人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)

人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)——企業(yè)成長的能量源泉摘要：隨著戰(zhàn)略人力資源管理時代的到來，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)在提升員工技能和素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力等方面具有重要作用。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)己逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環(huán)節(jié)。本論文闡述了培訓(xùn)與開發(fā)的含義、區(qū)別、作用及應(yīng)堅(jiān)持的原則；我國企業(yè)在員工培訓(xùn)方面起步較晚，存在很多不足之處，致使現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)存在誤區(qū)；人力資源培訓(xùn)的管理理念與目的；關(guān)于人力資源培訓(xùn)與開發(fā)在企業(yè)中的體制機(jī)制建設(shè)與實(shí)際操作方法；一些跨國企業(yè)對人力資源培訓(xùn)的資金高投入成功案例；一些成功企業(yè)的培訓(xùn)案例；企業(yè)的人力資源培訓(xùn)體系的未來展望。目錄一、培訓(xùn)與開發(fā)概述41、培訓(xùn)與開發(fā)含義42、培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別43、培訓(xùn)與開發(fā)的作用44、培訓(xùn)與開發(fā)中應(yīng)堅(jiān)持的原則5二、現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)出現(xiàn)的誤區(qū)61、把培訓(xùn)和學(xué)習(xí)混為一談。62、重視培訓(xùn)輕視學(xué)習(xí)73、把培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)做培訓(xùn)目標(biāo)84、把培訓(xùn)考試當(dāng)做培訓(xùn)考核8三、人力資源培訓(xùn)的管理理念與目的91、營造“以人為本”的人力資源管理核心理念。92、培養(yǎng)以“自強(qiáng)不息、厚德載物”為核心的員工職業(yè)價值觀做目的。9四、人力資源的培訓(xùn)機(jī)制建設(shè)101、建立培訓(xùn)機(jī)制是一個系統(tǒng)工程，有四個問題需要特別注意。102、不同的培訓(xùn)方法有不同的成本，同時，對不同的人也有不同的效果。11（1）獨(dú)立式學(xué)習(xí)12（2）貼身式學(xué)習(xí)12（3）參觀考察式學(xué)習(xí)12（4）輪換式學(xué)習(xí)：12（5）雙向交流：12（6）培訓(xùn)積分制度：133、企業(yè)培訓(xùn)的有效途徑13五、企業(yè)中人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)際操作141、如何做好人力資源培訓(xùn)與開發(fā)142、人力資源培訓(xùn)開發(fā)工作發(fā)展趨勢153、人力資源培訓(xùn)開發(fā)工作的三步驟15六、淺談跨國企業(yè)對人力資源培訓(xùn)的投入18七、成功企業(yè)的培訓(xùn)理念與制度體系221、海爾集團(tuán)的培訓(xùn)理念222、西門子公司的培訓(xùn)制度233、杜邦公司的培訓(xùn)體系244、通用電氣的培訓(xùn)體系25八、人力資源培訓(xùn)的未來展望體系——企業(yè)大學(xué)體系271、企業(yè)人才培養(yǎng)體系282、企業(yè)大學(xué)體系31

1、培訓(xùn)與開發(fā)概述企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)是以掌握科學(xué)技術(shù)、專業(yè)知識為主要標(biāo)志，員工在工作中需要不斷地接受新的技術(shù)和知識以適應(yīng)企業(yè)在激烈的競爭中不斷的發(fā)展變化，提高企業(yè)的競爭力。1、培訓(xùn)與開發(fā)含義培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計(jì)劃性和連續(xù)性的活動。2、培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別培訓(xùn)是關(guān)注現(xiàn)在有短期目標(biāo)，使員工掌握當(dāng)前工作中所需要的知識和技能；提高員工工作的績效從而開發(fā)員工的技術(shù)性技巧，掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程。開發(fā)是著眼于未來具有長期目標(biāo)，挖掘和激勵員工潛在的能力和素質(zhì)，提高其面向未來職業(yè)的能力，更好地適應(yīng)由新技術(shù)、工作設(shè)計(jì)、顧客或產(chǎn)品市場帶來的變化。3、培訓(xùn)與開發(fā)的作用（1）提高員工的職業(yè)能力。員工培訓(xùn)的目的就是提高員工的職業(yè)能力，更好地勝任現(xiàn)在及將來的工作，取得好的工作績效，為員工的晉升和高收入提供機(jī)會。（2）改善企業(yè)的工作質(zhì)量。工作質(zhì)量包括生產(chǎn)過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)質(zhì)量等，培訓(xùn)能使員工素質(zhì)、職業(yè)能力提高，改進(jìn)工作態(tài)度和提高勞動技能水平；增強(qiáng)崗位意識和責(zé)任感。這些都將直接提高和改善企業(yè)工作質(zhì)量。（3）增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過培訓(xùn)與開發(fā)工作，員工能及時掌握新知識和技術(shù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，更好地為企業(yè)服務(wù)，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（4）滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價值。通過培訓(xùn)員工更好的勝任現(xiàn)有的工作，提高員工對自身價值的認(rèn)識，對工作目標(biāo)有更深的理解。且更能接受具有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)員工自我價值、滿足成就感；感受到企業(yè)對員工的重視，滿足員工的歸屬感。