項目管理方法論與案例模板詳解（僅用于學(xué)習(xí)的參考模板）

項目管理方法論與案例模板詳解1.1PMP考試簡介1.2PMP考試答題技巧1.3PMP項目管理過程組與知識領(lǐng)域以下是來自PMBOK中的項目管理過程組與知識領(lǐng)域的表格，作為接下來針對每個過程要點匯總和分析的參考。知識領(lǐng)域項目管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作

實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目范圍管理規(guī)劃管理范圍

收集需求

定義范圍

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)確認范圍

控制范圍項目時間管理規(guī)劃進度管理

定義活動

排列活動順序

估算活動資源

估算活動持續(xù)時間

制定進度計劃控制進度項目成本管理規(guī)劃成本管理

估算成本

制定預(yù)算控制成本項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制項目人力資源管理制定人力資源計劃組建項目團隊

建設(shè)項目團隊

管理項目團隊項目溝通管理規(guī)劃溝通管理管理溝通控制溝通項目風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理

識別風(fēng)險

實施定性風(fēng)險分析

實施定量風(fēng)險分析

規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對控制風(fēng)險項目采購管理規(guī)劃采購管理實施采購控制采購結(jié)束采購項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與小貼士：1.4PMP的47個過程要點匯總以下是針對PMBOK每個過程要點匯總與分析：序列項目管理過程知識領(lǐng)域過程組內(nèi)容1制定項目章程（DevelopProjectCharter）整合啟動定義：編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。作用：明確定義項目開始和項目邊界，確立項目的正式地位，以及高級管理層直述他們對項目的支持。知識要點：1.項目由項目以外的實體來啟動，如發(fā)起人、項目集、PMO或項目組合治理委員會；2.項目章程應(yīng)該由發(fā)起項目的實體批準，項目章程的批準，標志著項目的正式啟動；1.盡早確認并任命項目經(jīng)理，最好在制定項目章程時任命，最晚也必須在項目規(guī)劃開始之前；4.項目章程授權(quán)項目經(jīng)理規(guī)劃和執(zhí)行項目，項目經(jīng)理應(yīng)該參與項目章程的制定，了解項目需求；5.項目章程不能等同于合同，因為其未承諾報酬、價格或交易。2制定項目管理計劃（DevelopProjectManagementPlan）整合規(guī)劃定義：定義、準備和協(xié)調(diào)所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。作用：生成一份核心文件，作為所有項目工作的依據(jù)。3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行（DirectandManageProjectExecution）整合執(zhí)行定義：為實現(xiàn)項目目標而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。作用：對項目工作提供全面管理。4監(jiān)控項目工作（MonitorandControlProjectWork）整合監(jiān)控定義：跟蹤、審查和報告項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。作用：讓干系人了解項目的當前狀態(tài)、已采取的步驟，以及對預(yù)算、進度和范圍的預(yù)測。知識要點：1.監(jiān)督已批準變更的實施情況；2.評估項目績效，決定是否需要采取變更請求；1.識別新風(fēng)險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風(fēng)險，并執(zhí)行適當?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃；4.向管理層報告項目進展和狀態(tài)。5實施整體變更控制（PerformIntegratedChangeControl）整合監(jiān)控定義：審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。作用：從整合的角度考慮記錄在案的項目變更，從而降低因未考慮變更對整個項目目標或計劃的影響而產(chǎn)生的項目風(fēng)險。知識要點：1.實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經(jīng)理對此負最終責任；2.項目的任何干系人都可以提出變更請求，所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理或配置管理系統(tǒng)中，評估變更對時間和成本的影響；1.配置控制重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范，而變更控制則著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更；4.每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批準或否決，這個責任人通常是項目發(fā)起人或項目經(jīng)理；5.變更控制委員會（ChangeControlBoard,CCB）是一個正式組成的團體，負責審查、評價、批準、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達變更處理決定。