戰(zhàn)略性人力資源管理在銳麟企業(yè)的應用研究

第第頁戰(zhàn)略性人力資源管理在銳麟企業(yè)的應用研究摘要：對于一個企業(yè)來說，人力資源的管理關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。銳麟公司作為銷售行業(yè)的中小公司，在人力資源管理上有尤為重視。本文以銳麟公司為例，在人力資源相關(guān)理論的基礎上，通過收集數(shù)據(jù)的方法，分析該公司在人力資源管理上的不足之處：職位不明；招聘不合理；培訓缺乏針對性；績效管理盲目性；薪酬激勵機制不健全，并分析了原因。針對這些問題，提出了銳麟公司人力資源管理構(gòu)想及其相關(guān)策略，以期為中小企業(yè)人力資源管理提出借鑒。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；對策

目錄一、引言 1二、中小企業(yè)人力資源相關(guān)理論概述 1（一）績效管理定義 1（二）人力資源管理內(nèi)容 1三、銳麟公司人力資源管理案例分析 1（一）公司簡介 1（二）銳麟公司人力資源管理現(xiàn)狀 21.人力資源規(guī)劃 22.招聘與配置 33.培訓與開發(fā) 34.績效管理 35.薪酬福利管理 3四、銳麟公司人力資源管理存在的問題分析 3（一）職位不明 3（二）招聘不合理 3（三）培訓缺乏針對性 4（四）薪酬激勵機制不健全 4五、銳麟公司人力資源管理對策建議 5（一）實施科學職位分析 5（二）實施規(guī)范化招聘 5（三）建立有針對性的培訓制度 6（四）調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng) 6結(jié)語 7參考文獻 8致謝 9一、引言當前我國企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)面臨的市場環(huán)境也更加復雜，經(jīng)歷了近30年的改革開放，我國經(jīng)濟發(fā)展狀況有了很大提升。此外，加入WTO給中國的企業(yè)帶來許多經(jīng)營機會，但機會與挑戰(zhàn)、利益與風險永遠是并存的。改革開放以來，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位變得越來越重，紛紛從傳統(tǒng)的“人事管理”向人力資源管理跳躍，但苦于缺乏科學化方法、觀念陳舊、制度冗余等原因，往往未能建立一套行之有效的人力資源管理體系，并未給企業(yè)帶來可期的收益。對企業(yè)本身而言，可以提高企業(yè)競爭力。通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可衡量的標準，將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責，賦予員工明確的目標感和與戰(zhàn)略使命相連的責任感，引導和激勵員工的行為趨向于組織的目標，進而提升企業(yè)的市場競爭力。另一方面，由于在財力、人力、對人才吸引度等方面先天性的優(yōu)勢，大型企業(yè)往往比中小企業(yè)具有更為良好的人力資源管理水平。對企業(yè)本身而言，可以提高企業(yè)競爭力。通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可衡量的標準，將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責，賦予員工明確的目標感和與戰(zhàn)略使命相連的責任感，引導和激勵員工的行為趨向于組織的目標，進而提升企業(yè)的市場競爭力。二、中小企業(yè)人力資源相關(guān)理論概述（一）績效管理定義績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理?？冃Ч芾砑仁瞧髽I(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）的一個非常重要的有機組成部分?？冃Ч芾韽娬{(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它不是基于目標的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務，成為從CEO到每一位員工所有人的事。