4、培訓(xùn)與開發(fā)中應(yīng)堅(jiān)持的原則企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)能為企業(yè)創(chuàng)造價值，培訓(xùn)任務(wù)的完成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是企業(yè)應(yīng)遵循以下幾個原則：（1）服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓(xùn)與開發(fā)工作不僅要保證員工的積極性和主動性，還要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅關(guān)注眼前問題，更要立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）講究實(shí)效原則。培訓(xùn)與開發(fā)的目的是通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，所以應(yīng)該結(jié)合員工的年齡、知識和能力等實(shí)際情況進(jìn)行明確目標(biāo)的培訓(xùn)，要把培訓(xùn)和工作結(jié)合起來，注重培訓(xùn)應(yīng)該學(xué)以致用。（3）樹立清晰的目標(biāo)。目標(biāo)對人們的行為具有明確的導(dǎo)向作用，是行為的預(yù)期結(jié)果，培訓(xùn)工作的目標(biāo)是企業(yè)要求實(shí)現(xiàn)某種需要而實(shí)施對員工培訓(xùn)以達(dá)到預(yù)期的目的。設(shè)置明確的培訓(xùn)目標(biāo)，是培訓(xùn)方案實(shí)施的導(dǎo)航燈。培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)方案有機(jī)結(jié)合就能使培訓(xùn)達(dá)到理想的結(jié)果。2、現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)出現(xiàn)的誤區(qū)在人性定律中有一個推論：是人都有惰性！這就說明“是人都需要管理”。失去管理的人要么一事無成，要么走向自我毀滅，這些案例在現(xiàn)實(shí)生活中俯拾即是，根本沒有任何必要再去舉例了。而作為人力資源開發(fā)管理的一種手段，企業(yè)培訓(xùn)也需要管理，缺乏管理的培訓(xùn)就如同沒有線的風(fēng)箏一樣無主，肯定不會有任何效果。但因?yàn)榕嘤?xùn)的主體是人，培訓(xùn)管理說白了還是對人的管理。這年頭，愿意犯罪、愿意貧窮、愿意墮落的人多如牛毛，而愿意主動學(xué)習(xí)成長的人就如犀牛角一樣的稀少！知道了培訓(xùn)需要管理，可是，很多企業(yè)的培訓(xùn)管理卻僅僅只是局限在發(fā)布培訓(xùn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)記錄這種基礎(chǔ)階段。而且，因?yàn)楣芾硭季S的狹隘，很多企業(yè)在培訓(xùn)管理中還常常進(jìn)入以下誤區(qū)。1、把培訓(xùn)和學(xué)習(xí)混為一談。在企業(yè)中，分得清“培訓(xùn)”和“學(xué)習(xí)”的人少之又少，很多人往往把培訓(xùn)和學(xué)習(xí)混為一談。動輒說我們培訓(xùn)怎樣怎樣，很少有企業(yè)說我們學(xué)習(xí)怎樣，又憑什么去培訓(xùn)？其實(shí)，培訓(xùn)是成就他人，學(xué)習(xí)是提升自己。不去學(xué)習(xí)又怎樣去培訓(xùn)？再說，培訓(xùn)需要有計(jì)劃，學(xué)習(xí)就一定需要欲望。計(jì)劃是根據(jù)需求來制定的，而欲望是需要依靠制度去激發(fā)的。沒有計(jì)劃的培訓(xùn)不做也罷，缺乏欲望的學(xué)習(xí)只能是掩耳盜鈴。所以，學(xué)習(xí)是培訓(xùn)的基礎(chǔ)，沒有學(xué)習(xí)成長欲望的員工，再怎么培訓(xùn)也沒有用，不去主動學(xué)習(xí)提升的管理者，就是去培訓(xùn)他人也是害人子弟。2、重視培訓(xùn)輕視學(xué)習(xí)現(xiàn)在，很多企業(yè)管理者開口閉口就是培訓(xùn)，這就說明培訓(xùn)已不再是新鮮事，已經(jīng)達(dá)成了企業(yè)共識。部分企業(yè)甚至還建立了內(nèi)部講師制度，制定培訓(xùn)計(jì)劃，按照計(jì)劃去對下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作也搞得如火如荼。有的甚至還在干部的績效指標(biāo)里設(shè)置了“培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率”指標(biāo)，對培訓(xùn)的重視由此可見一斑?？墒?，這些企業(yè)卻忽略了一個事實(shí)：培訓(xùn)本身就是雙人舞，一個巴掌拍不響，既然有培訓(xùn)指標(biāo)，為何沒有設(shè)置學(xué)習(xí)指標(biāo)？既然要求主管們?nèi)ヅ嘤?xùn)下屬，怎么可能不去設(shè)置員工的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)成長？否則，培訓(xùn)又怎樣獲得效果啊？再說，就是管理者也必須有學(xué)習(xí)成長欲望和指標(biāo)。一個不愿主動學(xué)習(xí)成長的干部，又憑什么去培訓(xùn)他人？一個連自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃都無法完成的主管，又怎樣去達(dá)成部門的培訓(xùn)計(jì)劃？每月的績效指標(biāo)分?jǐn)?shù)又是怎樣達(dá)成的？要是自己沒有一桶水，又怎能給下屬一碗水？一個不能給下屬任何幫助的領(lǐng)導(dǎo)，又怎樣去獲得下屬員工的尊重？而一個不愿學(xué)習(xí)的干部，又怎樣去做好管理、怎樣去應(yīng)對和解決不斷變化的現(xiàn)場問題、怎樣去跟公司同步成長？怎樣為公司去創(chuàng)造價值？3、把培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)做培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃是行動的先導(dǎo)，而目標(biāo)卻是計(jì)劃的基礎(chǔ)。管理必須依據(jù)目標(biāo)才能制訂計(jì)劃?？墒?，在企業(yè)中，有培訓(xùn)計(jì)劃的很多，有培訓(xùn)目標(biāo)的卻很少。很多人認(rèn)為培訓(xùn)計(jì)劃就是培訓(xùn)目標(biāo)，認(rèn)為只要培訓(xùn)計(jì)劃完成了，培訓(xùn)效果也就達(dá)成了，這是一種臆想，也是很多企業(yè)的培訓(xùn)工作流于形式或者無效的根本原因。其實(shí)，培訓(xùn)目標(biāo)是指通過培訓(xùn)我們要達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，包括培訓(xùn)考試合格率、課堂滿意度、培訓(xùn)改善率、人力資源提升率等等綜合指標(biāo)。單純的培訓(xùn)計(jì)劃只是一種任務(wù)，是培訓(xùn)工作要做的事情，而不是培訓(xùn)要達(dá)成的目標(biāo)。