品管圈相關(guān)資料

品管圈(QualityControlCircle,縮寫(xiě)QCC)就是由相同、相近或互補(bǔ)之工作場(chǎng)所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體(又稱(chēng)QC小組，一般6人左右)，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序，活用品管七大手法(QC777手法)，來(lái)解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問(wèn)題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。品管圈的特點(diǎn)是參加人員強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、員工三結(jié)合。現(xiàn)代的QCC管理內(nèi)容和目標(biāo)突破了原有的質(zhì)量管理范圍，向著更高的技術(shù)、工藝、管理方面擴(kuò)展。我們不知道真正的問(wèn)題有哪些，甚至不知道主要的問(wèn)題在哪里。因此，我們要教如何分析以找出主要的問(wèn)題。而且，我們要教如何列出主要問(wèn)題可能的清單，在由中找出真正的問(wèn)題。然后要幫忙找出解決的方法。最后，一定要教如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果。所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會(huì)議中可以有機(jī)會(huì)在大眾面前講話(huà)。彼此結(jié)交更多的朋友，有助于營(yíng)造工作場(chǎng)所愉快的氣氛。更能意識(shí)到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對(duì)自己的工作更感到自豪。改善了個(gè)性，與養(yǎng)成專(zhuān)心處理問(wèn)題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到家庭生活上。根據(jù)同一部門(mén)或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。選出圈長(zhǎng)。由圈長(zhǎng)主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。圈長(zhǎng)填寫(xiě)“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請(qǐng)注冊(cè)登記備案?；顒?dòng)主題選定制定活動(dòng)計(jì)劃每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合部門(mén)工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、周期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2~3個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，并列出問(wèn)題點(diǎn)一覽表。以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則。提出選取理由，討論并定案。制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。主題決定后要呈報(bào)部門(mén)直接主管/經(jīng)理審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題?；顒?dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖目標(biāo)設(shè)定明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過(guò)兩個(gè)。目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析?，F(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)收集根據(jù)上次的特性要因圖(或圍繞選定的主題，通過(guò)圈會(huì))，設(shè)計(jì)適合本圈現(xiàn)場(chǎng)需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表。決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時(shí)間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。圈會(huì)結(jié)束后，各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會(huì)所決定的方式，開(kāi)始收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不得經(jīng)過(guò)人為修飾和造假。本階段使用查檢表。數(shù)據(jù)收集整理對(duì)上次圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過(guò)程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。檢討上次圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。如無(wú)前兩點(diǎn)困難，則圈長(zhǎng)落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問(wèn)題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。本階段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。原因分析在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。針對(duì)選定的每一關(guān)鍵項(xiàng)目，運(yùn)用腦力激蕩法展開(kāi)特性要因分析。找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對(duì)會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。對(duì)于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對(duì)策構(gòu)想并于下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。