的關(guān)鍵崗位員工影響著整個部門80%的工作績效，因此我們要找出那些影響著部門80%績效的20%的員工，這些崗位的員工就屬于關(guān)鍵崗位的員工，具體的分類界定工作可以借助科學(xué)的方法分析完成，崗位描述可將員工的任職資格、工作內(nèi)容、工作職責(zé)與相關(guān)部門的工作流程等十分詳細的進行界定。

2．區(qū)分工資和薪酬

工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報。在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源（企業(yè)中任何一名員工）實行的是工資制，對人力資本（企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人）實行的是薪酬制，薪酬制度可由基本工資、崗位工資、獎金、人力資本持股、職務(wù)消費及福利補貼等構(gòu)成。人力資本擁有者獲得的報酬應(yīng)該從資本效益中分享，勞動力獲得的報酬則

總之，區(qū)分工資和薪酬兩個不同的概念，在企業(yè)實際操作中的意義表現(xiàn)為：通過實行不同的分配制度，達到吸引人才、留住人才的目的。對人力資源的工資標(biāo)準(zhǔn)參照勞動力的市場價格，例如門衛(wèi)的市場價格約為每月500-700元，就可以按照此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，福利標(biāo)準(zhǔn)實行的是無差別福利；而對人力資本的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)，則要在人力資本的市場價格的基礎(chǔ)上（標(biāo)準(zhǔn)太低，可能找不到合適的人力資本，或者導(dǎo)致人力資本的流失），實時適度考慮不同的需求，兌現(xiàn)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而且福利標(biāo)準(zhǔn)也要體現(xiàn)不同的差別，這就是人力資本與人力資源在經(jīng)濟利益上的激勵差別。中國的企業(yè)文化往往過多地強調(diào)平等，這不利于人力資本的發(fā)展。西方企業(yè)通常強調(diào)等級差別的理念，能力差別導(dǎo)致在企業(yè)中的分工差別，分工差別導(dǎo)致收入方式差別，收入方式差別導(dǎo)致收入水平差別。

3．區(qū)分年功和職位貢獻

“年功序列”制,是按任職年數(shù)提職加薪、論資排輩，職務(wù)和工資基本上隨著工齡上升而上升。導(dǎo)致的結(jié)果是機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出。早期的日本企業(yè)多采用這種制度。

現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)建立起了崗位聘任制，在制定相應(yīng)福利待遇標(biāo)準(zhǔn)時，重點要素是職位任職條件與責(zé)任大小，同時要加強績效考核，不拘一格，唯才是舉，今天行就用，今天不行就“下崗”。特別是民營和高科技企業(yè)的員工普遍年輕化特點，尤其要以崗位及崗位貢獻為重，不管老同志還是年輕同志，只要能在核心崗位并作出業(yè)績，就應(yīng)該兌現(xiàn)相應(yīng)報酬。

三、構(gòu)建新型福利制度體系

建立完善的激勵機制，需要按照三個代表要求，大膽探索，勇于創(chuàng)新，不斷完善激勵機制和約束機制，促進福利制度體系的建立，促進核心人才的脫穎而出。

為此，構(gòu)建新型福利制度體系，包括：

1、基本福利：根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，為全員提供社會保險（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險等）、住房公積金、法定假期（病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假、節(jié)假日等）等等。

2、選擇享有補充福利：根據(jù)企業(yè)不同特點有目的、有針對性地為員工或部分人力資本設(shè)置的一些符合企業(yè)實際情況的福利，種類可以有：

骨干員工持股計劃（ESOP）：通過核心員工自己掏現(xiàn)金和獎勵等形式結(jié)合，持有企業(yè)股票，通過大家齊心協(xié)力，獲得股票紅利或其它收益。但在操作中要避免人均持股的大鍋飯做法。

教育福利：對員工提供教育方面的資助，為員工支付部分或全部和專業(yè)發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)教育費用，對內(nèi)部輪訓(xùn)、選送參加專業(yè)知識培訓(xùn)或出國培訓(xùn)等形式，應(yīng)該在總結(jié)積累的基礎(chǔ)上更加富有成效。

手機通訊補貼：根據(jù)崗位開展工作需要，可實行員工自行購買手機限額報銷話費或話費補貼的形式，一方面可以解決單位購買手機占用資金、手機款式翻新快和離職退還等難題，另一方面解決了公用和私用的手機通訊問題。現(xiàn)在國家公務(wù)員也在進行類似改革。

