可口可樂物流模式分析

可口可樂物流模式分析盛夏季節(jié),正是啤酒、可樂、果汁、冰淇淋等飲品銷售的井噴時(shí)期,大大小小的生產(chǎn)企業(yè)都似乎背著一個(gè)沉重而又不容易卸下的物流包袱。現(xiàn)在,我國(guó)飲料市場(chǎng)多元化、細(xì)分化的傾向非常明顯,競(jìng)爭(zhēng)很激烈。其中,可口可樂與百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)由來已久。但是,好像可口可樂開始占了上風(fēng)。為什么呢?

1百事可樂的問題飲料業(yè)是個(gè)看天氣吃飯的脆弱行業(yè),飲料的生產(chǎn)和銷售受氣候影響很大,淡、旺季差異明顯,夏季銷量非常大,但是冬天的銷量就非常小。廣州百事可樂有限公司的相關(guān)人士介紹說,這樣的情況往往導(dǎo)致在需求旺季供不應(yīng)求,損失訂單。市場(chǎng)部、銷售部與生產(chǎn)部彼此不溝通,因?yàn)樯a(chǎn)能力是有限的,廠里的生產(chǎn)線全部打開也只能供應(yīng)幾天貨源,如果此時(shí),市場(chǎng)部和銷售部要突擊銷售高峰,再來一個(gè)促銷政策,涌來大量訂單就不一定是好事了,由于生產(chǎn)跟不上,只能丟單,而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機(jī)計(jì)劃,如果百事可樂斷貨,將會(huì)極大影響客戶的贏利計(jì)劃。此外,除了生產(chǎn)周期,配送能力是否能夠跟上,同樣會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)丟失。幾乎對(duì)所有的企業(yè)都一樣,市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、物流等等功能,實(shí)際是需要立體整合在一起的,而對(duì)于百事可樂表現(xiàn)得更明顯一點(diǎn)。在沒有系統(tǒng)透明化公司各項(xiàng)能力時(shí),百事可樂發(fā)生過夏季訂貨訂不到,而銷售淡季又向客戶壓貨,造成客戶滿意度極低的事件,這等于不用可口可樂進(jìn)攻而自亂陣角。這是由于公司內(nèi)部各部門的運(yùn)作不協(xié)調(diào)、各自只關(guān)注自己領(lǐng)域績(jī)效的緣故。而這反映出的是什么問題呢?最表面的問題,歸根結(jié)底就是不能提供良好的物流服務(wù),難以及時(shí)供貨。那它的老對(duì)手可口可樂呢?2可口可樂的法寶可口可樂的雪碧與百事可樂的七喜的味道差異幾乎為零,但兩者全球銷量卻有著天壤之別,可口可樂戰(zhàn)勝對(duì)手的法寶究竟在哪里?我們可以看一個(gè)例子:地處廣州天河棠下的“實(shí)惠多”小店是廣州再典型不過的夫妻店了,店內(nèi)只有可口可樂和雪碧,而沒有百事和七喜,對(duì)于這一點(diǎn),老店主覺得很正常,“都是一樣的東西,可口可樂和雪碧拿貨容易?！彪m然這只是可口可樂戰(zhàn)勝老對(duì)手的微微一小角,卻折射出可口可樂公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)操作成功的精髓——利用強(qiáng)大的銷售及物流網(wǎng)絡(luò)直接觸及市場(chǎng)終端?？煽诳蓸吩谥袊?guó)擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧,共36家灌裝廠分布在全國(guó)不同區(qū)域,而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售,嚴(yán)格禁止串貨(跨區(qū)銷售)。同時(shí)三大合作伙伴除了經(jīng)營(yíng)各廠生產(chǎn),還要負(fù)責(zé)每個(gè)分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸窌?huì)給三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價(jià),但是其不參與分配每瓶飲料的利潤(rùn),只收取“濃縮液”費(fèi)用,因而對(duì)于各合作伙伴分廠來說,賣的越多賺的也越多?？煽诳蓸丰槍?duì)銷售終端把控極緊,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在飲料零售市場(chǎng)稍有動(dòng)作,立刻可以第一時(shí)間察覺,這主要?dú)w功于嚴(yán)格的渠道銷售管理?？煽诳蓸吩谌珖?guó)推行GDP管理方式開發(fā)合作伙伴,把中間商一層一層地剝離掉,推行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中,仍然存在批發(fā),但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā),而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上,所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸穼?duì)超市、大中型零售商的直銷方式,大大提高了其市場(chǎng)感應(yīng)能力。