（二）人力資源管理內(nèi)容人力資源管理服務于企業(yè)總體的目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。第一層次主要包括組織理論、文化和生態(tài)環(huán)境理論。因為文化、組織、環(huán)境會潛在影響到人力資源管理的應用。所以對這些問題的探討，我們也就能更容易理解和把握人力資源管理的實質(zhì)，為在實踐中靈活運用各種人力資源管理方法提供支撐。第二層次是人力資源管理的組織內(nèi)部微觀應用部分，也即通常所認為的人力資源管理。第三層次是人力資源市場競爭。三、銳麟公司人力資源管理案例分析（一）公司簡介上海銳麟生物科技有限公司是一家新興的營養(yǎng)品原料銷售商，公司擁有廣泛的國內(nèi)國際資源。多年的食品添加劑銷售經(jīng)歷為銳麟贏得了眾多國內(nèi)、國際公司的信任，目前銳麟代理的國內(nèi)外品牌產(chǎn)品。位于上海閔行區(qū)銳麟工廠擁有達到GMP條件的車間，自動化的生產(chǎn)線，為將國內(nèi)外高品質(zhì)的原料復配成適合客戶需求的個性化產(chǎn)品提供了保障。強調(diào)產(chǎn)品的營養(yǎng)性是公司一貫的方針，我們強調(diào)在滿足食品物理功能的同時，原輔料本身所具有的營養(yǎng)性應該成為新的主題，所以我們專注于營養(yǎng)品原輔料的銷售，目前我們的產(chǎn)品廣泛應用于固體飲料、沖調(diào)食品、乳制品、糖果、巧克力、烘焙食品、方便面等各類食品中。同時也為客戶提供專業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)服務，使我們和客戶在合作中相得益彰，共同發(fā)展。業(yè)務拓展部財務部市場銷售部業(yè)務拓展部財務部市場銷售部總經(jīng)理綜合管理部人力資源部業(yè)務組調(diào)研組質(zhì)檢組圖3-1銳麟公司組織結(jié)構(gòu)圖（二）銳麟公司人力資源管理現(xiàn)狀隨著知識經(jīng)濟的到來，泉州市銳麟公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。公司績效考評遵循注重實績的原則——工作業(yè)績權(quán)重高于其他（車間：產(chǎn)量質(zhì)量消耗分占總分值的80%）；客觀、公開、公正的原則——考核程序、方法、內(nèi)容、結(jié)果公開，接受監(jiān)督；反饋與修改的原則；定期化與制度化原則——按照規(guī)定的程序、方法、時間進行，不可隨意中斷或改變；分類原則——不同考評對象，采取不同方法、內(nèi)容。公司績效考評的對象包括：公司中層管理人員（具體包括各部門經(jīng)理助理以上的管理人員和各個車間主任）；生產(chǎn)工人和各個職能部門的員工；試用期內(nèi)的員工?？荚u的依據(jù)有：崗位說明書；公司的年度、季度或月度工作目標；各個部門的目標責任書；各個部門的管理手冊；公司各項規(guī)章制度；員工的日常工作記錄。公司績效考評的周期按不同工作崗位分為年度、季度和月度三種。月度考評即為各級被考評者每月都對一些主要指標進行考核，其中生產(chǎn)工人的所有考核指標均是月度考核；中基層管理人員、部門員工大多數(shù)指標為月度考核，統(tǒng)一在次月的5日前進行；季度考評即為中基層管理人員的部分指標采取季度考核；年度考評：主要針對中層管理者。公司召開述職大會，由代表對管理人員工作表現(xiàn)進行綜合評價，與月度、季度考核成績進行加權(quán)匯總后，得出全年考評成績。生產(chǎn)員工對月度、半年度考評成績進行算術(shù)平均后，得出年度考評成績?？冃Э荚u的內(nèi)容主要分為兩大部分：業(yè)績考評和態(tài)度考評。業(yè)績考評主要對考評對象的目標完成率、工作質(zhì)量、成本消耗、現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)等方面進行考評；態(tài)度考評主要對考評對象的工作責任心、合作精神、紀律性、出勤率等方面進行考評?？荚u結(jié)果主要運用于三個方面：考評結(jié)果存入個人檔案，作為獎金發(fā)放、晉升、加薪、崗位調(diào)整、培訓的依據(jù)；考評面談：重視不斷的溝通和反饋；主要由直接上級進行，或人力資源部進行。績效考核應逐步向績效管理過渡?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A，確保員工或部門與企業(yè)保持一致的系統(tǒng)管理過程。