住房等福利基金：可按照崗位工資的一定比例每月累存在公司，員工工作滿一定年限后累計發(fā)放，以后按月發(fā)放，提前離職的不享受或小比例分期享受。員工在企業(yè)工作幾年后，具有一筆基金，可以用于購買商品房的首付款，以后按月發(fā)放的可以繳納部分按揭款。行政或?qū)I(yè)職位越高的員工的基金數(shù)額應(yīng)該越高，有條件夢想別墅等面積和地段好的房產(chǎn)。當(dāng)然，有房的員工可以用于購車等開支。對這筆基金的管理，也可以和銀行、保險等機構(gòu)探索企業(yè)年金、商業(yè)保險等管理方式達到保障和理財?shù)哪康摹?/p>

補充商業(yè)保險：對特殊的人力資本，可以考慮增加一些商業(yè)保險，用于解決一些養(yǎng)老和醫(yī)療方面的后顧之憂或附加保障，具體可由保險公司提供專業(yè)咨詢方案，可以與大的保險公司簽定一些補充保險，促進人力資本為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

帶薪休假：可以按滿企業(yè)一年增加一天最長不超過10-15天發(fā)給帶薪休假，鼓勵員工自主安排休假和旅游時間，有條件時可以給予一定的經(jīng)費支持，比如報銷機票等，避免員工在大假期間外出旅游人多和高消費等問題，解決“有時間的時候沒錢，有錢的時候沒有時間”的矛盾，勞逸結(jié)合，提高工作效率和親和力。

當(dāng)然，有條件時，還可以提供：

法律和職業(yè)發(fā)展咨詢：為職工提供法律及個人職業(yè)發(fā)展方面的服務(wù)，充分利用聘請的法律專家或咨詢顧問，為員工及其家庭提供服務(wù)。

子女教育輔助計劃：目前中小學(xué)甚至幼兒園日益高漲的贊助費已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業(yè)適時推出投資大人才，留住小人才的計劃，正好迎合了他們的需求。

上述所有的福利形式，也會耗費單位大量的財力，建議給員工、特別是人力資本算一筆帳，讓員工清楚自己在單位享受的薪酬福利之和，一旦離開，會有多高的離職成本?；蛘卟捎妹绹淖灾L(fēng)格福利組合（Cafeteria-styleBenefitPackages）方案，即把花在每個員工身上的附加福利數(shù)額告訴員工，允許員工在指定的多項福利計劃中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利則規(guī)定最低額度。

總之，良好的福利體系是留住人力資本的重要手段之一。但在實行良好的福利政策后，最重要的是要加強對員工的考核，基本稱職的要提出警告，限期改進；不稱職的要解聘，能上能下，末位淘汰。這樣才能形成一支積極向上、精干高效的團隊，提高企業(yè)人力資源、特別是企業(yè)人力資本的敬業(yè)度，為激勵人才和促進企業(yè)發(fā)展起到積極作.［※紫軒閣※］基于我國中小企業(yè)績效考核的探討基于我國中小企業(yè)績效考核的探討

專業(yè)人力資源管理姓名馮妙指導(dǎo)老師李習(xí)純曹霞

摘要：在我國市場經(jīng)濟改革深入和我國加入WTO的大環(huán)境下，雖然政府政策一再給民營企業(yè)松綁，但是中小企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大。針對目前我國績效管理體系建設(shè)仍處于初級階段，中小企業(yè)績效考核系統(tǒng)不健全的現(xiàn)狀，提出有效的績效考核方法，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)。對企業(yè)“核心資源”的績效考核直接影響著經(jīng)營者激勵機制的成功與否，進而決定其行為導(dǎo)向與企業(yè)的成敗。把關(guān)鍵指標(biāo)管理跟別的考核方法很好的結(jié)合到中小企業(yè)績效考核中，將能更好的反映其實際績效和避免其短期行為，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；中小企業(yè)績效考核；關(guān)鍵績效指標(biāo)管理；行為導(dǎo)向作用