營(yíng)銷和物流總是矛盾的,如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商,生產(chǎn)出的可口可樂全部送到批發(fā)商,再由批發(fā)商銷售,這樣做,可樂公司物流成本很低,但是公司無法完全控制市場(chǎng)。為了全面控制市場(chǎng),可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個(gè)理念——決不放棄任何一個(gè)小的零售商,哪怕是最小型夫妻店。為此,可口可樂推行了GKP(金鑰匙伙伴)計(jì)劃,在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商,可口可樂將貨直接運(yùn)送給GKP,再由GKP完成最后對(duì)超小型零銷商的配送工作,GKP送貨費(fèi)用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負(fù)責(zé)的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店,而所有的超市和大一點(diǎn)的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數(shù)量,以及名單在公司內(nèi)部也是限級(jí)別掌握的,一些副總裁級(jí)的員工甚至不清楚合作商的大體數(shù)字。一句直銷說來容易,但真正能夠完成,而且在有效控制成本前提下完成,就相當(dāng)不易了。能看到直銷優(yōu)勢(shì)的飲料業(yè)國(guó)際國(guó)內(nèi)巨頭不在少數(shù),敢于染指的屈指可數(shù),目前國(guó)內(nèi)飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等,基本無人敢于效仿可口可樂作法。

3物流是飲料企業(yè)的包袱飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流,甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢?可樂等飲料屬于典型的快速消費(fèi)品。對(duì)于快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中,銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng),制造成本減低,但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛,導(dǎo)致物流成本劇烈加大。此外在產(chǎn)品特點(diǎn)上,飲料物流成本是非常大,體積龐大,單位貨值較小,以一輛8噸的運(yùn)輸卡車為例,拉一車可樂可能只有8000多元的貨值,與彩電、冰箱或者手機(jī)相比差距天壤之別。而且飲料運(yùn)輸損耗更為嚴(yán)重,快速消費(fèi)品對(duì)消費(fèi)及時(shí)程度要求極高。運(yùn)輸過程中對(duì)貨齡(從生產(chǎn)日期到目前的時(shí)間)要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市,如果你的貨齡超過1周就不會(huì)要了,超過1個(gè)月貨齡的雪碧會(huì)成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一個(gè)約定,超過一定時(shí)間的貨可以免費(fèi)更換,這也造成了很大的損失。2001年,可口可樂一家中國(guó)灌裝廠因?yàn)楫a(chǎn)品貨齡超期,一次就銷毀了價(jià)值80多萬元的飲料。外部要求苛刻,內(nèi)部同樣嚴(yán)格,目前可樂使用PET瓶(塑料瓶),根據(jù)PET材料的特性,會(huì)跑氣,里面二氧化碳?jí)毫﹄S保存時(shí)間增加會(huì)逐漸降低,貨齡越長(zhǎng)品質(zhì)越低,口感越次。為了保證質(zhì)量,中國(guó)可口可樂總公司(以下建成中可)會(huì)到市場(chǎng)進(jìn)行抽檢,抽檢到不合格的,會(huì)對(duì)灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周,難度相當(dāng)大。如此等等一系列因素,造成做水的不愿意運(yùn)水。但這些同時(shí)也為一些做水的,提供了千載難逢的好機(jī)會(huì),例如可口可樂。當(dāng)它解決了全行業(yè)的包袱,并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力后,它的行業(yè)地位還有誰能撼動(dòng)呢?