某些特定的變更請求，在CCB批準之后，還可能需要得到客戶或發(fā)起人的批準，除非他們本來就是CCB的成員。6結(jié)束項目或階段（CloseProjectorPhase）整合收尾定義：完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段的過程。作用：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源。知識要點：1.項目經(jīng)理需審查以往的階段文件，審查范圍基準，確保項目工作全部完成，確保項目目標已經(jīng)完成，之后才正式結(jié)束項目；2.如果項目在完工前就提前終止，則需要在正式的收尾文件中說明項目終止的原因，并規(guī)定正式程序，把該項目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。7規(guī)劃范圍管理（PlanScopeManagement）范圍規(guī)劃定義：創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制項目范圍的過程。作用：在整個項目中對如何管理范圍提供指南和方向。8收集需求（CollectRequirements）范圍規(guī)劃定義：為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理干系人的需要（Needs）和要求（Requirements）的過程。作用：為定義和管理項目范圍（包括產(chǎn)品范圍）奠定基礎(chǔ)。9定義范圍（DefineScope）范圍規(guī)劃定義：制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。作用：明確所收集的需求哪些將包含在項目范圍內(nèi)，哪些將排除在項目范圍外，從而明確項目、服務(wù)或成果的邊界。包括：1.項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作，衡量依據(jù)為《項目管理計劃》；2.產(chǎn)品范圍：某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功能，衡量依據(jù)為《需求文件》。10創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（CreateWBS）范圍規(guī)劃定義：將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過程。作用：對所要交付的內(nèi)容提供一個結(jié)構(gòu)化的視圖。知識點：1.“工作分解結(jié)構(gòu)”這個詞語中，“工作”是指作為活動結(jié)果的工作產(chǎn)品或可交付成果，而不是活動本身；2.WBS最低層的組件被稱為工作包，其中包括計劃的工作；1.WBS是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標、創(chuàng)建可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解；4.WBS包含了全部的產(chǎn)品和項目工作，包括項目管理工作。通過把WBS底層的所有工作逐層向上匯總，來確保既沒有遺漏的工作，也沒有多余的工作，被稱為100%規(guī)則。11確認范圍（ValidateScope）范圍監(jiān)控定義：正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。作用：使驗收過程具有客觀性，同時通過驗收每個可交付成果，提高最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果獲得驗收的可能性。知識要點：1.由客戶或發(fā)起人審查從控制質(zhì)量過程輸出的核實的可交付成果，確認這些可交付成果已經(jīng)圓滿完成并通過正式驗收；2.確認范圍過程與控制質(zhì)量過程的不同之處在于，前者關(guān)注可交付成果的驗收，而后者關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求；1.控制質(zhì)量過程通常先于確認范圍過程，但二者也可同時進行。12控制范圍（ControlScope）范圍監(jiān)控定義：監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。作用：在整個項目期間保持對范圍基準的維護。知識要點：1.確保所有變更請求、推薦的糾正措施或預(yù)防措施都通過實施整體變更控制過程進行處理；2.未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應(yīng)調(diào)整）被成為范圍蔓延（ScopeCreeping）或者鍍金（Goldplating）。13規(guī)劃進度管理(PlanScheduleManagement)時間規(guī)劃定義：為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。作用：在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。知識要點：1.進度管理計劃包括合適的控制臨界值，也會規(guī)定如何報告和評估進度緊急情況；2.可能需要更新進度管理計劃，以反映在管理進度過程中所發(fā)生的變更；1.進度管理計劃是制定項目管理計劃過程的主要輸入。14定義活動（DefineActivities）時間規(guī)劃定義：識別和記錄為完成項目可交付成果而須采取的具體行動的過程。作用：將工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算、進度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)。知識要點：1.創(chuàng)建WBS過程已經(jīng)識別出WBS中最低層的可交付成果，即工作包。