OnthePerformanceExaminationinMidandSmallScaleEnterprises

inOurCountry

MajorHumanresourcesmanagement

AuthorFengMiao

SupervisorLiXichun

CaoXia

Abstract:IntheenvironmentthatmarketeconomyreformgoesdeepinourcountryandjoinsintheWTO,althoughthegovernmentpolicyderegulatesprivatelyenterprisesrepeatedly,enterprisesstillfacemoreandmorecompetitionpressure.Atthefactthatatpresenttheconstructionofperformancemanagementsystemisstillattheearlystageinourcountry,andtheperformanceexaminationsystemisimperfectinmidandsmallscaleenterprises,thisarticlepropoundseffectiveperformanceexaminationmethods,tohelpenterprisesachievetheirmanagementgoalsandtheirstrategictargets.Theperformanceexaminationabouttheenterprise’s"coreresources"directlyaffectsoperatorsdrivingthemechanismsuccessfullyornot,anddecidestheirbehaviorguidanceandenterprise'ssuccessorfailure.Unifiesthekeyindexmanagementandotherperformanceinspectionmethodstomidandsmallscaleenterpriseintheperformanceinspection,itwillbeabletobetterreflectitsactualachievementsandavoidsitsshort-termbehavior,andalsowillbeadvantageoustotheenterprise’sdevelopment.

Keywords:themidandsmallscaleenterprises;theperformanceinspectionofthemidandsmallscaleenterprises;keyperformanceindexmanagement;behaviorguidance

引言

《中小企業(yè)促進法》規(guī)定，中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內(nèi)設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。我國中小企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)超過1000萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%，稅收的43%，出口的60%。中小企業(yè)還是增加就業(yè)的主渠道，吸收了大量農(nóng)民工和下崗工人，成為經(jīng)濟社會穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。雖然我國中小企業(yè)發(fā)展前景極為廣闊，政府對私營企業(yè)也給予了肯定和支持的態(tài)度，但是大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理階段，沒有真正進入科學(xué)管理階段，無論是在考核方法和管理理念上，還是實際操作過程和應(yīng)變機制上，都存在很多的漏洞。中小企業(yè)對短期利潤的過多追求導(dǎo)致其核心競爭力的缺乏，中小企業(yè)績效考核機制的不健全導(dǎo)致績效考核的功能和作用發(fā)揮不出來、中小企業(yè)效率普遍較低，成為我國中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。

1績效考核在企業(yè)中的重要作用

績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。[1]中小企業(yè)績效考核，就是根據(jù)中小企業(yè)本身的內(nèi)外部客觀條件，有針對性的收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

毋庸質(zhì)疑，績效考核作為人力資源管理活動中的一項重要內(nèi)容發(fā)揮著獨特的作用。具體說來，績效考核有以下幾個方面的作用：

1.1在企業(yè)組織中的重要作用

管理學(xué)家研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且對知識和技能要求越高的工作崗位上，這種差別就越明顯。

產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、名牌戰(zhàn)略是中小企業(yè)取得成功的“四大法寶”，在市場經(jīng)濟條件下中小企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須加強四方面的創(chuàng)新，而要創(chuàng)新就必須加強內(nèi)部管理，充分調(diào)動員工的積極性。員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證人力資源有效性必不可少的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)；這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，績效考核最為重要，因為它是其他三個環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)，所以充分發(fā)揮績效考評的功能和作用就顯得尤為重要了，許多成功企業(yè)的經(jīng)驗充分證明了這一點。在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績效考核也自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個最核心的職能。在企業(yè)的管理實踐中，績效考核作為評價每一個員工工作及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設(shè)法比較合理地衡量各個員工的績效；對每一個員工的績效進行合理的評價，據(jù)此作為激勵、晉升的依據(jù)等。

雖然績效考評不管從體系內(nèi)容到具體的實施上都已經(jīng)有很多的成功案例和經(jīng)驗。遺憾的是大多數(shù)中小企業(yè)還是認(rèn)為績效考評好像汽車座位上的安全帶，大家認(rèn)為很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和積極作用發(fā)揮不出來。

在企業(yè)組織中，各職位員工的績效直接與企業(yè)組織的生產(chǎn)效益和管理效率掛鉤，這就要求企業(yè)對員工工作內(nèi)容和崗位職責(zé)有充分的理解，并能對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進行有效的整合。

1.2對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的促進作用

企業(yè)最重要的目標(biāo)無疑是決定企業(yè)未來發(fā)展方向的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)系到企業(yè)效益的管理目標(biāo)，有效的績效考核方法能夠使員工活動與組織的目標(biāo)相一致。從戰(zhàn)略上來看,首先，業(yè)績考核評價通過影響員工的行為從而達到實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。其次，可以通過開發(fā)績效考核系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)最大程度上的實現(xiàn)對員工所應(yīng)該具有的行為思想特性的要求。最后，富有彈性的績效考核系統(tǒng)能對企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的變動做出最快的反映，從而引導(dǎo)員工的行為向符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖的方向發(fā)展。從管理上來看,建設(shè)性的績效考核能不斷提高個人的業(yè)績能力，通過對績效管理系統(tǒng)的支持作用提高企業(yè)的整體績效水平。有效及時的績效考核體系能夠大大減少企業(yè)管理機構(gòu)的人力、物力、財力，有針對性的績效反饋有利于改善企業(yè)內(nèi)部管理層跟員工之間的關(guān)系，形成良好的企業(yè)文化氛圍。