4可口可樂的成本經(jīng)——物流的“利潤(rùn)源泉”作用非常明顯將物流樹立為公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,并非天才空想之舉,而是在商務(wù)運(yùn)作中,一步步總結(jié)而來。每瓶可樂的成本構(gòu)成主要有三塊:生產(chǎn)成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中,對(duì)于嘉里集團(tuán)這樣的合作伙伴,生產(chǎn)成本最高;銷售廣告成本與中可共同承擔(dān),是第二大成本;物流成本作為第三大成本存在,但依然不容忽視。根據(jù)可口可樂原高層員工估算。物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%~30%,如果按照這個(gè)推算,目前每瓶2.25升可樂利潤(rùn)在幾毛錢,而銷售價(jià)格接近6元,那么粗算下來物流成本超過1元成本之高,相當(dāng)驚人。學(xué)會(huì)控制成本,首先是找好壓縮成本的空間,第一大成本是可口可樂公司的主要利潤(rùn)來源(可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤(rùn)),對(duì)于嘉里這樣的大合作伙伴,從機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備等等,全部從可口可樂指定的全球廠商訂購(gòu),價(jià)格相當(dāng)昂貴。而且可口可樂對(duì)灌裝廠生產(chǎn)工藝流程要求非常嚴(yán)格,品質(zhì)控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產(chǎn)環(huán)節(jié)做“節(jié)流”文章,同時(shí)隨著飲料市場(chǎng)的發(fā)展,飲料業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始推行柔性化生產(chǎn),一方面適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求,而另一方面卻會(huì)在一定程度上,破壞規(guī)?；a(chǎn)帶來的成本效益。生產(chǎn)成本的趨勢(shì)會(huì)改變以前追求管理控制穩(wěn)定的方式,市場(chǎng)要求的敏捷物流,使得單次生產(chǎn)批量越來越小,規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)越來越小,生產(chǎn)成本只能在管理環(huán)節(jié)去控制。而隨著可口可樂生產(chǎn)柔性的增加,生產(chǎn)成本反而會(huì)上升,但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法,就是因?yàn)榕啃?所以人員相應(yīng)減少了。生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)下降了,職能通過提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)的柔性,來牽制成本上升。原來每條生產(chǎn)線配置一班工人,沒有生產(chǎn),人員只能閑置,現(xiàn)在三條線配置兩班工人,大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產(chǎn)流程中,還采取了大量的生產(chǎn)管理技巧,哪兩個(gè)產(chǎn)品線在一起做,成本會(huì)比較低?哪兩個(gè)產(chǎn)品先后做,成本低?等等這些精細(xì)化措施有效地控制了生產(chǎn)成本的抬高。在生產(chǎn)中無法節(jié)省,在營(yíng)銷費(fèi)用上,就更加艱難,而且趨勢(shì)增高更為嚴(yán)重,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來越激烈,導(dǎo)致可口可樂的促銷活動(dòng)越來越頻繁,而且售價(jià)又不可能提升,相當(dāng)于隱性降價(jià)。大量的品牌都出來,在日益被瓜分的這一市場(chǎng),要保持市場(chǎng)地位,就要不斷增加這部分投資。算來算去,物流成為唯一可以降低的成本,但相比前兩者不能不花的錢,物流的緊縮更為艱難,因?yàn)橐滴锪髻M(fèi)用,更要牢靠地控制好銷售群體。于是,可口可樂開始考察第三方物流服務(wù)商,考慮將物流業(yè)務(wù)外包。在外包的問題上,同受季節(jié)影響的啤酒業(yè)大佬青島啤酒可謂業(yè)界典范?！拔覀円袼王r花一樣送啤酒,把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費(fèi)者品嘗。”青啤人如是說。而要做到送啤酒像送鮮花一樣,青島啤酒選擇的做法就是把物流業(yè)務(wù)外包給招商物流。