工作包通常還應(yīng)進一步細分為更小的組成部分，即“活動”，代表著為完成工作包所需的工作投入。15排列活動順序（SequenceActivities）時間規(guī)劃定義：識別和記錄項目活動之間的關(guān)系的過程。作用：定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。知識要點：1.除了首尾兩個活動，每項活動和每個里程碑都至少有一項緊前活動（邏輯關(guān)系為結(jié)束到開始或開始到開始）和一項緊后活動（邏輯關(guān)系為結(jié)束到開始或結(jié)束到結(jié)束）；2.通過設(shè)計活動前后邏輯關(guān)系，可以創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃；1.可能有必要在活動之間使用提前量或滯后量，使項目進度計劃更為切實可行。16估算活動資源（EstimateActivityResources）時間規(guī)劃定義：估算執(zhí)行各項活動所需的材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量的過程。作用：明確完成活動所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便做出更準確的成本和持續(xù)時間估算。知識要點：1.估算活動資源過程和估算成本過程緊密相關(guān)。17估算活動持續(xù)時間（EstimateActivityDurations）時間規(guī)劃定義：根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。作用：確定完成每個活動所需花費的時間量，為制定進度計劃過程提供主要輸入。知識要點：1.對持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進明細，隨著數(shù)據(jù)越來越詳細，越來越準確，持續(xù)時間估算的準確性和質(zhì)量會逐步提高；2.首先估算出完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數(shù)量，然后結(jié)合項目日歷和資源日歷，據(jù)此計算出完成活動所需的工作時段數(shù)（活動持續(xù)時間），把活動持續(xù)時間估算所依據(jù)的全部數(shù)據(jù)與假設(shè)都記錄在案。包括：1.活動工作范圍；2.所需資源類型；1.估算的資源數(shù)量；4.資源日歷。18制定進度計劃（DevelopSchedule）時間規(guī)劃定義：分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型的過程。作用：把進度活動、持續(xù)時間、資源、資源可用性和邏輯關(guān)系代入進度規(guī)劃工具，從而形成包含各個項目活動的計劃日期的進度模型。知識要點：1.項目進度計劃是項目文件，而不是項目管理計劃的一部分；2.進度計劃需確定各項目活動和里程碑的計劃開始時間和計劃完成時間；1.制定可行的項目進度計劃，往往是一個反復(fù)進行的過程；4.進度計劃獲得批準后，即成為進度基準，用于跟蹤項目進度。19控制進度（ControlSchedule）時間監(jiān)控定義：監(jiān)督項目活動狀態(tài)，更新項目進展，管理進度基準變更，以實現(xiàn)計劃的過程。作用：提供發(fā)現(xiàn)計劃偏離的方法，從而可以及時采取糾正和預(yù)防措施，以降低風(fēng)險。包括：1.判斷項目進度的當前狀態(tài)；2.對引起進度變更的因素施加影響；1.判斷項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更；4.在變更實際發(fā)生時對其進行管理。敏捷方法的控制進度包括：1.通過比較上一個時間周期中已交付并驗收的工作總量與已完成的工作估算值，來判斷項目進度的當前狀態(tài)；2.實施回顧性審查（定期審查，記錄經(jīng)驗教訓(xùn)），以便糾正與改進過程（如果需要的話）；1.對剩余工作計劃（未完項）重新進行優(yōu)先級排序；4.確定每次迭代時間（約定的工作周期時長，通常是兩周或一個月）內(nèi)可交付成果的生成、核實和驗收的速度；5.確定項目進度已經(jīng)發(fā)生變更；6.在變更實際發(fā)生時對其進行管理。20規(guī)劃成本管理(PlanCostManagement)成本規(guī)劃定義：為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。作用：在整個項目中為如何管理項目成本提供指南和方向。21估算成本（EstimateCosts）成本規(guī)劃定義：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。作用：確定完成項目工作所需的成本數(shù)額。知識要點：應(yīng)該考慮將向項目收費的全部資源，包括（但不限于）人工、材料、設(shè)備、服務(wù)、設(shè)施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補貼、融資成本或應(yīng)急成本。22制定預(yù)算（DetermineBudget）成本規(guī)劃定義：匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。作用：確定成本基準，可據(jù)此監(jiān)督和控制項目績效。知識要點：1.項目預(yù)算包括經(jīng)批準用于項目的全部資金；2.成本基準是經(jīng)過批準且按時間段分配的項目預(yù)算，但不包括管理儲備。23控制成本（ControlCosts）成本控制定義：監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。作用：發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風(fēng)險。包括：1.對造成成本基準變更的因素施加影響；2.