4、把培訓(xùn)考試當(dāng)做培訓(xùn)考核考試是檢驗(yàn)學(xué)習(xí)的一種簡單手段，這是連小學(xué)生都知道的道理，所以，培訓(xùn)學(xué)習(xí)都需要考試，但是，培訓(xùn)管理卻需要考核，但是考試卻不是考核，考試針對的是個體的學(xué)習(xí)效果，而考核是檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否達(dá)成，是針對培訓(xùn)管理的績效進(jìn)行的?？梢哉f，沒有考核就沒有管理，沒有考核就沒有績效。很多企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)之后就發(fā)一份試卷考試就完了，這也是一種謬誤。培訓(xùn)學(xué)習(xí)的效果一定要圍繞實(shí)際工作目標(biāo)加以消化并轉(zhuǎn)化成具體的工作技能和績效，培訓(xùn)考核就是針對這個過程進(jìn)行的。遺憾的是，在實(shí)際工作中，缺乏培訓(xùn)考核和總結(jié)往往是企業(yè)培訓(xùn)管理的通病。三、人力資源培訓(xùn)的管理理念與目的1、營造“以人為本”的人力資源管理核心理念。企業(yè)人力資源管理必談“以人為本”，以人為本管理究其根源就是以一種依靠互相交心的方法，使每個人正確認(rèn)識其在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和擔(dān)負(fù)的責(zé)任，并使其最大地發(fā)揮自身能力，同時，使在企業(yè)組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活、工作的意義，達(dá)到所謂馬斯洛“自我實(shí)現(xiàn)”的價值理念。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。管理者取得成功的主要標(biāo)志是引導(dǎo)企業(yè)組織中所有的人都鼓起干勁，被管理者不覺得自己是被人管理，而是由長輩在培育，每人因?qū)崿F(xiàn)自我而奮斗，這時自然就能達(dá)到集體或企業(yè)組織的目標(biāo)。2、培養(yǎng)以“自強(qiáng)不息、厚德載物”為核心的員工職業(yè)價值觀做目的。道德是一個人的立身之本，處世之基。道德如水，事業(yè)如舟，在員工業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力提升的同時，更要注重提高員工個人道德修養(yǎng)水平，只有不斷地加強(qiáng)道德修養(yǎng)，堅(jiān)持向善求新，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)利益為先，社會責(zé)任為重，員工福祉為本，奉行大是大非之“德”，才會匯聚員工凝聚力，承載起事業(yè)之舟，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

要實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，企業(yè)的人力培訓(xùn)必不可少，每個人在工作后大都對學(xué)習(xí)產(chǎn)生怠倦，這就需要企業(yè)給予員工學(xué)習(xí)的欲望和機(jī)會，激勵員工在工作上學(xué)習(xí)，在知識成長中更完美的工作，以達(dá)到知識制造生產(chǎn)力的最終目的。四、人力資源的培訓(xùn)機(jī)制建設(shè)毋庸置疑，二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著知識經(jīng)濟(jì)的騰飛，企業(yè)對員工的素質(zhì)要求越來越高。怎樣獲得優(yōu)秀的人才？除了通過人才市場、獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)媒體等各種渠道尋找高素質(zhì)的人才外，應(yīng)更多的是立足企業(yè)現(xiàn)有人力資源，以教育培訓(xùn)的方式達(dá)到提高員工素質(zhì)要求的目的，實(shí)現(xiàn)“人盡其才，才盡其能”?，F(xiàn)代商業(yè)競爭實(shí)際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨(dú)員工能力難以購買和復(fù)制。1、建立培訓(xùn)機(jī)制是一個系統(tǒng)工程，有四個問題需要特別注意。（1）培訓(xùn)理念是首要問題。企業(yè)應(yīng)以以培養(yǎng)“實(shí)用型”、“專業(yè)型”人才為宗旨；解決市場和管理中的問題，提高企業(yè)運(yùn)作效率；依據(jù)崗位需求，提高員工職業(yè)競爭力；為企業(yè)的明天培養(yǎng)人才。（2）企業(yè)一把手要重視培訓(xùn)并身體力行參與其中。除了審批計(jì)劃外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要應(yīng)統(tǒng)領(lǐng)培訓(xùn)方向，組織制定培訓(xùn)方針和發(fā)展規(guī)劃，并身體力行授課，比如企業(yè)文化課程。（3）將培訓(xùn)納入績效考核。對于企業(yè)來說，培訓(xùn)是與教育完全不同的兩件事，教育是要使個人學(xué)習(xí)系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識，而企業(yè)搞培訓(xùn)不是為了要員工多學(xué)點(diǎn)知識，而要幫助其改善業(yè)績行為，并進(jìn)而達(dá)到績效的提升。（4）把培訓(xùn)與激勵機(jī)制結(jié)合。一個基層員工或經(jīng)理參加培訓(xùn)，發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變是有各種表現(xiàn)形式的，那么，公司就可能安排一些獎勵，比如，會給予一個出國培訓(xùn)考察的名額，或者通過這次培訓(xùn)，經(jīng)理達(dá)到了公司設(shè)定某一項(xiàng)績效的改變，公司會給經(jīng)理一定的獎勵，可能是現(xiàn)金，也可能是其他形式，如果沒達(dá)到的，就象征性地罰款，作為一種懲罰。建立這樣一種激勵機(jī)制，有助于培訓(xùn)效果。2、不同的培訓(xùn)方法有不同的成本，同時，對不同的人也有不同的效果。除了課堂上的正規(guī)培訓(xùn)外，幫助員工獲得提高的最好方法未必都是讓他們坐在教室里，接受老師“正規(guī)”的培訓(xùn)。那么，除了正規(guī)的培訓(xùn)之外，還有一些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識：（1）獨(dú)立式學(xué)習(xí)獨(dú)立式學(xué)習(xí)就是讓學(xué)習(xí)者獨(dú)立完成一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。聽起來不像是培訓(xùn)，但是這種潛在的培訓(xùn)價值很快就會在員工工作中顯露出來。這種學(xué)習(xí)方式也有利于促進(jìn)學(xué)習(xí)者為獨(dú)立完成工作去學(xué)習(xí)新的技能，迎接更大的挑戰(zhàn)。（2）貼身式學(xué)習(xí)這種培訓(xùn)是安排學(xué)習(xí)者在一段時間內(nèi)跟隨指定“師傅”一起工作，從中學(xué)到新技能。