1.3績效考核的行為導(dǎo)向作用

作為人力資源管理職能中的核心環(huán)節(jié)，在中小企業(yè)中，企業(yè)績效考核的現(xiàn)實目的是要提高企業(yè)的整體績效，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大?，F(xiàn)代人力資源管理講究的是“以人為本”的管理理念，最有效的績效考核系統(tǒng)不單是為企業(yè)決策層服務(wù)，還應(yīng)該考慮企業(yè)員工的權(quán)益。本人認(rèn)為，績效考核的行為導(dǎo)向作用體現(xiàn)在績效考核的整個過程中。計劃績效是績效管理過程的起點，解決公司各級管理者和員工在該績效周期內(nèi)應(yīng)該達到什么樣的績效水平、時間限制、權(quán)限的問題。為員工工作標(biāo)定了目標(biāo)、規(guī)范了員工行為、使公司的意圖能夠很好的傳遞。監(jiān)控績效的過程為企業(yè)的各類人員提供了一個績效溝通的機會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論并對錯誤的行為進行修正。有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。評價績效和反饋績效是一個密切相關(guān)的過程，評價結(jié)果是績效反饋的依據(jù)。研究人類行為的心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一?？冃Э己说默F(xiàn)實意義不在于員工以前的績效怎么樣，好的考核系統(tǒng)是要立足已有的評價結(jié)果解決員工以后應(yīng)該怎么做才更好的問題。從各種考核指標(biāo)中得出的對員工工作態(tài)度和工作能力的評價都及時地反饋給員工將有利于管理者有針對性的對部分考核評分低的員工進行能力以及操作技能的培訓(xùn)，另外員工也能從各自的績效反饋結(jié)果中找到自己的不足與優(yōu)勢，努力向企業(yè)要求的方向完善自身。只有這樣在管理者與員工有效溝通的基礎(chǔ)上，績效考核的作用才能最大限度的體現(xiàn)出來，才能最有效的引導(dǎo)員工的工作行為不偏離企業(yè)發(fā)展目的的軌道，達到培訓(xùn)開發(fā)的目的?？冃Э己耸仟剟畹暮侠硪罁?jù)，要使考核工作切實有效，就應(yīng)該把它的獎勵制度緊密結(jié)合起來，對有成就的員工進行及時獎勵，這樣才能激勵大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻。[2]

2國內(nèi)中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀

我國中小企業(yè)能夠迅速發(fā)展主要得益于其自身的各種優(yōu)勢：經(jīng)營機制靈活；對市場反映靈敏，且由于追逐利潤內(nèi)在驅(qū)動力和激勵競爭的外部壓力，使其營銷運作的策略方法靈活多樣；產(chǎn)品門類繁多，能適應(yīng)市場多層次、多群體、復(fù)雜化的消費要求。另外還得益于我國勞動力市場和產(chǎn)品市場的多樣化，沒有過多的壟斷行業(yè)，各產(chǎn)品行業(yè)的準(zhǔn)入門檻較低。然而，我國中小企業(yè)由于規(guī)模較小，經(jīng)營穩(wěn)定性差，缺乏科學(xué)的管理，必然存在許多問題。

績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理體系中最重要的環(huán)節(jié)之一，一直是人力資源管理工作者最為關(guān)注的。一些中小企業(yè)在花費了大量的人力、財力，或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在外部咨詢機構(gòu)的幫助下設(shè)計好公司的績效考核體系。但是一季度、半年、一年實行下來，各部主管投入了大量精力進行考核，但突然發(fā)現(xiàn)——考核無效或根本無法進行考核！不但無法激勵員工提升自己的績效，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場。年終獎金還是老板“論功行賞”！包一個紅包了事。那么，為什么績效考核總達不到預(yù)期的目的呢？問題究竟出在哪兒？綜觀國內(nèi)中小企業(yè)績效考核，有以下幾個誤區(qū)：

2.1績效考核的目的不明確

目前大多數(shù)企業(yè)管理還停留在事后考核的階段，特別在中小企業(yè)猶為突出，很多企業(yè)績效考核由于管理上的松散，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對績效考核的態(tài)度是談虎色變。