5可口可樂外包物流業(yè)務(wù)經(jīng)過一系列的談判,可口可樂與招商物流達(dá)成合作協(xié)議,由招商物流全面負(fù)責(zé)可口可樂自昆山發(fā)往全國(guó)的瓶坯分發(fā)業(yè)務(wù)及“泛中國(guó)區(qū)”飲料成品的全國(guó)物流業(yè)務(wù)。同時(shí),可口可樂還加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的建設(shè)。在物流發(fā)展的今天,物品在流通過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)信息比以往任何時(shí)候都更加重要,這包括每種物資到達(dá)每個(gè)地點(diǎn)的時(shí)間和數(shù)量、離開每個(gè)地點(diǎn)的時(shí)間和數(shù)量、在途時(shí)間和數(shù)量、生產(chǎn)量和需求量等各種信息。這些信息對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程的控制和管理將起到至關(guān)重要的作用。可口可樂公司的物流主管在這方面提出了更加具體的設(shè)想:可口可樂的經(jīng)理們?cè)诿绹?guó)亞特蘭大總部的微機(jī)前就可以了解法國(guó)一個(gè)20盎司可樂鋁罐的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。到那時(shí),可口可樂跟百事可樂的競(jìng)爭(zhēng),也許就會(huì)有一個(gè)分曉。

可口可樂經(jīng)典渠道模式目前中國(guó)的線下渠道模式有2種，一種是以可口可樂為代表的“直控終端”模式，另一種是以娃哈哈為代表的“聯(lián)銷體”渠道模式。直控終端所謂直控終端，說的通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)直接對(duì)終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力度，加強(qiáng)對(duì)終端的管理，來達(dá)到銷售最大化的最終目的。因此可以說，相比其他更多的借力于中間商的渠道模式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括人力上的、財(cái)力上的、物力上的投入。但是盡管如此，可口可樂還是采取了這種投入更大的渠道模式。一是因?yàn)轱嬃献鳛橐环N快速消費(fèi)品，決定它銷量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的廣告，而是它在終端的呈現(xiàn)率。因?yàn)樗哂屑磿r(shí)消費(fèi)的特點(diǎn)，一個(gè)普通的消費(fèi)者口渴了走進(jìn)了一間路邊小店，如果某一個(gè)飲料品牌沒有，它就是失去了一次被選中的機(jī)會(huì)，道理就這么簡(jiǎn)單。因此，作為飲料企業(yè)來說，如何做到最大的終端覆蓋率、鋪市率非常關(guān)鍵?！皼Q勝終端”對(duì)于飲料行業(yè)來說一點(diǎn)也不過分，對(duì)于飲料廠家來說，最重要的事情就是要做到盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷售終端網(wǎng)點(diǎn)，做好產(chǎn)品的陳列、展示和宣傳，這是擴(kuò)大銷售的最佳途徑。實(shí)現(xiàn)直控終端，還有更多的好處。只有實(shí)現(xiàn)了直控終端，才能把握市場(chǎng)信息的真實(shí)性，顯而易見的事實(shí)是從業(yè)務(wù)員直接得到的一手市場(chǎng)信息，比從那些中間代理商得到的信息更接近于真實(shí)、確切、可靠。實(shí)現(xiàn)這種大面積的終端直控，來自于市場(chǎng)信息的真實(shí)可靠性更高，既有利于生產(chǎn)的執(zhí)行，也利于銷售決策的正確制定和執(zhí)行。實(shí)現(xiàn)終端直控，企業(yè)能夠掌握更多的主動(dòng)，減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，勢(shì)必形成更高的價(jià)格差，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大了空間，增加了靈活性和機(jī)動(dòng)性，提供了更多的選擇余地。除此之外，我們注意到，可口可樂的主要目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)的城市市場(chǎng)。城市市場(chǎng)最大的特點(diǎn)是人口密集度高，同時(shí)終端網(wǎng)點(diǎn)也非常密集。這樣就為它實(shí)施直控終端提供了客觀的可能和條件。