1.人力資源規(guī)劃人事管理是人力資源部門的主要工作之一，其任務實際上就是管理人事部門，主要負責的辦理新員工的入職手序，整理保存員工信息檔案、人事檔案，工資分配方案的制定，人員調(diào)配、晉升、培訓以及制定員工獎懲制度等工作。泉州市銳麟公司的人事管理主要負責的也是有關(guān)員工信息檔案、工資分配、人員調(diào)動等問題。銳麟公司在人力資源的配置上比較全面，可以看出公司對人力資源管理的重視，但鑒于公司的規(guī)模不大，過于細化的崗位與部門，也給人力資源的工作帶來一定的壓力與負面效果。對于工人績效評價來說，看上去似乎很客觀，但它卻很可能導致不公正的評價。因為這張表對于每一評價的好壞程度的解釋是開放式的。比如，不同的考核者可能對于什么是杰出，好，不令人滿等績效標準作出差異很大的解釋。結(jié)果有的考核者評價標準低，有的則評價標準高，這樣即便是評價同一個員工，也可能性因為評價者不同，得出截然不同的結(jié)論，顯然，這樣得到的結(jié)論是缺乏公平性的。解決這種問題最好的辦法是有一些描述性的語言來對考核標準加以辦公室。比如，可以在考核表前面首先對杰出，好等評價等級做出科要說明。2.招聘與配置泉州市銳麟公司現(xiàn)采用公開招聘與接受推薦兩種招聘方式。每年這兩種招聘方式接納的人才比例為11：3。接受推薦是由公司內(nèi)部人員、其他人員或機構(gòu)推薦符合條件的人員，一般程序較簡單，經(jīng)上級領導批準同意即可上崗。公司的招聘工作為公司輸送了源源不斷的人才，保證了生產(chǎn)工作的順利及進行?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。在績效管理過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。大家只看到了形式上的內(nèi)容，這跟員工的文化素質(zhì)有很大關(guān)聯(lián)，另外考核的結(jié)果應用過窄，考核效果缺乏持續(xù)跟蹤也導致了大家對考核目的的片面化理解。3.培訓與開發(fā)泉州市銳麟公司在對職工的培訓上也有明文規(guī)定，具體的培訓活動開展由各個部門自行安排，但必須包括新員工的崗前培訓，定期崗位技能培訓、各種交流大會以及各部門間組織參觀學習等活動。在公司的績效考核中，最主要的現(xiàn)象是居中趨勢非常明顯，沒有真正的優(yōu)勝劣汰機制。所以在奇瑞，意味著所有員工不管干得好干壞，都被簡單的評定為中的等級。比如評價一個新進人員，對他們的評價基本上是良好的，評議一個同事，他的評語也是好的，這樣的結(jié)果是導致了嚴重的平均主義4.績效管理當前銳麟公司實行的績效考核較為簡單，經(jīng)過實地訪談調(diào)研得知，銳麟公司的績效考核流程主要有三個關(guān)鍵點，首先是考核起始點，主要是指考核指標的設定，銳麟公司當前的做法是總經(jīng)理與行政部共同商量探討出一些考核內(nèi)容，隨即形成員工的日常以及工作崗位兩部分的考核指標。其次便是考核的具體實施，當前銳麟公司的考核按月進行，實行扣分制考核方法，行政部門在月度內(nèi)隨時對員工的工作內(nèi)容和日常行為進行考核評估，其中行政部門還負責記錄所有員工的考核結(jié)果。最后月度終了，行政部門匯總每個員工的扣分合計，并將明細表傳遞至總經(jīng)理處，總經(jīng)理審閱員工考核的扣分情況。5.薪酬福利管理當前銳麟公司薪酬管理如大部分中小企業(yè)一樣，員工薪酬構(gòu)成=崗位工資（70%）+績效工資（20%）+工齡工資（6%）+津貼或補貼（4%）。四、銳麟公司人力資源管理存在的問題分析（一）職位不明人員崗位匹配方面，崗位說明書與實際表現(xiàn)存在較大差異，職工的學歷水平偏低，主要的工作能力傾向于事務性操作。由于崗位與人的不匹配，導致人員工作量存在很大差異，對員工的有效工作量和有效產(chǎn)出缺乏客觀的評價。辦事處的定編人數(shù)與在編人數(shù)存在差異。定編的科學性存在問題，也反映出辦事處有權(quán)招聘人員，使得人員的進入、流出較為隨意，且無法正確預測和統(tǒng)計企業(yè)人工成本。職位層級方面，職位層級設置模糊，部分職能部門和辦事處設有“主管”層級，但有些主管無下屬，和高級職員及業(yè)務代表沒有區(qū)別，其設置缺乏客觀標準。職位層級設置的模糊性容易導致對不同職位的主管、員工等設置較隨意。各級員工的要求不明確，員工晉升具有隨意性。