這種培訓(xùn)方式在需要言傳身教完成任務(wù)的領(lǐng)域，比如新員工、經(jīng)理助理等。（3）參觀考察式學(xué)習(xí)由培訓(xùn)基地組織骨干員工以及受嘉獎的員工到外地考察學(xué)習(xí)，考察單位包括境內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)。學(xué)員到一些先進(jìn)企業(yè)參觀考察，并且與先進(jìn)企業(yè)高層進(jìn)行了座談、交流，將會拓展視野，受益匪淺。（4）輪換式學(xué)習(xí)：工作輪換制。當(dāng)一個員工在新的崗位工作1-2年就進(jìn)行輪換，再經(jīng)歷新的崗位，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利于培養(yǎng)全能人才，以適應(yīng)金活集團(tuán)式的發(fā)展模式和復(fù)合型人才需求。（5）雙向交流：總部骨干管理人員定期到一線去學(xué)習(xí)鍛煉1-2個月。一線骨干人員，定期到總部聯(lián)合辦公1-2個月，使管理部門和一線員工有時間、精力來總結(jié)提煉實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，以利于共同認(rèn)識市場變化，增強(qiáng)應(yīng)變能力，還可在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源、知識、信息共享。（6）培訓(xùn)積分制度：員工在培訓(xùn)基地和外部參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向培訓(xùn)基地申報(bào)積分，積分將是員工參加培訓(xùn)的最全面記錄。員工年度累計(jì)積分由培訓(xùn)基地轉(zhuǎn)報(bào)各相關(guān)企業(yè)人力資源部門，積分的多少是員工晉級或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一，不同類別的員工積分要求有所不同。3、企業(yè)培訓(xùn)的有效途徑企業(yè)與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)講師緊密合作不失為一種高效的途徑，專業(yè)的人做專業(yè)的事，能使企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)的達(dá)成事半功倍。以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，企業(yè)運(yùn)作與專家相結(jié)合、自身力量與外腦相結(jié)合的運(yùn)營模式，能有效幫助企業(yè)提升競爭力和企業(yè)管理水平，同時，是建立學(xué)習(xí)型組織的契機(jī)和良策?！百Y本”從來都是“唯利是圖”的，永遠(yuǎn)只青睞那些能為自己賺取高額回報(bào)的企業(yè)。如何在資本的大潮中傲立潮頭，使企業(yè)的盈利能力持續(xù)提高，這是每個企業(yè)關(guān)注的問題，發(fā)展中的企業(yè)都面臨“專業(yè)型”、“復(fù)合型”人才資源的剛性需求。建立企業(yè)高效的培訓(xùn)機(jī)制，才能有效提高人才素質(zhì)，開發(fā)人力資源，提升企業(yè)自身的競爭力。五、企業(yè)中人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)際操作Learn（學(xué)習(xí)）源自拉丁語，是指溝壑或行蹤，寓意著歷程，隱喻著學(xué)習(xí)就是一種有著預(yù)定目標(biāo)的旅行，學(xué)到的東西只有轉(zhuǎn)換成行動，才不容易忘記；用完之后，才會發(fā)現(xiàn)在工作中存在的不足與差距，然后再去學(xué)習(xí)，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程，學(xué)以致用，用以致學(xué)，而21世紀(jì)最重要的——人才，就是在不斷地學(xué)習(xí)中形成的。1、如何做好人力資源培訓(xùn)與開發(fā)自學(xué)和培訓(xùn)都是必不可少的學(xué)習(xí)方法，一個企業(yè)的成長需要堅(jiān)實(shí)的人才基石，因此一個企業(yè)必須有自己的人力培訓(xùn)部門，培訓(xùn)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以績效為終點(diǎn)，使被培訓(xùn)人員成長并在工作中保持干勁，才能夠不斷提升公司的績效。培訓(xùn)是為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)的，必須具有足夠的靈活性和實(shí)效性，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，有針對性地為員工提供全面系統(tǒng)的培訓(xùn)與指導(dǎo)，將企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展充分結(jié)合。要做好人力培訓(xùn)工作必須有不怕麻煩的積極心態(tài)，吃透企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，及時與公司領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)商，這樣才能有針對性的培訓(xùn)，就像醫(yī)生為病人診斷時，只有號準(zhǔn)了脈搏才能對癥下藥。培訓(xùn)工作需要著眼于宏觀，入手于細(xì)節(jié)。所為宏觀就是能主動從公司的發(fā)展戰(zhàn)略角度來定位工作重點(diǎn)，通過了解員工現(xiàn)有能力與崗位所需能力的匹配度，找到現(xiàn)有人才能力與公司發(fā)展需要之間的差距，從而有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，入手細(xì)節(jié)則是指如何從每一門課程、每一個項(xiàng)目中將上述重點(diǎn)和需要落實(shí)。2、人力資源培訓(xùn)開發(fā)工作發(fā)展趨勢員工培訓(xùn)的終身性，單憑學(xué)校正規(guī)教育所獲得的一點(diǎn)知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實(shí)行終身教育，不斷補(bǔ)充新知識、新技術(shù)、新經(jīng)營理論；員工培訓(xùn)的多樣性，就是培訓(xùn)的范圍已從企業(yè)擴(kuò)展到整個社會，形成學(xué)校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的培訓(xùn)網(wǎng)，培訓(xùn)的方式有企業(yè)組織的培訓(xùn)、有社會組織的業(yè)余培訓(xùn)、有大學(xué)為企業(yè)開辦的各類培訓(xùn)班；員工培訓(xùn)的計(jì)劃性，即企業(yè)把員工培訓(xùn)已納入企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃之內(nèi)，企業(yè)負(fù)責(zé)有計(jì)劃、有組織的員工培訓(xùn)教育工作。