換句話來說，實(shí)施直控終端、密集分銷等突出終端重要性的渠道模式，一定是在城市人口密集、終端密集的地方。那么，可口可樂是如何實(shí)施它的直控終端模式的呢？可口可樂將渠道類型劃分為22種之多：1、傳統(tǒng)食品零售渠道如食品店、食品商場(chǎng)、副食品商場(chǎng)、菜市場(chǎng)等。2、超級(jí)市場(chǎng)渠道包括獨(dú)立超級(jí)市場(chǎng)、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、酒店和商場(chǎng)內(nèi)的超級(jí)市場(chǎng)、批發(fā)式超級(jí)市場(chǎng)、自選商場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)式超級(jí)市場(chǎng)等。3、平價(jià)商場(chǎng)渠道經(jīng)營(yíng)方式與超級(jí)市場(chǎng)基本相，但區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，而毛利更低。平價(jià)商場(chǎng)通過大客流量、高銷售額來獲得利潤(rùn)，因此在飲料經(jīng)營(yíng)中往往采用鼓勵(lì)整箱購(gòu)買、價(jià)格更低的策略。4、食雜店渠道通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，利用民居或臨時(shí)性建筑和售貨亭來經(jīng)營(yíng)食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營(yíng)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)。5、百貨商店渠道即以經(jīng)營(yíng)多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有食品超市、食品柜臺(tái)外，多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜臺(tái)。6、購(gòu)物及服務(wù)渠道即以經(jīng)營(yíng)非飲料類商品為主的各類專業(yè)及服務(wù)行業(yè)，經(jīng)常必須帶這種飲料。7、餐館酒樓渠道即各種檔次飯店、餐館、酒樓、包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等8、快餐渠道快餐店往往價(jià)格較低，客流量大，用餐時(shí)間較短，銷量較大。9、街道攤販渠道即沒有固定房屋、在街道邊臨時(shí)占地設(shè)攤、設(shè)備相對(duì)簡(jiǎn)陋、出售食品和煙酒的攤點(diǎn)，主要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù)，以即飲為主要消費(fèi)方式。10、工礦企事業(yè)渠道即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時(shí)的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。11、辦公機(jī)構(gòu)渠道即由各企業(yè)辦事處、團(tuán)體、機(jī)關(guān)等辦公機(jī)構(gòu)公款購(gòu)買，用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職工。12、部隊(duì)軍營(yíng)渠道即由軍隊(duì)后勤部供應(yīng)，以解決官兵日常生活、訓(xùn)練及軍隊(duì)請(qǐng)客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，一般還附設(shè)小賣部了，經(jīng)營(yíng)食品，飲料、日常生活用品等，主要向部隊(duì)官兵及其家屬銷售。13、大專院校渠道即大專院校等住宿制教育場(chǎng)所內(nèi)的小賣部、食堂、咖啡冷飲店，主要面向在校學(xué)生和教師提供學(xué)習(xí)，生活等方面的飲料和食品服務(wù)。14、中小學(xué)校渠道指設(shè)立在小學(xué)、中學(xué)、職業(yè)高中以及私立中、小學(xué)校等非住宿制學(xué)校內(nèi)的小賣部，主要向在校學(xué)生提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)（有些學(xué)校提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)，有些學(xué)校提供學(xué)生上午加餐、午餐服務(wù)，同時(shí)提供飲料）。15、在職教育渠道即設(shè)立在各黨校、職工教育學(xué)校、專業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校等在職人員再教育機(jī)構(gòu)的小賣部，主要向在校學(xué)習(xí)的人員提供飲料和食品服務(wù)。