每年有十幾次任命經(jīng)理助理以上人員的文件，但被任命者選拔的依據(jù)不清楚，沒有繼任者計劃，這將導致員工不清晰自己的職業(yè)發(fā)展生涯，引起工作積極性的下降。職位評估方面，公司缺乏有效的、客觀的職位評估工具，從未進行過職位評估，也無從進行內(nèi)外不公平性的比對。（二）招聘不合理銳麟公司年初時確定本年度人力資源總數(shù)，但在招聘時沒有具體的招聘計劃。銳麟公司職位采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的方法，部門有崗位空缺時才向人力資源部提出招聘要求。在近兩年中招聘最大的一個特點是現(xiàn)缺現(xiàn)招。這樣人力資源部在招聘的時候就處于一個被動的狀態(tài)。在公司，大部分人員都認為績效考核就是為了給自已定薪酬和發(fā)獎金，其實從嚴格意義上來說，這都不能算做真正的績效考評?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。在績效管理過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。大家只看到了形式上的內(nèi)容，這跟員工的文化素質(zhì)有很大關(guān)聯(lián)，另外考核的結(jié)果應用過窄，考核效果缺乏持續(xù)跟蹤也導致了大家對考核目的的片面化理解。招聘流程上，只進行簡歷初選和一輪面試，沒有根據(jù)招聘人員的不同而選擇不同的考察方式和評價方式，缺少流程的支持，辦事處難以提高招聘效率和招聘質(zhì)量。另外，新員工入職沒有明確的、規(guī)范的入職手續(xù)，一般是由招聘人員簡單介紹幾點注意事項，其他的全由新員工自己去適應。很多新員工在入職后幾天就因為感受不到組織熱情而流失。沒有人向其介紹新環(huán)境的一些適應辦法和應注意的問題，導致新員工對新環(huán)境不熟悉，需要好長時間才能融入公司的工作氛圍中去，影響新員工的工作積極性，阻礙工作的正常開展。（三）培訓缺乏針對性培訓計劃方面，計劃的針對性不強，每年只組織一些關(guān)于計算機知識的培訓、推銷知識的培訓，未能根據(jù)崗位的能力要求，發(fā)現(xiàn)員工的差距，安排針對性的培訓；也沒有根據(jù)員工的績效結(jié)果，發(fā)現(xiàn)其能力需求，安排適當培訓。培訓計劃未與員工的職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系，也沒有根據(jù)其職業(yè)發(fā)展需要而作調(diào)整，不能有效縮小員工的能力差距。公司的年度培訓計劃未能按計劃執(zhí)行，變化頗多。培訓方式方面：以往的培訓方式較為簡單，多為在職培訓，以會議灌輸為主要形式，效果較差。培訓內(nèi)容較為單一，辦事處經(jīng)理的培訓多根據(jù)當前狀況，職能經(jīng)理的培訓內(nèi)容與辦事處經(jīng)理相同，沒有針對性，難以提高員工的能力及滿足多樣化的培訓要求。（四）薪酬激勵機制不健全薪酬激勵方面，激勵形式多為負激勵，沒有建立長期激勵機制。薪酬激勵手段多以負激勵，難以調(diào)動員工積極性；同時對核心員工缺乏長期激勵機制，激勵手段較為單一，未形成全面薪酬激勵，不利于保留和激勵核心員工。福利制度缺乏多樣性，銳麟公司的員工只享受國家規(guī)定的公積金和各項保險，屬于基本福利保障。當?shù)仄赣玫膯T工沒有勞動合同的保障，也沒有公積金和各項保險，對員工沒有保障，沒有真正做到銳麟公司員工和外聘員工的同工同酬，因此影響員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。關(guān)于廣義的薪酬概念在此并沒有得到系統(tǒng)的認識和應用，與眾多企業(yè)一樣，它是由傳統(tǒng)的等級工資制演變而來的。從2003年起將原來的等級工資制改為“崗位技能工資制”，并實施至今。崗位工資的分配辦法如下：（1）銳麟公司的崗位工資由崗級工資、津貼、績效工資三部分構(gòu)成。其中績效工資占崗位工資的50%左右。（2）銳麟公司內(nèi)所有員工的崗位共分為4個等級，分別為YG4，YG3，YG2，YG1。每個崗位的等級是確定的，員工通過競聘上崗，可改變自己的等級。每個等級又分三個檔次，分別為A、B、C三個檔次。員工崗級工資標準見下表4-1。表4-1工崗級工資標準表單位：元/月員工級別檔次標準YG4A1050B1000C950YG3A850B800C750YG2A730B680C630YG1A630B580C530（3）銳麟公司的津貼主要由五部分組成。