非人力資源經(jīng)理的人力資源管理教材

我們的約定保持教室寧靜并按照座位牌就坐；開課音樂停止前請回到自己的位置上；請關(guān)閉移動電話或進(jìn)入靜音狀態(tài)；熱情興奮，100%參與;上課期間請勿任意走動、交談、接聽電話；請勿在教室內(nèi)吸煙；注意休息以最佳狀態(tài)投入到學(xué)習(xí)中；處罰規(guī)則：遲到或手機(jī)響扣小組1分并處罰個人獎勵規(guī)則：積極回答問題視情況加小組0.5-1分謝謝您的合作！課程進(jìn)程第一單元：認(rèn)識人力資源管理第二單元：績效管理第三單元：人才招聘第四單元：人才培養(yǎng)第五單元：員工激勵與留才值得思考的問題ABC管理水平贏利水平企業(yè)成功X=員工能力*員工思維模式*員工治理方式組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果

戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)成職位(position)績效(Performance)薪酬(payment)人力資源管理的3P職責(zé)決定職位的績效指標(biāo)（KPI）職位價值評估決定職位的等級,等級決定薪酬績效考核結(jié)果影響到獎金將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當(dāng)之獲取、維護(hù)、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)之發(fā)展；簡單的說，即為（人與事配合，事得其人，人盡其才）。何謂人力資源管理無論擁有多麼出色的人力資源戰(zhàn)略或流程，經(jīng)理人員的角色和行為足以影響到人力資源管理的成敗公司總裁設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，

并有高度影響力的參與前線經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源和業(yè)績的管理人力資源專業(yè)人才建立人力資源管理系統(tǒng)，如咨詢是師一樣支援前線經(jīng)理，并向其提供意見前線經(jīng)理必須對人力資源負(fù)責(zé)將領(lǐng)導(dǎo)員工視作作主要職責(zé)每年調(diào)查下屬時獲得“領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)”每年設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)提高目標(biāo)—

沒有改進(jìn)則限制晉升如公司未達(dá)到全球性領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)目標(biāo)，則不能獲得獎金有所有人員發(fā)展計劃的最新材料—

調(diào)查的四位經(jīng)理將其資料建於電腦工作站上負(fù)責(zé)確保其員工獲得適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、調(diào)動和提升更改員工報酬必須先取得人力資源部門的意見到校園招聘面試為所有的新任經(jīng)理提供指令性培訓(xùn)和同化課程長期采用輔導(dǎo)方式為下屬樹立角色典范經(jīng)理人員一起討論和評估其下屬的業(yè)績—

利于培養(yǎng)經(jīng)理人員判斷力和洞察力視人力資源管理為其工作的主要部分

親自負(fù)責(zé)人力資源管理運(yùn)作培養(yǎng)強(qiáng)大的人力資源管理技能PeterF.Drucker

彼得.德魯克“組織一切活動的目的就是為了該組織的績效!”績效=能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高績效矩陣綠燈行動評估下屬的能力和意愿列入對應(yīng)矩陣實(shí)施改善行動“綠燈行動”計劃姓名能力評分（1－10分）意愿評分（1－10分）人才分類顏色情景管理方案張三99人“財”綠李四85人“才”黃王五59人“材”黃陳六45人“裁”紅××案例研討1案例研討：以下是你的四名下屬，根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)的原理，設(shè)計他們的改善方案第二單元績效管理

管理提示：

1、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否被履行了的!