3、人力資源培訓(xùn)開發(fā)工作的三步驟(一)做好培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)前需要進(jìn)行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓(xùn)而培訓(xùn)。培訓(xùn)需求分析需從多維度來進(jìn)行，包括企業(yè)、工作、個人三個方面。首先，進(jìn)行企業(yè)分析，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行計(jì)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計(jì)出哪些員工需要在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時間，以推測出培訓(xùn)時間的長短。其次，進(jìn)行工作分析，工作分析指員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進(jìn)行個人分析，個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。(二)做好培訓(xùn)方案，培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時間、培訓(xùn)場所與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機(jī)結(jié)合，在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，下面就培訓(xùn)方案各組成要素進(jìn)行具體分析：1、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)將為培訓(xùn)計(jì)劃提供明確方向和依循的構(gòu)架，有了目標(biāo)才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓(xùn)之后，對照此目標(biāo)進(jìn)行效果評估。2、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇在明確了培訓(xùn)的目的和期望達(dá)到的學(xué)習(xí)結(jié)果后，接下來就需要確定培訓(xùn)中所應(yīng)包括的傳授信息了。盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容包括三個層次:即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，究竟該選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)和培訓(xùn)需求分析來選擇。3、誰來指導(dǎo)培訓(xùn)，培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者多方都得到提高。4、確定受訓(xùn)者，根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)需求分析，不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓(xùn)對象，即受訓(xùn)者。崗前培訓(xùn)是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及業(yè)務(wù)，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化，為使其迅速適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進(jìn)行崗前培訓(xùn)。5、培訓(xùn)日期的選擇，什么時候需要就什么時候培訓(xùn)，這道理顯而易見，但事實(shí)上，做到這一點(diǎn)并不容易。6、適當(dāng)培訓(xùn)方法的選擇，組織培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達(dá)到培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用。7、培訓(xùn)場所及設(shè)備的選擇，培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場所及設(shè)備。培訓(xùn)場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等。(三)培訓(xùn)后的評估及完善，1、內(nèi)容效度，看培訓(xùn)方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓(xùn)方案的本身來說的，分析其是否符合培訓(xùn)需求分析。2、反應(yīng)效度，看受訓(xùn)者反應(yīng)，受訓(xùn)者是否對此培訓(xùn)感興趣，是否能滿足受訓(xùn)者的需要，如果否，找出原因。3、學(xué)習(xí)效度，以此方案來培訓(xùn)，看傳授的信息是否能被受訓(xùn)者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的特點(diǎn)等各個方面的因素來加以改進(jìn)。從受訓(xùn)者的角度來考察，看受訓(xùn)者培訓(xùn)前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應(yīng)考慮是培訓(xùn)效果不理想還是缺乏應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機(jī)會，還是由于習(xí)慣影響，使培訓(xùn)效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。人力培訓(xùn)就是企業(yè)給予員工的財(cái)富，員工能做到的就是努力學(xué)習(xí)不斷提升自己去給企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)共贏。6、淺談跨國企業(yè)對人力資源培訓(xùn)的投入在經(jīng)濟(jì)全球化，科技飛速發(fā)展的今天，優(yōu)秀的人才已成為企業(yè)打造核心競爭力的重要組成部分。眾多大型跨國公司發(fā)展如日中天，人才是其重要支撐。這些公司是如何擁有源源不斷的優(yōu)秀人力資源供給的？他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)出適合企業(yè)需要的有用人才？針對跨國公司的人才培訓(xùn)投入，做一個簡要分析。眾所周知，許多企業(yè)都喜歡從大學(xué)畢業(yè)生中招攬優(yōu)秀人才，這些畢業(yè)生熱情、肯干、有沖勁，但是初入社會，毫無經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要通過怎樣的鍛造才能將其磨練成一柄鋒利的寶劍呢？這就需要企業(yè)擁有一套完備的培訓(xùn)制度。真正適合企業(yè)的優(yōu)秀的管理者往往不是學(xué)校培養(yǎng)出來的，大多來自企業(yè)自身的培養(yǎng)和實(shí)踐。