2.2績效考核的貫徹力度不夠

由于績效考核是等員工完成工作以后再來進行評判，無法從根本上及時發(fā)現(xiàn)員工績效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對性的績效輔導(dǎo)和績效改進計劃，導(dǎo)致員工對績效考核的認(rèn)同程度很低，績效考核的貫徹力度相當(dāng)弱。因為這種考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所提供的幫助，自然就失去了實施的群眾基礎(chǔ)。還有就是我國很多中小企業(yè)都是以家族產(chǎn)業(yè)的形式存在，在公司管理上很多時候人情高過規(guī)定，考核的時候草草了事，誰都不得罪，這些都直接削弱了績效考核的執(zhí)行力度。

2.3管理導(dǎo)向的選擇不合理

無論是公司管理機制，還是人才儲備，中小企業(yè)都很難跟大型企業(yè)競爭，很多公司在決策時片面追求形式的完美，而忽視了公司的實際需求，導(dǎo)致公司管理上思想不統(tǒng)一，資源浪費嚴(yán)重。所以在選擇不同的績效管理導(dǎo)向時，中小企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然，盲目照搬大型企業(yè)模式。目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認(rèn)真的分析和甄別，貿(mào)然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績效考核的結(jié)果最終還是會不盡人意。

2.4關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的空泛化

許多中小企業(yè)人力資源管理各個環(huán)節(jié)銜接不上，工作不到位，致使提取的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導(dǎo)致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果失真，并且難獲得員工的認(rèn)同。

2.5考核工具的隨意化

考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變動高，工作自主性高,則可考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多中小企業(yè)職位類別不多，對職位說明不詳細或缺失，不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確性或不合理性。

2.6考核角度的片面性

很多企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在的“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。

2.7考核結(jié)果應(yīng)用的局限性

雖然表面上看來，中小企業(yè)的信息流通和反饋速度都應(yīng)該很快，但是由于很多中小企業(yè)對績效考核結(jié)果重視不夠，只單一的與薪酬掛鉤。很多中小企業(yè)的績效結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的考核結(jié)果和其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核于形式，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降。

2.8績效考核體系的片面性

有些中小企業(yè)由于在專業(yè)人才方面的限制，沒有一個對考核體系的正確認(rèn)識，片面強調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果企業(yè)不能科學(xué)、準(zhǔn)確地評價員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向、業(yè)績指標(biāo)等，就不可能在員工的考核中得出令人心服的答案。

3績效考核中各種問題的相關(guān)對策

3.1選擇合理的績效考核方法

績效管理的思想林林總總，而各種績效管理和績效考核的方法也都各有短長。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用范圍和條件要求，因此，選擇績效考核方法要從中小企業(yè)的實際情況出發(fā)，下面以關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI）方法為例，談?wù)勚行∑髽I(yè)績效考核的方法選擇。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndex，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。包干與一票否決的績效管理法，可以視為KPI考核的極端的例子。

KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它?！彼?，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以“要什么，考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進的指標(biāo)，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。而對于事務(wù)性崗位，則不太適合。以經(jīng)理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)為例，作為需要管理下屬的經(jīng)理人員來說，他們的績效指標(biāo)不應(yīng)該僅僅是自己完成了這樣的工作任務(wù)，而是必須把管人的職責(zé)列入他們的績效指標(biāo)中。因此，經(jīng)理人員的績效指標(biāo)必須包括其管理下屬的情況，包括下屬的工作績效、下屬的工作滿意度、部門內(nèi)員工的士氣、部門內(nèi)員工的能力發(fā)展情況等。[3]另外，一個職位是否適合于用關(guān)鍵績效指標(biāo)來進行考核，歸根結(jié)底還要視企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而定。

建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系，再輔以三百六十度考核等考核方法，實現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的“四維績效”有效銜接，引導(dǎo)員工培養(yǎng)中小企業(yè)所需的核心專長與技能，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實現(xiàn)。[4]

3.2合理地選擇考核者和考核信息

在選擇考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重是非常大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價，客戶的評價是員工工作的價值的體現(xiàn)，反映了員工的效率、能力、責(zé)任心等，這在服務(wù)性行業(yè)表現(xiàn)的猶為突出。

員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽?、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

3.3對考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)

由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。[5]因此，企業(yè)有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。

然后是有針對性的進行培訓(xùn)，例如在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。實踐證明，對考核者進行相關(guān)培訓(xùn)有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計算機輔助進行的工作績效考核培訓(xùn)有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。