2、當(dāng)一項(xiàng)工作無法進(jìn)行衡量時，就無法進(jìn)行有效的管理??！

KPI是什么：通俗地說，KPI就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評3、計算分?jǐn)?shù)4、計算績效工資某公司的績效考核流程PeterF.Drucker

彼得.杜拉克）的問題是先有工作，還是先有目標(biāo)？工作十字架方法論前中后KPI要求目標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效得分銷售收入達(dá)成率100%40%95％回款率99％20%銷售費(fèi)用率0.3%10%客戶流失率10%10%新客戶拓展率

20%10%客戶投訴次數(shù)0次。。。。加/扣分項(xiàng)銷售部經(jīng)理績效考核表完成100%得100分，按每少1百分點(diǎn)得扣2分進(jìn)行線性評分0次得100分，每增加1次扣20分SAMPLE考核周期：2006年第一季度考核對象：***目標(biāo)體系與績效體系公司目標(biāo)績效（結(jié)果）部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理素質(zhì)和行為是績效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價，推動素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。投入（素質(zhì)）過程（行為）產(chǎn)出（結(jié)果）績效管理模式綜合素質(zhì)A業(yè)績測評C(KPI)績效考核的主要內(nèi)容績效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）素質(zhì)模型考核采用360度測評上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占20%直接下級打分權(quán)重占30%素質(zhì)的表現(xiàn)形式：責(zé)任心定義：該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個人對屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認(rèn)真、全面、及時、不打折扣完成的程度。1級接受任務(wù)：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價還價，能及時響應(yīng)。2級落實(shí)完成：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)展情況，及時進(jìn)行核查，對發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動，以保證工作按要求標(biāo)準(zhǔn)完成。3級盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時，能夠主動采取應(yīng)對措施，保證不因?yàn)槁氊?zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負(fù)擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。4級光明磊落：主動公開地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問題。主動向上級報告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時主動地采取補(bǔ)救預(yù)防措施，防止類似的問題再次發(fā)生；對表現(xiàn)優(yōu)秀的工作，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，舉一反三，并能與人分享，共同進(jìn)步。5級克己奉公：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個人受到損失（該損失包括實(shí)際利益、名譽(yù)、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實(shí)際行為投入到工作中。舉例績效管理方法論前中后績效管理案例分析A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了?！?/p>

B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法。”B：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”

A：“在我開始上任時，他給了我一份長達(dá)三頁的工作說明書；其中幾項(xiàng)我都沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)為最重要的事?！盉：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議?！盇：“什么建議？”

B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？”

A：“因?yàn)樗麤]空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事?！?/p>

哈佛案例案例研討2大約三個月之后，B聽說A因?yàn)榭冃Р患讯飧锫?，一次偶然的機(jī)會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請坐?！盉：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯，確有這么回事。”B：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷?！盉隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100％）？2）A是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN/目標(biāo)計劃與方法計劃DO/教育訓(xùn)練與作業(yè)實(shí)施CHECK/過程檢核與結(jié)果檢核ACTION/改善與標(biāo)準(zhǔn)化（）績效考核與績效管理績效管理的8大步驟（）比較項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績效管理考量點(diǎn)結(jié)果導(dǎo)向目的獎懲主管角色審判長結(jié)果選拔干才重點(diǎn)過去表現(xiàn)執(zhí)行方式回憶與記錄部屬反應(yīng)被動抵制績效管理與績效考核的比較第三單元人才招聘人與事的匹配人的條件適才適所事的要求專業(yè)知識技術(shù)能力工作態(tài)度個人特質(zhì)知識條件技能資格態(tài)度要求發(fā)展前景生涯適性適職雙贏人才與人手正面思考反面思考能力低能力高ACDB招聘過程設(shè)計高層原則整個流程應(yīng)有明確的長期和短期計劃，并有績效表現(xiàn)良好的業(yè)務(wù)主管參與及領(lǐng)導(dǎo)招聘最好人才必須通過多元化渠道，所以必須經(jīng)常評估渠道效率招聘初選應(yīng)基于明確、具體的能力要求面試時應(yīng)對應(yīng)試者全面評估，選擇有長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿φ?。同時也應(yīng)讓應(yīng)聘者對企業(yè)有正確的認(rèn)識根據(jù)企業(yè)和崗位的招聘要求（任職資格），進(jìn)行錄用決策招聘流程包括同化新人及試用期考核,增強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同