目前，很多著名的跨國公司都已經(jīng)或者正在著手開辦自己的大學(xué)，摩托羅拉公司有摩托羅拉大學(xué)、安達(dá)信咨詢公司有圣查爾斯大學(xué)、通用電氣公司有克羅頓大學(xué)。與其世界一流的競爭對手一樣，這些公司對于培訓(xùn)的重要性深信不疑。在這些跨國公司開辦的大學(xué)里，培訓(xùn)適合企業(yè)需要的人才是一項(xiàng)重要內(nèi)容。其中，除了對職場新人的培訓(xùn)外，還包括對更高層次人才的培養(yǎng)，包括高級經(jīng)理人，甚至首席執(zhí)行官（CEO）。以通用電氣公司的克羅頓大學(xué)為例，該校始建于1965年，位于美國紐約市北郊奧斯寧市附近的克勞頓維爾鎮(zhèn)上，占地30英畝。在20世紀(jì)80年代初，通用電氣公司總裁韋爾奇為加強(qiáng)人才培訓(xùn)，撥巨資對該校進(jìn)行徹底改造，無論是教學(xué)設(shè)施，還是生活條件，都十分現(xiàn)代化。人們說克羅頓大學(xué)是通用電氣公司培養(yǎng)企業(yè)家的基地一點(diǎn)也不為過。1998年該公司被美國《幸?！冯s志評為世界上最有價值、最受尊敬的公司。韋爾奇曾說過，最感愉快的不是公司創(chuàng)造了多少價值，人才的成長才是我們最大的收獲。他曾很自豪地告訴采訪他的記者，現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名前十幾位的企業(yè)中有半數(shù)以上的CEO或總經(jīng)理是從通用電氣公司出去的，如意大利FIAT汽車集團(tuán)現(xiàn)任總裁保羅·弗雷斯科在20世紀(jì)90年代曾是通用電氣公司第一副總裁。國際企業(yè)界也把通用電氣公司克羅頓大學(xué)看成是培養(yǎng)和造就世界級企業(yè)精英的搖籃。這樣的公司在美國有很多。據(jù)調(diào)查，美國的企業(yè)每年用于員工教育培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)達(dá)600億-650億美元，與全國四年制大學(xué)的教育經(jīng)費(fèi)相差無幾?？鐕景雅嘤?xùn)作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)能力開發(fā)，提高企業(yè)競爭力的重要手段，同時也是吸引、培養(yǎng)、激勵和留住人才的有效措施。德國西門子公司在國內(nèi)外擁有60多個培訓(xùn)中心，有700多名專職教師和近3000名兼職教師從事新員工第一職業(yè)培訓(xùn)、大學(xué)生精英培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)后備人選的精英培訓(xùn)。日本電器公司專門開設(shè)了國際培訓(xùn)中心，形成了以國際企業(yè)人、駐外人員、當(dāng)?shù)毓蛦T為對象的國際培訓(xùn)體系，采取輪崗、集中培訓(xùn)、單獨(dú)培訓(xùn)等方式，有針對性進(jìn)行語言培訓(xùn)、國際實(shí)務(wù)培訓(xùn)、國際經(jīng)營培訓(xùn)、外派前培訓(xùn)、高級經(jīng)營者培訓(xùn)、海外留學(xué)、海外業(yè)務(wù)進(jìn)修等。近些年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,跨國公司改變了培訓(xùn)方式，以信息系統(tǒng)促進(jìn)公司內(nèi)部溝通，導(dǎo)入了網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)。西門子公司成立“西門子虛擬大學(xué)”，面向各地千名技術(shù)人員，每年進(jìn)行為期一周的新產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)。IBM公司應(yīng)用網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)為遍布世界各地的經(jīng)理人開設(shè)管理培訓(xùn)課程，每年有4000人參加。美國思科公司投入巨資開發(fā)網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)，以“思科學(xué)習(xí)網(wǎng)”取代傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式。此外還面向中國市場實(shí)行IT技術(shù)培訓(xùn),2000年共有2850人參加該公司“網(wǎng)絡(luò)支持工程師認(rèn)證”的網(wǎng)上培訓(xùn)。微軟（中國）公司網(wǎng)絡(luò)教育負(fù)責(zé)人說，網(wǎng)絡(luò)教育培訓(xùn)實(shí)際上是一種技術(shù)轉(zhuǎn)移，有更多人學(xué)會網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。這也可以擴(kuò)大產(chǎn)品需求，擴(kuò)展產(chǎn)品市場。可見，這些跨國公司在人才的培訓(xùn)上都花費(fèi)了相當(dāng)高昂的資金和技術(shù)成本。培訓(xùn)組織CCID2002年的數(shù)據(jù)顯示，在華外企的人均培訓(xùn)時間為每年44小時，人均年培訓(xùn)預(yù)算3384元，占工資比例的5%。相比之下，我國國有大中型企業(yè)的人均年培訓(xùn)時間僅為5.6小時，人均年培訓(xùn)預(yù)算約1362元，占工資比例的1.5%。而一些跨國公司所投入的資金遠(yuǎn)大于此，如美國貝克曼—庫爾特公司（蘇州）每年人均培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)7000美元，是我國國有企業(yè)平均水平的50多倍。盡管這種差距已經(jīng)有逐步縮小的趨勢，但短期內(nèi)改變實(shí)屬不易。在如此懸殊的培訓(xùn)投入之下，自然導(dǎo)致了懸殊的優(yōu)秀人才供給能力。投入差距在很大程度上源于觀念的差距。通過跨國公司與國內(nèi)企業(yè)人力資源觀念的比較，如人力成本觀念差異、員工需求重視程度等,不難發(fā)現(xiàn)，中國和西方國家在人才問題上文化觀念的差異，導(dǎo)致了人力資源培訓(xùn)時產(chǎn)生的行為差異。今天，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的人才的觀念：高投入才能有高產(chǎn)出，人才是企業(yè)發(fā)展最重要的資本，企業(yè)管理者在人才培訓(xùn)問題上應(yīng)該重視并且認(rèn)真對待。同時，企業(yè)管理者本身也應(yīng)時刻注意提升和完善自我，要為員工樹立一個不斷進(jìn)取的榜樣，這在無形中會慢慢形成一種企業(yè)文化，對員工的成長具有積極導(dǎo)向，從而激勵整個企業(yè)奮發(fā)向上。通過對比，中國企業(yè)應(yīng)以此為鑒，在人才培訓(xùn)觀念和行動上與國際接軌，為自己“走出去”鋪墊好人才基礎(chǔ)。