對(duì)策制定及審批根據(jù)上次圈會(huì)把握重要原因和實(shí)際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對(duì)策 提出討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見(jiàn)。根據(jù)上述的討論獲得對(duì)策方案后，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案。對(duì)所制定的具體對(duì)策方案進(jìn)行分析，制定實(shí)施計(jì)劃，并在圈會(huì)上討論，交換意見(jiàn)，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。圈長(zhǎng)要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。圈長(zhǎng)將對(duì)策實(shí)施計(jì)劃及合理化建議報(bào)部門(mén)主管/經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施(合理化建議實(shí)施績(jī)效不參加合理化建議獎(jiǎng)的評(píng)選，而直接參加品管圈成果評(píng)獎(jiǎng))。如對(duì)策需涉及圈外人員，一般會(huì)邀請(qǐng)他們來(lái)參加此次圈會(huì)，共同商量對(duì)策方法和實(shí)施進(jìn)度。本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法。對(duì)策實(shí)施及檢討對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，順利者給予獎(jiǎng)勵(lì)，有困難者加以分析并提出改進(jìn)方案和修改計(jì)劃。對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤(pán)分析并提出改善方案。各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。效果確認(rèn)效果確認(rèn)分為總體效果及單獨(dú)效果。每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的單獨(dú)效果，通過(guò)合理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長(zhǎng)最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書(shū)，進(jìn)行效果確認(rèn)。對(duì)無(wú)效的對(duì)策需開(kāi)會(huì)研討決定取消或重新提出新的對(duì)策?？傮w效果將根據(jù)已實(shí)施改善對(duì)策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具(總推移圖及層別推移圖)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)判斷。改善的經(jīng)濟(jì)價(jià)值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。圈會(huì)后應(yīng)把所繪制的總推移圖張貼到現(xiàn)場(chǎng)，并把每天的實(shí)績(jī)打點(diǎn)到推移圖上。本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。標(biāo)準(zhǔn)化為使對(duì)策效果能長(zhǎng)期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。把品管圈有效對(duì)策納入公司或部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)化體系中。成果資料整理(成果比較)計(jì)算各種有形成果，并換算成金額表示。制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。列出各圈員這幾次圈會(huì)以來(lái)所獲得的無(wú)形成果，并做改善前、改善后的比較，可能的話(huà)，以雷達(dá)圖方式表示。將本期活動(dòng)成果資料整理編制成“品管圈活動(dòng)成果報(bào)告書(shū)”。本階段可使用柏拉圖、雷達(dá)圖等?；顒?dòng)總結(jié)及下一步打算任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問(wèn)題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個(gè)臺(tái)階。老問(wèn)題解決了，新問(wèn)題又來(lái)了，所以問(wèn)題改善沒(méi)有終點(diǎn)。按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步計(jì)劃，制定新的目標(biāo)，開(kāi)始新的PDCA改善循環(huán)。成果發(fā)表對(duì)本圈的“成果報(bào)告書(shū)”再做一次總檢討，有全體圈員提出應(yīng)補(bǔ)充或強(qiáng)調(diào)部分，并最后定案。依照“成果報(bào)告書(shū)”，以分工方式，依各人專(zhuān)長(zhǎng)，分給全體圈員，制作各類(lèi)圖表。圖表做成后，由圈長(zhǎng)或推選發(fā)言人上臺(tái)發(fā)言，并進(jìn)行討論交流。準(zhǔn)備參加全公司品管圈發(fā)表會(huì)。美國(guó)的始祖起始于1950年Deming1戴明)教授的統(tǒng)計(jì)方法課程，以及1954年Juran1朱蘭)教授的質(zhì)量管理課程。日本品管圈的沿革（品管圈活動(dòng)是由旦本石川專(zhuān)馨博士于1962年所創(chuàng)，國(guó)內(nèi)多稱(chēng)之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計(jì)劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國(guó)是很大的部門(mén)，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專(zhuān)家；反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門(mén)以及專(zhuān)門(mén)的工程師。日本施行的結(jié)果日本到了1966年四月就有超過(guò)10，000個(gè)品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)：（1） 每圈平均節(jié)省美幣3，000元。（2） 日本整體的改善總共達(dá)到3億美幣的效益。（3） 經(jīng)理和工程師沒(méi)有花費(fèi)時(shí)間就可以有這些成果，依舊處理跨部門(mén)與高層的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。