選擇渠道初選面試錄用決策同化新人人力規(guī)劃招聘需求招聘所需的人才要有計劃性，要有用人部門充分合作，并需同化新人及試用期考核部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月技術(shù)部工藝工程師363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式舉例人才招聘的方法論--三級分析體系結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性（基本素質(zhì)要求）結(jié)合崗位勝任力要求（專業(yè)素質(zhì)要求）整合評估結(jié)果個體特性分析人—崗適合度分析人—組織適合度分析錄用面試評估表能力素質(zhì)緯度問題大綱受試者行為記錄能力素質(zhì)得分影響力關(guān)系建立信息搜集堅韌性顧客服務(wù)導(dǎo)向適應(yīng)性團(tuán)隊合作怎么問？市場部高級店鋪陳列師工作職責(zé)：1、全國店鋪每季商品陳列規(guī)劃與執(zhí)行；2、全國陳列人員及店鋪設(shè)計人員的專業(yè)管理；3、設(shè)計及制定品牌階段性店鋪形象、道具及裝修規(guī)范；4、終端賣場陳列物料管理辦法的制定、執(zhí)行及督導(dǎo)；5、新貨架的設(shè)計開發(fā)及終端廣告中陳列裝備、陳列道具的研發(fā)。崗位要求：1、三年以上同等職位工作經(jīng)驗(yàn)，了解國內(nèi)服裝及鞋業(yè)市場動態(tài)；2、具備豐富的設(shè)計經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新理念，具服裝品牌專賣平面或空間設(shè)計與工程監(jiān)控能力；具較強(qiáng)的團(tuán)隊管理能力，善于發(fā)現(xiàn)成員優(yōu)勢，并樂于與人合作；具較強(qiáng)的計劃性及溝通、組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行能力；能適應(yīng)出差加班。裕晟例子資格要求面試進(jìn)行方式得分（1-10分）評價總評面試評估表（面試崗位：市場部高級店鋪陳列師）案例研討3各種評價方法側(cè)重考察的素質(zhì)特質(zhì)

舉例維度特質(zhì)個性測驗(yàn)文件筐測驗(yàn)角色扮演活動小組活動結(jié)構(gòu)化面試內(nèi)驅(qū)力1責(zé)任感

2進(jìn)取心3協(xié)作性判斷力4把握大局

5理性決策6學(xué)習(xí)創(chuàng)新推動力7創(chuàng)造服務(wù)價值

8系統(tǒng)組織9促成結(jié)果凝聚力10引導(dǎo)激勵

11建設(shè)團(tuán)隊12指導(dǎo)培養(yǎng)注：的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。人才測評方法的比較

評估方法R

評價中心.65

行為面試 .48-.61

工作樣本測驗(yàn) .54

能力測驗(yàn) .53

現(xiàn)代人格測驗(yàn) .39

個人履歷.38

非行為面試 .05-.19各種方法的預(yù)測效度比較（工作績效）評價中心評估程序的一個例子候選：34人候選：18人初次篩選最終篩選任用分析：10人行為面談情境測試II：文件筐作業(yè)紙筆測驗(yàn)I：基本能力紙筆測驗(yàn)II：性格及管理風(fēng)格情境測試I：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論行為面試（BEI）定義通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)進(jìn)行深度訪談，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)的一種面試方法。行為面試法

〈假設(shè)前提〉

A.一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事

——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾行為面試的STAR法則情境（S）/任務(wù)（T）行動（A）結(jié)果（R）在,,,情境下？你需要……?周圍的情況如何？當(dāng)這種情況發(fā)生以后，最緊要時機(jī)是什么？你當(dāng)時對情況有何反應(yīng)？又具體是怎么做的？描述你在這件事情中的具體角色。你當(dāng)時首先做了什么？在處理整個事件時采取了怎樣的具體步驟。當(dāng)時你有什么感覺?你想了些什么?事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)了什么問題？你得到了什么樣的反饋？事后你有什么感想?

Situation情景/背景Task任務(wù)/目標(biāo)Action行動Result結(jié)果STAR要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點(diǎn)，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色不要過多重復(fù)被試者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為描述面