正如刻在紐約市IBM公司教育中心入口處石碑上的那句格言——“學(xué)無止境”，一套高投入下嚴(yán)格而系統(tǒng)的培訓(xùn)制度是企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才、員工素質(zhì)得以獲得充分提升的保障。七、成功企業(yè)的培訓(xùn)理念與制度體系1、海爾集團(tuán)的培訓(xùn)理念海爾的人力資源開發(fā)思路是人人是人才、賽馬不相馬。海爾集團(tuán)從一開始至今年內(nèi)一直貫穿"以人為本"提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路,建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制,最大限度地激發(fā)每個人的活力,充分開發(fā)利用人力資源,從而使企業(yè)保持高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)工作是別有一番特色的,其培訓(xùn)學(xué)習(xí)的原則“干什么學(xué)什么,缺什么補(bǔ)什么,急用先學(xué),立竿見影”。其培訓(xùn)包括了海爾的價值觀念培訓(xùn)；海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)；海爾的個人生涯培訓(xùn)。其中,“即時”實(shí)戰(zhàn)化技能培訓(xùn)便是海爾培訓(xùn)的重點(diǎn),也是其最大的特色。“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)理念把員工作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，而不是當(dāng)成企業(yè)鏈條上的螺絲釘。他的終極目標(biāo)是通過提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識和技巧，在讓廣大員工實(shí)現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上取得企業(yè)的成功。這一理念符合當(dāng)今世界人性化領(lǐng)導(dǎo)的潮流，也切合了海爾職工綜合素質(zhì)較高的實(shí)際要求，使海爾集團(tuán)充滿了溫馨而又具有創(chuàng)新意味的氣氛。2、西門子公司的培訓(xùn)制度西門子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工在職培訓(xùn),涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培訓(xùn)。這樣劃分的優(yōu)點(diǎn)是通過一系列的培訓(xùn),幫助公司新員工具備較高的業(yè)務(wù)能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質(zhì),這是西門子強(qiáng)大競爭力的來源之一。來自"/wiki/%E8%A5%BF%E9%97%A8%E5%AD%90%E7%9A%84%E5%A4%9A%E7%BA%A7%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E5%88%B6%E5%BA%A6"西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,與西門子對人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法,成為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。西門子一貫奉行“人的能力可以通過教育和培訓(xùn)而提高”的理念,因而它始終堅(jiān)持由公司自己來培養(yǎng)和造就人才。公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績。3、杜邦公司的培訓(xùn)體系作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災(zāi)”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時間及地點(diǎn)等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會。每位員工都有機(jī)會接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。4、通用電氣的培訓(xùn)體系世界500強(qiáng)公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強(qiáng)大，很重要的原因在于人才培訓(xùn)，尤其是在培訓(xùn)管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓(xùn)方面的費(fèi)用超過6億美元，約為它研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。美國通用電氣公司的培訓(xùn)體系可概括為“六級人才、五大法則”。美國通用電氣公司管理發(fā)展學(xué)院是公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”，公司每年向該學(xué)院撥款10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)超過1萬人，包括新任經(jīng)理和高級管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經(jīng)營的。我的最大成就就在于發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠(yuǎn)比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領(lǐng)導(dǎo)人才在美國通用電氣公司中如魚得水。”第一級：是“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”課程。參加培訓(xùn)的是在美國通用電氣公司工作了6個月至3年、有培養(yǎng)前途的20來歲的年輕職員。該課程每年舉辦16次，約有800多人參加，具體內(nèi)容有：答辯技巧、與不同國籍的學(xué)員組成小組順利開展教學(xué)活動的方法、財(cái)務(wù)分析方法等。第二級：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的“新經(jīng)理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內(nèi)達(dá)到“A”級的30歲左右的職員。這一階段主要學(xué)習(xí)經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評價下屬的方法、財(cái)務(wù)知識等。第三級：則是進(jìn)入了美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。這個課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個班，進(jìn)修期為3個星期。