（4） 分析很多突發(fā)的問(wèn)題，降低變異性與預(yù)防復(fù)發(fā)。（5） 工作場(chǎng)所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判讀標(biāo)準(zhǔn)、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。確立企業(yè)精神培養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)方針目標(biāo)也就是所謂的“企業(yè)精神”，當(dāng)一個(gè)企業(yè)確立了這樣一個(gè)精神，才能使員工有了明確的目標(biāo)，才能改變員工的思想意識(shí)，才能使員工煥發(fā)出蓬勃的生命力、創(chuàng)造力。現(xiàn)代的管理學(xué)這樣認(rèn)為：企業(yè)成敗已經(jīng)不完全取決于嚴(yán)格的管理制度，還取決于企業(yè)精神的形成和發(fā)揮，因此企業(yè)精神構(gòu)成了企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)精神的培育與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和作風(fēng)緊密相關(guān)，尤其是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)人，其身體力行、言傳身教，對(duì)企業(yè)精神的定型起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化可以理解為企業(yè)的觀念形態(tài)，文化形式和價(jià)值體系的總和，是企業(yè)員工信念和凝聚力的體現(xiàn)，即以人為本，以“誠(chéng)”“信”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果管理有方，措施得力，在企業(yè)中建立了具有鮮明個(gè)性和獨(dú)特風(fēng)格的企業(yè)文化，確立了一種能夠使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與全體員工上下一心、目標(biāo)一致的企業(yè)精神，那么企業(yè)管理一定會(huì)成功，經(jīng)濟(jì)效益一定會(huì)提高。領(lǐng)導(dǎo)要重視QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)要重視QCC活動(dòng)，并動(dòng)員、引導(dǎo)全體員工積極參與搞QCC活動(dòng)。QC源于基層，產(chǎn)生于班組，它是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的員工，圍繞企業(yè)的方針目標(biāo)或現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題而組織起來(lái)開(kāi)展活動(dòng)”的小組，所以必須要?jiǎng)訂T所有員工積極、熱情的投入到搞QCC活動(dòng)中去，而這一基本要素又必須是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或主管人員有足夠的重視程度，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)重視QCC活動(dòng)，注重質(zhì)量管理，QCC活動(dòng)才會(huì)如虎添翼。加大內(nèi)部工作崗位培訓(xùn)力度加大內(nèi)部工作崗位培訓(xùn)力度，充實(shí)QCC技術(shù)力量。我們常說(shuō)的“質(zhì)量興業(yè)”實(shí)質(zhì)就是“人才興業(yè)”，產(chǎn)品的質(zhì)量就標(biāo)志著企業(yè)員工的素質(zhì)，像我們這種服務(wù)性行業(yè)更甚，因此員工的崗位再教育是現(xiàn)代做作業(yè)必不可少的有機(jī)組成部分，也是提高QCC質(zhì)量的保證。鄧小平曾說(shuō)過(guò):“忽視教育的領(lǐng)導(dǎo)者，是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的、不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者?！币蚨鋵?shí)崗位再教育的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者必負(fù)的責(zé)任，只有這樣才能促進(jìn)員工教育和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，才能更充實(shí)QCC的技術(shù)力量。加大對(duì)QCC活動(dòng)的財(cái)政投入要加大對(duì)QCC活動(dòng)的財(cái)政投入，加大對(duì)QCC成果的獎(jiǎng)勵(lì)力度。QCC活動(dòng)的成果如果能給企業(yè)帶來(lái)效益，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者又能給參與QCC活動(dòng)的人員給予精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，必定能調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情和積極性，形成更良性的循環(huán)，創(chuàng)造出更高質(zhì)量的成果。加大對(duì)QCC先進(jìn)設(shè)備的添置，改善工作環(huán)境，增加技術(shù)智力投資，這樣就更能使QCC活動(dòng)起到事半功倍的作用。品管圈（QualityControlCircle，簡(jiǎn)稱(chēng)QCC）是由相同、相近或互補(bǔ)之工作場(chǎng)所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體（又稱(chēng)QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序來(lái)解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問(wèn)題及課題。品管圈起始于1950年Deming（戴明）教授的統(tǒng)計(jì)方法課程，以及1954年Juran（朱蘭教授的質(zhì)量管理課程。品管圈是一種比較活潑的品管形式，MBA、CEO必讀12篇及EMBA等課程均對(duì)品管圈的應(yīng)用有所介紹。中文名品管圈外文名QCC-QualityControlCircle領(lǐng)域質(zhì)量控制形式質(zhì)量管理小組領(lǐng)域質(zhì)量控制形式質(zhì)量管理小組1歷史起源始祖沿革? 結(jié)果2思考方向3活動(dòng)內(nèi)容4注意問(wèn)題1歷史起源始祖起始于1950年Deming（戴明〕教授的統(tǒng)計(jì)方法課程，以及1954年Juran（朱蘭〕教授的質(zhì)量管理課程。