確保變更請求得到及時處理；1.當變更實際發(fā)生時，管理這些變更；4.確保成本支出不超過批準的資金限額；5.監(jiān)督成本績效，分析與成本基準間的偏差；6.對照資金支出，監(jiān)督工作績效；7.防止在成本或資源使用報告中出現(xiàn)未經(jīng)批準的變更；8.向有關(guān)干系人報告經(jīng)批準的變更及其相關(guān)成本；9.把預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。知識要點：1.在成本控制中，應(yīng)重點分析項目資金支出與相應(yīng)完成的實際工作之間的關(guān)系；2.有效成本控制的關(guān)鍵在于，對經(jīng)批準的成本基準及其變更進行管理。24規(guī)劃質(zhì)量管理（PlanQualityManagement）質(zhì)量規(guī)劃定義：識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求和標準，并書面描述項目將如何證明符合質(zhì)量要求的過程。作用：為整個項目中如何管理和確認質(zhì)量提供了指南和方向。25實施質(zhì)量保證（PerformQualityAssurance）質(zhì)量執(zhí)行定義：審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義的過程。作用：促進質(zhì)量過程改進。知識要點：1.質(zhì)量保證旨在滿足特定的需求和期望；2.質(zhì)量保證通過用規(guī)劃過程預(yù)防缺陷，或者在執(zhí)行階段對正在進行的工作檢查出缺陷，來保證質(zhì)量的確定性；1.實施質(zhì)量保證是一個執(zhí)行過程，使用規(guī)劃質(zhì)量管理和控制質(zhì)量過程所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)；4.質(zhì)量保證工作屬于質(zhì)量成本框架中的一致性工作。26實施質(zhì)量控制（ControlQuality）質(zhì)量控制定義：監(jiān)督并記錄質(zhì)量活動執(zhí)行結(jié)果，以便評估績效，并推薦必要的變更的過程。作用：1.識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并采取相應(yīng)措施消除這些原因；2.確認項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進行最終驗收。術(shù)語之間的差別：1.預(yù)防（保證過程中不出現(xiàn)錯誤）與檢查（保證錯誤不落到客戶手中）；2.屬性抽樣（結(jié)果為合格或不合格）與變量抽樣（在連續(xù)的量表上標明結(jié)果所處的位置，表明合格的程度）；1.公差（結(jié)果的可接受范圍）與控制界限（在統(tǒng)計意義上穩(wěn)定的過程或過程績效的普通偏差的邊界）。知識要點：1.在項目規(guī)劃和執(zhí)行階段開展質(zhì)量保證，來建立滿足干系人需求的信心；2.在項目執(zhí)行和收尾階段開展質(zhì)量控制，用可靠的數(shù)據(jù)來證明項目已經(jīng)達到發(fā)起人或客戶的驗收標準。27規(guī)劃人力資源管理（PlanHumanResourceManagement）人力資源規(guī)劃定義：識別和記錄項目角色、職責、所需技能、報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程。作用：建立項目角色與職責、項目組織圖，以及包含人員招募和遣散時間表的人員配備管理計劃。知識要點：1.需要考慮稀缺資源的可用性或?qū)ο∪辟Y源的競爭，保證人力資源規(guī)劃的有效性；2.通過人力資源規(guī)劃，明確和識別具備所需技能的人力資源，保證項目成功；1.這些團隊或團隊成員可來自項目執(zhí)行組織的內(nèi)部或外部；4.其他項目可能也在爭奪具有相同能力或技能的人力資源。28組建項目團隊（AcquireProjectTeam）人力資源執(zhí)行定義：確認人力資源的可用情況，并為開展項目活動而組建團隊的過程。作用：指導(dǎo)團隊選擇和職責分配，組建一個成功的團隊。知識要點：1.進行有效談判，并影響那些能為項目提供所需人力資源的人員；2.不能獲得項目所需的人力資源，可能影響項目進度、預(yù)算、客戶滿意度、質(zhì)量和風(fēng)險；1.如因制約因素（如經(jīng)濟因素或其他項目對資源的占用）而無法獲得所需人力資源，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用替代資源（也許能力較低）。29建設(shè)項目團隊（DevelopProjectTeam）人力資源執(zhí)行定義：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程。作用：改進團隊協(xié)作，增強人際技能，激勵團隊成員，降低人員離職率，提升整體項目績效。包括：1.提高團隊成員的知識和技能；2.提高團隊成員之間的信任和認同感；1.創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團隊文化。知識要點：團隊協(xié)作是項目成功的關(guān)鍵因素，而建設(shè)高效的項目團隊是項目經(jīng)理的主要職責之一。30管理項目團隊（ManageProjectTeam）人力資源執(zhí)行定義：跟蹤團隊成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更，以優(yōu)化項目績效的過程。作用：影響團隊行為，管理沖突，解決問題，并評估團隊成員的績效。知識要點：項目經(jīng)理應(yīng)該向團隊成員分配富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并對優(yōu)秀績效進行表彰。