參加學(xué)習(xí)的是在通用工作8～10年、持有本公司股份購股權(quán)資格的職員，其中大約有30％是來自美國以外的員工。主要學(xué)習(xí)：經(jīng)營戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國際性集團(tuán)、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。第四級：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的“全球性經(jīng)營管理”課程。每年舉辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學(xué)員要求至少在通用工作8年。美國通用電氣公司在全世界擁有30余萬名員工，每個人平時都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑芾砣藛T的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠(yuǎn)矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設(shè)定目標(biāo)；（8）視變化為機(jī)遇；（9）適應(yīng)全球化。這些價值觀都是美國通用電氣公司進(jìn)行培訓(xùn)的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。第五級：是在領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中最重視的“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”課程。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團(tuán)活動。學(xué)員們同奮戰(zhàn)在海外第一線市場的經(jīng)理們對話，具體的學(xué)習(xí)課程有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、美國通用電氣所處的競爭環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財(cái)務(wù)分析以及戰(zhàn)略運(yùn)作方式等。第六級：是以高級企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的“經(jīng)營發(fā)展”課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學(xué)員都是通用電氣公司有10年以上工齡的高級經(jīng)營管理者。這項(xiàng)培訓(xùn)由通用電氣公司所屬集團(tuán)CEO提供贊助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個設(shè)想提交給這個班級進(jìn)行研討，提出實(shí)施方案。八、人力資源培訓(xùn)的未來展望體系——企業(yè)大學(xué)體系說到體系，其本質(zhì)就是一個系統(tǒng)，所謂系統(tǒng)，就是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體（包括系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念；要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三個關(guān)系）。1、企業(yè)人才培養(yǎng)體系一是企業(yè)文化。企業(yè)文化本質(zhì)是老板文化，落到實(shí)處就是老板必須重視人才培養(yǎng)。而所謂重視也不僅是口頭上的支持，應(yīng)該體現(xiàn)在具體的行動上。主要有三個層面的重視，一是老板（各層級經(jīng)理人）要以身作則。有的老板口頭上說要打造企業(yè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，但自己天天學(xué)習(xí)53號文件或砌長城去了，卻號召員工要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這顯然很難形成學(xué)習(xí)的文化；二是企業(yè)要重視人才培養(yǎng)要有組織保障，即要有專門的機(jī)構(gòu)來承擔(dān)人才培養(yǎng)的事務(wù)，要用專業(yè)的人做專業(yè)的事；三是企業(yè)老板要保證人才培養(yǎng)的經(jīng)費(fèi)保障。俗話說，“巧婦難為無米之炊”，沒有必要的經(jīng)費(fèi)，一些必要的較專業(yè)的課程是做不了的。連豬肉都漲價了，何況智力投資。二是制度保障。1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主道格拉斯說過，制度的意義就是降低或減少人與人在社會交往中的不確定性。一個良好的人才培養(yǎng)制度應(yīng)該包括如下內(nèi)容：培訓(xùn)管理制度、師傅帶徒弟制度、培訓(xùn)晉升制度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)防范制度以及以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系、以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系。如果沒有相應(yīng)的制度，就不可能確保培訓(xùn)的成果真正得到轉(zhuǎn)化，企業(yè)培訓(xùn)的真正目的就達(dá)不到。三是人才培養(yǎng)的方式多樣化。比較適用或有效的培養(yǎng)方式有中高層管理者的傳授（這種方式有點(diǎn)像傳統(tǒng)意義的師傅帶徒弟模式）、給員工壓擔(dān)子給壓力、工作輪崗、集體決策（如初級董事會制度）、頭腦風(fēng)暴、到標(biāo)桿企業(yè)參觀考察交流、引進(jìn)外面的老師培訓(xùn)、到外面去接受培訓(xùn)等等。從這些方式可以看出，企業(yè)培訓(xùn)只是人才培養(yǎng)中的一種方式，而企業(yè)大學(xué)是企業(yè)培訓(xùn)的一個載體。四是培訓(xùn)管理工作的規(guī)范化。培訓(xùn)工作的規(guī)范化主要體現(xiàn)在訓(xùn)前、訓(xùn)中、訓(xùn)后。訓(xùn)前工作的規(guī)范化主要在于把培訓(xùn)需求做好，即要解決培訓(xùn)什么的問題，屬于課程體系的問題。培訓(xùn)需求＝企業(yè)期望－實(shí)際表現(xiàn)。即不同管理層級、不同工作崗位、不同員工個體，他們的要培訓(xùn)與改善的內(nèi)容是不一樣的。了解企業(yè)培訓(xùn)需求，重點(diǎn)要做好培訓(xùn)調(diào)研工作，調(diào)研工作要點(diǎn)如下：調(diào)研對象應(yīng)該包括本人、直接上司、間接上司、有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的上司、同事、外部客戶等等；調(diào)研方式一般來說，常規(guī)性的調(diào)研方式應(yīng)包含戰(zhàn)略審視、問卷調(diào)查、