沿革（品管圈活動(dòng)是由且本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，國(guó)內(nèi)多稱(chēng)之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計(jì)劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國(guó)是很大的部門(mén)，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專(zhuān)家；反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門(mén)以及專(zhuān)門(mén)的工程師。結(jié)果日本到了1966年四月就有超過(guò)10，000個(gè)品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)：（1）每圈平均節(jié)省美幣3，000元。日本整體的改善總共達(dá)到3億美幣的效益。經(jīng)理和工程師沒(méi)有花費(fèi)時(shí)間就可以有這些成果，依舊處理跨部門(mén)與高層的營(yíng)運(yùn)計(jì)戈H(4)分析很多突發(fā)的問(wèn)題，降低變異性與預(yù)防復(fù)發(fā)。工作場(chǎng)所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判讀標(biāo)準(zhǔn)、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。2思考方向我們不知道真正的問(wèn)題有哪些，甚至不知道主要的問(wèn)題在哪里。因此，我們要教如何分析以找出主要的問(wèn)題。而且，我們要教如何列出主要問(wèn)題可能的清單，在由中找出真正的問(wèn)題。然后要幫忙找出解決的方法。最后，一定要教如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果。所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會(huì)議中可以有機(jī)會(huì)在大眾面前講話(huà)。彼此結(jié)交更多的朋友，有助于營(yíng)造工作場(chǎng)所愉快的氣氛。更能意識(shí)到本身工作的重要性與職責(zé)，因而對(duì)自己的工作更感到自豪。改善了個(gè)性，與養(yǎng)成專(zhuān)心處理問(wèn)題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到家庭生活上。3活動(dòng)內(nèi)容組圈根據(jù)同一部門(mén)或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。(2)選出圈長(zhǎng)。由圈長(zhǎng)主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。(4)以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。(5)圈長(zhǎng)填寫(xiě)“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請(qǐng)注冊(cè)登記備案。活動(dòng)主題選定制定活動(dòng)計(jì)戈每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合部門(mén)工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、周期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2~3個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，并列出問(wèn)題點(diǎn)一覽表。以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則。提出選取理由，討論并定案。制定活動(dòng)辻劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。(5)主題決定后要呈報(bào)部門(mén)直接主管/經(jīng)理審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題。活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖目標(biāo)設(shè)定明確且標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過(guò)兩個(gè)。目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際岀發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。(4)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)收集根據(jù)上次的特性要因圖(或圍繞選定的主題，通過(guò)圈會(huì))，設(shè)計(jì)適合本圈現(xiàn)場(chǎng)需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時(shí)間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。圈會(huì)結(jié)束后，各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會(huì)所決定的方式，開(kāi)始收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不得經(jīng)過(guò)人為修飾和造假本階段使用杳檢表數(shù)據(jù)收集整理對(duì)上次圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過(guò)程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。檢討上次圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問(wèn)題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。（4） 本階段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。原因分析（1）在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。（2） 針對(duì)選定的每一關(guān)鍵項(xiàng)目，運(yùn)用腦力激蕩法展開(kāi)特性要因分析。（3） 找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對(duì)策。