16、運(yùn)動(dòng)健身渠道即設(shè)立在運(yùn)動(dòng)健身場(chǎng)所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺(tái)，主要身健身人員提供產(chǎn)品和服務(wù)；或指設(shè)立在競(jìng)賽場(chǎng)館中的食品飲料柜臺(tái)，主要向觀眾提供產(chǎn)品和服務(wù)。17、娛樂場(chǎng)所渠道指設(shè)立在娛樂場(chǎng)所內(nèi)（如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場(chǎng)等）的食品飲料柜臺(tái)，主要向娛樂人士提供飲料服務(wù)。18、交通窗口渠道即機(jī)場(chǎng)、火車站、碼頭、汽車站等場(chǎng)所的小賣以及火車、飛機(jī)、輪船上提供飲料服務(wù)的場(chǎng)所。19、賓館飯店渠道集住宿、餐飲、娛樂為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場(chǎng)所的酒吧或小賣部。20、旅游景點(diǎn)渠道即設(shè)立在旅游景點(diǎn)（如公園、自然景觀、人文景觀、城市景觀、歷史景觀及各種文化場(chǎng)館等）向旅游和參觀者提供服務(wù)的食品飲料售賣點(diǎn)。一般場(chǎng)所固定，采用柜臺(tái)式交易，銷售較大，價(jià)格偏高。21、第三方面消費(fèi)渠道即批發(fā)商、批發(fā)市場(chǎng)、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。該渠道不面向消費(fèi)者，只是商品流通的中間環(huán)節(jié)。22、其他渠道指各種商品展銷會(huì)、食品博覽會(huì)、集貿(mào)市場(chǎng)、各種促銷活動(dòng)等其他銷售飲料的形式和場(chǎng)所。但是，歸納起來，可口可樂的渠道系統(tǒng)可以劃分為四條：批發(fā)渠道、ka渠道、101渠道和直營(yíng)?？煽诳蓸分攸c(diǎn)客戶部專門負(fù)責(zé)ka渠道的運(yùn)營(yíng)；銷售部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運(yùn)營(yíng)，101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。直營(yíng)渠道，則是由可口可樂直營(yíng)餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點(diǎn)等?？煽诳蓸返闹笨亟K端渠道模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的進(jìn)化。首先是區(qū)域精耕，所謂區(qū)域精耕，就是把中國(guó)市場(chǎng)劃分成很多各個(gè)不同的局部區(qū)域，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)實(shí)施直控終端的模式。實(shí)施區(qū)域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國(guó)際化策略，就是可口可樂在國(guó)際化的過程中所采取的的特約經(jīng)營(yíng)模式。所謂特約經(jīng)營(yíng)模式，就是與某一個(gè)區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b瓶商成為合作伙伴，來生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn)品，同時(shí)協(xié)助可口可樂品牌的維護(hù)和發(fā)展?？煽诳蓸肥侨绾螌?shí)施區(qū)域精耕的呢？首先很重要的就是它是如何選擇區(qū)域的，可口可樂的做法是以全國(guó)各地的裝瓶商為區(qū)域中心點(diǎn)，以一定的區(qū)域范圍為作戰(zhàn)半徑，實(shí)施區(qū)域精耕。據(jù)悉，可口可樂在中國(guó)大陸地區(qū)已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域的銷售、品牌維護(hù)等。因此，在中國(guó)每一個(gè)省份的主要城市，基本上都有生產(chǎn)可口可樂的裝瓶商。可口可樂在中國(guó)的裝瓶商，幾乎絕大部分都是建在了中心城市。因此，渠道上就以該中心城市為區(qū)域中心點(diǎn)展開直控終端的工作。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分的區(qū)域內(nèi)銷售，比如武漢廠負(fù)責(zé)湖北省銷售，鄭州廠負(fù)責(zé)河南省，嚴(yán)格禁止跨區(qū)域銷售。