每類又劃分了不同的檔次。具體劃分見下表4-2。表4-2具體劃分標準和等級及津貼數(shù)額表單位（元）序號項目標準備注1年功津貼（元/每年工齡）10按員工進公司年份計算津貼2專業(yè)技術(shù)職稱津貼員級30享受該項津貼的人員必須取得職稱資格助理級60中級100高級2003英語津貼大學英語三級（(A級）50津貼的人員必須是取得國家認可的證書大學英語四級100大學英語六級200大學英語八級4004學歷津貼大學?？?00享受該項津貼的人員學歷須經(jīng)指定網(wǎng)站認可大學本科200雙學位大本及未取得碩士學位研究生400碩士研究生5005崗位津貼助理400資料來源：作者根據(jù)銳麟公司統(tǒng)計資料編制五、銳麟公司人力資源管理對策建議（一）實施科學職位分析職位分析是職位管理的第一步，也是夯實人力資源管理的基礎工作。從前面的職位管理問題分析看，銳麟公司沒有進行過職位分析，也沒有規(guī)范的職位說明書，所以應該首先進行職位分析。職位分析可以采用問卷調(diào)查法，可以在一個比較短的時間內(nèi)，以比較低的費用獲得大量的于職務有關(guān)的信息。在職務層級的設置上，建議銳麟公司設置經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管、高級職員或高級業(yè)務代表、職員或業(yè)務代表五個層級，但經(jīng)理助理和主管的設置，需要看是否直接指導下屬，對于規(guī)模較小的辦事處和部門，經(jīng)理管理幅度不寬，則不設置經(jīng)理助理和主管。經(jīng)過職位分析，確定職位層級和職位職責后，應對職位進行評估，以確定職位的相對價值。“縱向引進”目標管理，是指設定某部門來實施目標管理。當企業(yè)最高層管理者對目標管理還存在疑慮，企業(yè)經(jīng)營范圍較多而不宜全面鋪開時，可采用縱向引進這種方法。在選擇實施部門時應重點考慮容易產(chǎn)生效果的部門，如生產(chǎn)部和銷售部。因為生產(chǎn)部門與銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結(jié)果也易于測定，能具體、定量的方式來計劃。橫向引進。如果不易將目標管理在企業(yè)全面推行時，可采用橫向引進法。這是從經(jīng)營管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。如果將目標管理設定在最高管理層有實際的困難，效果有限，就會影響各級管理者的執(zhí)行心態(tài)?？梢韵葟摹氨O(jiān)督層”、“管理層”、推行，雖然目標管理本應由上至下建立完整體系，不過，只要中間階層的員工有推行熱誠，由中間向上向下分別推動，效果也是相當明顯的?？傊?，在選擇目標管理的引進方法時和一定要根據(jù)企業(yè)的具體情況，確定最合適的引進方法。此方法也是為了解決上述的第一第二個問題。（二）實施規(guī)范化招聘規(guī)范招聘流程，使之標準化、流程化。招聘的一般流程包括：招聘申請、發(fā)布招聘通知、初步篩選、進一步挑選、確定錄用等幾個階段。第一階段，招聘申請：銳麟公司的招聘申請應該分為兩種：一種是年度計劃的招聘，由人力資源部在上年度末或本年度初應制定年度招聘計劃，并確定常規(guī)招聘活動的時間、方式和地點；另一種是臨時發(fā)生的招聘申請，由部門或辦事處提出招聘申請，人力資源部審核后，招募部門或辦事處提出招聘申請時，填寫人員需求表，明確空缺職位的崗位職責和相應的能力要求。第二階段，發(fā)布招聘通知：此步驟需區(qū)分內(nèi)部招聘和外部招聘。在內(nèi)部招聘時可以通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡發(fā)布，通知應包括職位的名稱、具體職責、對應聘者的學歷、工作經(jīng)驗、技能的具體要求，應聘者在獲得所在部門領導同意的情況下應聘。外部招聘的渠道一般包含學校、招聘會、獵頭公司、網(wǎng)絡、報紙、內(nèi)部員工推薦等六種，招聘不同的人員應該選擇不同的招聘渠道。第三階段，初步篩選：對于應聘人員首先進行建立篩選，以提高面試人員的質(zhì)量，降低招聘的整體成本。第四階段，進一步挑選，一般包括兩輪面試，面試人基于空缺職位的能力要求，對候選人的行為和技能進行評估。第五階段，確定錄用，向錄用者發(fā)出通知。