（4）會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。（5） 對(duì)于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對(duì)策構(gòu)想并于下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。（6） 本階段使用腦力邀蕩法和特性要因法。對(duì)策制定及審批（1） 根據(jù)上次圈會(huì)把握重要原因和實(shí)際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對(duì)策一一提岀討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見(jiàn)。（2） 根據(jù)上述的討論獲得對(duì)策方案后，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案。（3） 對(duì)所制定的具體對(duì)策方案進(jìn)行分析，制定實(shí)施計(jì)劃，并在圈會(huì)上討論，交換意見(jiàn)，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。（4） 圈長(zhǎng)要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建議的形式提出具體的改善構(gòu)想。（5） 圈長(zhǎng)將對(duì)策實(shí)施辻劃及合理化建議報(bào)部門(mén)主管/經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施（合理化建議實(shí)施績(jī)效不參加合理化建議獎(jiǎng)的評(píng)選，而直接參加品管圈成果評(píng)獎(jiǎng)）。（6） 如對(duì)策需涉及圈外人員，一般會(huì)邀請(qǐng)他們來(lái)參加此次圈會(huì)，共同商量對(duì)策方法和實(shí)施進(jìn)度。（7） 本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統(tǒng)圖法對(duì)策實(shí)施及檢討對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，順利者給予獎(jiǎng)勵(lì)，有困難者加以分析并提出改進(jìn)方案和修改辻劃對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤(pán)分析并提出改善方案。各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。效果確認(rèn)(1)效果確認(rèn)分為總體效果及單獨(dú)效果。每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的單獨(dú)效果，通過(guò)合理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長(zhǎng)最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書(shū)，進(jìn)行效果確認(rèn)。對(duì)無(wú)效的對(duì)策需開(kāi)會(huì)研討決定取消或重新提出新的對(duì)策?？傮w效果將根據(jù)已實(shí)施改善對(duì)策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具(總推移圖及層別推移圖)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)判斷。改善的經(jīng)濟(jì)價(jià)值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。圈會(huì)后應(yīng)把所繪制的總推移圖張貼到現(xiàn)場(chǎng)，并把每天的實(shí)績(jī)打點(diǎn)到推移圖上。本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。標(biāo)準(zhǔn)化為使對(duì)策效果能長(zhǎng)期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。把品管圈有效對(duì)策納入公司或部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)化體系中。成果資料整理(成果比較)(1)計(jì)算各種有形成果，并換算成金額表示。制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。列出各圈員這幾次圈會(huì)以來(lái)所獲得的無(wú)形成果，并做改善前、改善后的比較，可能的話(huà)，以雷達(dá)圖方式表示。將本期活動(dòng)成果資料整理編制成“品管圈活動(dòng)成果報(bào)告書(shū)”。本階段可使用柏拉圖、雷達(dá)圖等?；顒?dòng)總結(jié)及下一步打算任何改善都不可能是土全土美的、一次解決所有的問(wèn)題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個(gè)臺(tái)階。老問(wèn)題解決了，新問(wèn)題又來(lái)了，所以問(wèn)題改善沒(méi)有終點(diǎn)。按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步辻劃，制定新的目標(biāo)，開(kāi)始新的PDCA改善循環(huán)。成果發(fā)表(1)對(duì)本圈的“成果報(bào)告書(shū)”再做一次總檢討，有全體圈員提出應(yīng)補(bǔ)充或強(qiáng)調(diào)部分，并最后定案。依照“成果報(bào)告書(shū)”，以分工方式，依各人專(zhuān)長(zhǎng)，分給全體圈員，制作各類(lèi)圖表。圖表做成后，由圈長(zhǎng)或推選發(fā)言人上臺(tái)發(fā)言，并進(jìn)行討論交流。準(zhǔn)備參加全公司品管圈發(fā)表會(huì)。4注意問(wèn)題確立企業(yè)精神培養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)方針目標(biāo)也就是所謂的“企業(yè)精神”,當(dāng)一個(gè)企業(yè)確立了這樣一個(gè)精神，才能使員工有了明確的目標(biāo)，才能改變員工的思想意識(shí)，才能使員工煥發(fā)出蓬勃的生命力、創(chuàng)造力?，F(xiàn)代的管理學(xué)這樣認(rèn)為：企業(yè)成敗已經(jīng)不完全取決于嚴(yán)格的管理制度，還取決于企業(yè)精神的形成和發(fā)揮，因此企業(yè)精神構(gòu)成了企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)精神的培育與企業(yè)