3.4進行績效溝通和績效反饋

不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績效溝通。

第一，傾聽技術(shù)。在進行績效溝通時，考核者可以培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)。包括呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情、避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作、呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)和不要隨意打斷下屬。第二，績效反饋技術(shù)?？冃Э己苏呖蓮娜缦陆嵌饶ゾ氉约旱姆答伡夹g(shù)：多問少講；溝通的重心放在“我們”；反饋應(yīng)具體、對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價；應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)和把握良機，適時反饋等。

有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

科龍公司在績效溝通和反饋面做得比較好，根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效考核結(jié)果，以正視的書面報告來公布結(jié)果。對于團隊中表現(xiàn)最好的20%和最差的10%通過績效面談（AppraisalInterview）方式來溝通，通過績效面談是優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績效，并為進一步發(fā)展提供指導(dǎo)；對于表現(xiàn)不佳者，以績效面談的方式對其提醒、分析、知道或者警告。對于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工也對其進行績效面談，以便準(zhǔn)切的了解變化的原因從而采取針對性的措施。[6]

3.5把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計聯(lián)系起來

在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。

激勵薪酬是指以員工、團隊或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬。[7]一般的講，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關(guān),企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學(xué)的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收不到激勵的預(yù)期效果。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

我們可以借鑒歐洲企業(yè)的人力資源開發(fā)激勵機制，建立一個多維交叉的人員激勵體系。具體應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)下列各種激勵手段的整合：①物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其它福利（住房分配等）。②精神激勵手段，具體包括：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計劃地進行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴大化；授權(quán)；機會獎勵。如：培訓(xùn)、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強調(diào)積極的一面，等等。

同樣以對某企業(yè)培訓(xùn)管理者為例進行薪酬設(shè)計與考核結(jié)合的說明：

績效工資（風(fēng)險收入）＝核心考核指標(biāo)×（X％）×考核指標(biāo)實得分／100

上式中：核心考核指標(biāo)為企業(yè)經(jīng)營中的基本指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)，如利潤等；

X％為掛鉤的提成比例；

考核指標(biāo)實得分＝考核指標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù)×目標(biāo)完成率；

目標(biāo)完成率＝考核指標(biāo)實際值／考核指標(biāo)目標(biāo)值。

某公司管理者績效考評表

考評指標(biāo)目標(biāo)值權(quán)重分?jǐn)?shù)實際完成值

一、經(jīng)濟指標(biāo)80

1.凈資產(chǎn)收益率3

2.成本控制

2

3.凈利潤60

4.員工生產(chǎn)力提高的產(chǎn)出效益15

二、工作及管理水平指標(biāo)20

1.市場區(qū)域擴張3

2.市場占有率3

3.員工學(xué)習(xí)目標(biāo)3

4.勝任能力4

5.培訓(xùn)職能

4

6.投訴率3

合計100

管理者年薪＝基薪＋風(fēng)險收入（績效薪資）＝基薪＋［凈利潤×60％×考評指標(biāo)實得分÷100］

以上計算薪資公式中，基薪只是保證最基本生存需要的收入。管理者的收入與凈利潤緊緊掛鉤，既突出了利潤這個關(guān)鍵指標(biāo)，又防止了企業(yè)無效益時，而經(jīng)營者照拿高薪的問題。[8]這樣，把管理者的收入與績效考核的結(jié)果包括公司的績效掛鉤，從而把考核的結(jié)果用到了實處，當(dāng)然，這只是結(jié)果利用的一個方面。

結(jié)語：

對當(dāng)前國內(nèi)中小企業(yè)績效考核機制而言，有幾項原則性意見有必要強調(diào)指出：

1.要在績效管理的視角下審視績效考核，不能孤立地只看績效考核。許多專家都指出，小規(guī)模企業(yè)決不能沒有績效管理，但沒有必要進行復(fù)雜、太過正式的績效考核。

2.要結(jié)合公司的實際發(fā)展階段做績效管理的設(shè)計，要突出現(xiàn)階段的特點、主要矛盾和要求。不能幻想一次性解決日后績效管理的全部問題，畢其功于一役。尤其要警惕各種形式完美、內(nèi)容全面、教科書式的績效考核方法的誘惑。

3.要針對公司的業(yè)務(wù)特點和人員實際狀況，區(qū)分不同系列進行績效管理，對任何系列的考核都不應(yīng)該削足適履，因此不能搞同一化的考核辦法和績效指標(biāo)體系。

4.要科學(xué)設(shè)置