在招聘開始時，招聘人員就應該清楚空缺職位的能力需求，根據(jù)能力需求確定招聘渠道、招聘工具、測試題目等，以確保全面考察候選人的能力，提高招聘的準確性。在招聘評估過程中，建議銳麟公司應建立多種招聘工具，比如個人過往履歷/真實性調(diào)查、同事評估、專業(yè)測試、清凈測試、個性測試、招聘面談、關(guān)鍵行為訪談、測評中心等，多種工具區(qū)別不同的招聘對象綜合使用，來提高招聘效率。為提高招聘的“成活率”，應做好新員工管理。新員工進入銳麟公司應有相應的手續(xù)及流程，應向其明確崗位職責和考核指標，進行培養(yǎng)和階段性考核，并設定三個月的試用期，在試用期內(nèi)確認該院共是否符合公司的文化且符合崗位要求。此外，為不斷提高招聘質(zhì)量，應進行招聘分析。一次招聘結(jié)束或者經(jīng)過一段時間的招聘，應該對招聘的方法、結(jié)果等進行分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓，提出改進意見。（三）建立有針對性的培訓制度當前銳麟公司員工培訓課程體系現(xiàn)狀缺乏針對性。因此根據(jù)銳麟公司培訓課程所存在的缺陷進行優(yōu)化。首先，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，對現(xiàn)有的培訓體系課程進行評估、篩選，保留并加以開發(fā)符合公司戰(zhàn)略需要的培訓課程。其次，為了保證銳麟公司培訓課程具備的系統(tǒng)性，要對目前銳麟公司的培訓課程體系進行梳理，主要按照崗位劃分的原則。隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的生存環(huán)境變得越發(fā)嚴峻，經(jīng)理人要想使自己的企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢，最根本也最有效地途徑是引進新的學習模式。標桿管理正是使企業(yè)成為學習型組織的最佳途徑，它能使企業(yè)時刻保持危機感，又能夠幫助企業(yè)提升管理水平。由于不同層級員工的崗位、能力、素質(zhì)有很大的差異，如果培訓課程沒有應有的“遞進性”，在培訓課程上會出現(xiàn)一些參訓員工“吃不飽”，而一些參訓員工卻“吃不消”，因此有必要針對不同的培訓對象設計不同的課程內(nèi)容。（四）調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)一個薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容：一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調(diào)整。銳麟公司的薪酬體系是比較合理的。但是改變較小，薪酬方面的激勵體制比較不到位，很少存在調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇，但是全體員工的薪酬方案還是比較合理的。人對銳麟公司來說一般不應拘泥于某種既定的模式，一切從實際需要出發(fā)，即所謂“不拘一格降人才”。人才市場對于招聘普通管理、技術(shù)類人才有其簡便快捷的優(yōu)勢，較高職位通過一般人才市場招聘較困難，需其他渠道的補充配合。通過網(wǎng)絡招聘是一個新興的人才交流渠道，具有使用方便、信息傳播快捷、反饋迅速、一個交費時間內(nèi)不限使用次數(shù)等優(yōu)點。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，其優(yōu)勢將會日益明顯。結(jié)語本文是對于我國中小型企業(yè)的人力資源管理方面所做的探析。對同一個企業(yè)而言，不同的時期他們的差別也不盡相同。根據(jù)當今流行實用的績效考核策略再對比中小企業(yè)做出的大致方法概述的論文。同時一個企業(yè)的人力資源管理既能隨著企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化因素的變遷而進行不斷調(diào)整，又能促進企業(yè)形成更有效的戰(zhàn)略、組織與文化。因此，具體到企業(yè)來說，一定要根據(jù)它自身的情況去制定最適合本企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略。

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