這些中心城市占據(jù)了可口可樂總銷量的絕大部分，由當(dāng)?shù)氐难b瓶商直接負(fù)責(zé)。在物流選擇上，可口可樂的物流絕大部分交給第三方物流，同時(shí)針對(duì)大客戶比如沃爾瑪、家樂福等，物流由裝瓶商自己承擔(dān)和組織。而那些處在中心城市外圍的區(qū)域，則由各地的分公司負(fù)責(zé)?？煽诳蓸返拿總€(gè)裝瓶商下都設(shè)置有二三十個(gè)分公司，比如在武漢設(shè)廠，就會(huì)設(shè)立黃石、黃岡等分公司。名義上是分公司，其實(shí)和營(yíng)業(yè)所或辦事處沒有本質(zhì)區(qū)別。人員設(shè)置也比較精簡(jiǎn)，通常由一個(gè)財(cái)務(wù)人員、一兩個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)理和一大批業(yè)務(wù)人員組成。在這些更為廣泛的中心城市外圍區(qū)域，可口可樂實(shí)施的是101渠道模式。所謂“101”，即“1”——“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”——零售目標(biāo)，“1”——“一瓶在手，歡樂無窮”。以前，可口可樂在這些區(qū)域，采取的是通過一級(jí)批發(fā)商到二級(jí)批發(fā)商，再到終端的模式。這種模式導(dǎo)致企業(yè)無法掌握貨被賣到了哪里，客戶管理非常松散。采取101渠道模式，將一級(jí)批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心直接轉(zhuǎn)為101客戶，省略了二級(jí)批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對(duì)終端。可口可樂的101渠道模式的基本操作思路是，可口可樂裝瓶商在某地區(qū)的每個(gè)分公司，掌握幾十家101客戶，將他們按線路，按區(qū)域劃分，每家又面對(duì)幾十個(gè)終端。在終端密集的地區(qū)，往往一個(gè)縣甚至一個(gè)鎮(zhèn)，就會(huì)設(shè)立一個(gè)101客戶。找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費(fèi)。而可口可樂裝瓶商則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，直接從終端拿到訂單，交給101客戶進(jìn)行配送，雙方分工明確，各司其職，共同發(fā)展。實(shí)施101模式好處很多。首先，加快了物流速度，以前批發(fā)商需要開發(fā)和維護(hù)終端客戶，現(xiàn)在批發(fā)商不用再承擔(dān)這種任務(wù)了，只是需要承擔(dān)物流的責(zé)任。那么，批發(fā)商負(fù)擔(dān)輕松了許多。產(chǎn)品出廠之后運(yùn)到各個(gè)批發(fā)商的倉(cāng)庫(kù)里，等到終端訂單來了之后，批發(fā)商直接將貨物送到終端。其次，配送變得非常靈活。因?yàn)槊總€(gè)101客戶所管轄的范圍通常比較小，因此，配送方式比較靈活。既可以是貨車，也可以是三輪車，甚至還可以是自行車等。第四，有效的解決了庫(kù)存。解決庫(kù)存問題的關(guān)鍵，是源于對(duì)銷售的預(yù)測(cè)，銷售的預(yù)測(cè)，來源于對(duì)終端的銷售數(shù)據(jù)的分析。用了101模式以后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個(gè)終端客戶的需求和銷量，對(duì)于101客戶每天賣掉多少貨物、庫(kù)存多少都一清二楚。每個(gè)分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101客戶每銷售一瓶產(chǎn)品，總公司在第一時(shí)間都可以看到，及時(shí)通過第三方為其補(bǔ)充庫(kù)存。除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)，隨時(shí)按照庫(kù)存和銷售情況，分析、制訂需求與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，總部預(yù)測(cè)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司的庫(kù)存。對(duì)于不同的101客戶，系統(tǒng)會(huì)按照其平均每天銷量的5－6倍，做出6天安全庫(kù)存。這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)非常順暢。除此之外，101渠道模式還有其他的隱性好處。首先，解決了服務(wù)專業(yè)化的問題。批發(fā)商只是負(fù)責(zé)物流，而終端零售客戶的服務(wù)則是由可口可樂公司直接派出銷售代表來解決。那么，這樣就可以把可口可樂專業(yè)化的售點(diǎn)服務(wù)模式（如售點(diǎn)生動(dòng)化、拜訪八步驟、終端促銷等）帶給批發(fā)商的零售客戶，從而很好地滿足這一部分零售商的需求和消費(fèi)者的需求。其次，可以有效的管理好批發(fā)商，避免廠商沖突，也有利于管理好價(jià)格，防止市場(chǎng)價(jià)格混亂。批發(fā)商只是服務(wù)物流，對(duì)零售終端的真正掌控權(quán)還是在廠家自己手里，避免了一些潛在的廠商沖突。同時(shí)，批發(fā)商沒有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)和變價(jià)權(quán)，廠家統(tǒng)一安排價(jià)格促銷等，市場(chǎng)價(jià)格不會(huì)產(chǎn)生混亂。第三，實(shí)施101項(xiàng)目可以有效地節(jié)約公司成本，借助批發(fā)商的運(yùn)力、資金、網(wǎng)絡(luò)及人員，使可口可樂公司與批發(fā)商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加快市場(chǎng)開拓的步伐，從而達(dá)到與“直銷模式”相媲美的效果?？煽诳蓸穼?shí)施區(qū)域精耕是在2000年到2004年期間，在那個(gè)時(shí)段實(shí)施區(qū)域精耕是合理的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，渠道終端業(yè)態(tài)也不斷的進(jìn)化。出現(xiàn)了很多超大型的終端業(yè)態(tài)。比如以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進(jìn)入中國(guó)并在中國(guó)內(nèi)地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國(guó)大城市居民購(gòu)物消費(fèi)的主流場(chǎng)所；面積在200—1000平米的中小超市在中國(guó)內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，他們也正在成為本地居民消費(fèi)購(gòu)物的主流場(chǎng)所；還比如餐飲渠道的崛起，等等。此時(shí)，區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，101系統(tǒng)的弊端也隨著時(shí)間的推移逐步暴露。101系統(tǒng)需要業(yè)務(wù)員是全才、通才。它不僅要善于和小店的老板打交道，還需要和酒店的老板娘打交道，等等。這樣的全才實(shí)際上不多。101系統(tǒng)不能針對(duì)某一特定的渠道設(shè)計(jì)最適合、最有效的促銷方案；101系統(tǒng)不能針對(duì)某一渠道設(shè)計(jì)穩(wěn)定、成熟的運(yùn)作方案，從而形成快速反應(yīng)能力；101系統(tǒng)不能針對(duì)不同的渠道進(jìn)行不同的科學(xué)的資源分配和投入；等等。由于區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的發(fā)展，可口可樂適時(shí)的對(duì)渠道模式做出了調(diào)整，由區(qū)域精耕進(jìn)化到渠道精耕。所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡(jiǎn)單而言就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣場(chǎng)以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)一兩種渠道。工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。不難看出，由區(qū)域精耕演化到渠道精耕，一個(gè)最大的好處就是更專業(yè)了。更專業(yè)的業(yè)務(wù)員，去服務(wù)更專業(yè)的渠道。分工更科學(xué)合理了，術(shù)業(yè)有專攻，就這個(gè)道理。這種專業(yè)的分工，帶來的價(jià)值也是顯而易見的。首先，這樣專業(yè)分工，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平，從而使可口可樂品牌在客戶終端得到專業(yè)服務(wù)、專業(yè)售賣，無形中更增添了其價(jià)值。其次，有利于公司制作不同的渠道開發(fā)策略，維護(hù)工作流程和指引，并對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)有章可循。