31規(guī)劃溝通管理（PlanCommunicationsManagement）溝通規(guī)劃定義：根據(jù)干系人的信息需要和要求及組織的可用資產(chǎn)情況，制定合適的項目溝通方式和計劃的過程。作用：識別和記錄與干系人的最有效率且最有效果的溝通方式。包括：1.誰需要什么信息和誰有權(quán)接觸這些信息；2.他們什么時候需要信息；1.信息應(yīng)存儲在什么地方；4.信息應(yīng)以什么形式存儲；5.如何檢索這些信息；6.是否需要考慮時差、語言障礙和跨文化因素等。32管理溝通（ManageCommunications）溝通執(zhí)行定義：根據(jù)溝通管理計劃，生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索以及最終處置項目信息的過程。作用：促進項目干系人之間實現(xiàn)有效率且有效果的溝通。包括：1.發(fā)送－接收模型（互動和參與，清除溝通障礙）；2.媒介選擇（書面溝通、口頭交流，非正式備忘錄、正式報告，面對面溝通、電子郵件溝通）；1.寫作風(fēng)格（合理使用語態(tài)、句子結(jié)構(gòu)、詞匯）；4.會議管理技術(shù)（準備議程和處理沖突）；5.演示技術(shù)（肢體語言、視覺、聽覺）；6.引導(dǎo)技術(shù)（建立共識和克服障礙）。7.傾聽技術(shù)（主動傾聽（告知收悉、主動澄清和確認理解），消除理解的障礙）。33控制溝通（ControlCommunications）溝通監(jiān)控定義：在整個項目生命周期中對溝通進行監(jiān)督和控制的過程，以確保滿足項目干系人對信息的需求。作用：隨時確保所有溝通參與者之間的信息流動的最優(yōu)化。知識要點：1.控制溝通過程可能引發(fā)重新開展規(guī)劃溝通管理或管理溝通過程，這種重復(fù)體現(xiàn)了項目溝通管理各過程的持續(xù)性質(zhì)；2.對某些特定信息的溝通，如問題或關(guān)鍵績效指標（如實際進度、成本和質(zhì)量績效與計劃要求的比較結(jié)果），可能立即引發(fā)修正措施，而對其他信息的溝通則不會。34規(guī)劃風(fēng)險管理（PlanRiskManagement）風(fēng)險規(guī)劃定義：如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程。作用：確保風(fēng)險管理的程度、類型和可見度與風(fēng)險及項目對組織的重要性相匹配。知識要點：1.風(fēng)險管理計劃對促進與所有干系人的溝通，獲得他們的同意與支持，從而確保風(fēng)險管理過程在整個項目生命周期中有效實施，至關(guān)重要；2.規(guī)劃風(fēng)險管理的重要性還在于為風(fēng)險管理活動安排充足的資源和時間，并為評估風(fēng)險奠定一個共同認可的基礎(chǔ)；1.規(guī)劃風(fēng)險管理過程在項目構(gòu)思階段就應(yīng)開始，并在項目規(guī)劃階段的早期完成。35識別風(fēng)險（IdentifyRisks）風(fēng)險規(guī)劃定義：判斷哪些風(fēng)險可能影響項目并記錄其特征的過程。作用：對已有風(fēng)險進行文檔化，并為項目團隊預(yù)測未來事件積累知識和技能。知識要點：1.識別風(fēng)險是一個反復(fù)進行的過程，隨著項目的進展，新的風(fēng)險可能產(chǎn)生；2.采用統(tǒng)一的格式對風(fēng)險進行描述，確保對每個風(fēng)險都有明確和清晰的理解，以便有效支持風(fēng)險分析和應(yīng)對；1.項目團隊應(yīng)參與識別風(fēng)險過程，以便創(chuàng)造并維持團隊成員對風(fēng)險及其應(yīng)對措施的主人翁感和責任感；4.項目團隊之外的干系人可以提供其他客觀信息。36實施定性風(fēng)險分析（PerformQualitativeRiskAnalysis）風(fēng)險規(guī)劃定義：評估并綜合分析風(fēng)險的概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。作用：使項目經(jīng)理能夠降低項目的不確定性級別，并重點關(guān)注高優(yōu)先級的風(fēng)險。知識要點：1.由于會受到項目團隊和其他干系人的風(fēng)險態(tài)度的影響，需要清晰地識別和管理實施定性風(fēng)險分析過程的關(guān)鍵參與者的風(fēng)險處理方式；2.實施風(fēng)險定性分析過程之后，可進入實施定量風(fēng)險分析過程，或者直接進入規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對過程。37實施定量風(fēng)險分析(PerformQuantitativeRiskAnalysis)風(fēng)險規(guī)劃定義：就已識別的風(fēng)險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。作用：產(chǎn)生量化風(fēng)險信息，來支持決策制定，降低項目的不確定性。知識要點：1.分析的對象是定性風(fēng)險分析中確定的有重大影響的風(fēng)險；2.分析過程就是分析這些風(fēng)險對項目目標的影響，評估所有風(fēng)險對項目的總體影響；1.項目經(jīng)理運用專家判斷來確定定量風(fēng)險分析的必要性和有效性。38規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對(PlanRiskResponses)風(fēng)險規(guī)劃定義：針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。作用：根據(jù)風(fēng)險的優(yōu)先級來制定應(yīng)對措施，并把風(fēng)險應(yīng)對所需的資源和活動加進項目的預(yù)算、進度計劃和項目管理計劃中。知識要點：1.可利用風(fēng)險分析工具（如決策樹）來選擇最適當?shù)膽?yīng)對策略，包括主要策略和備用策略（如果必要的話）；2.制定回退計劃（RollbackPlan），以便在所選策略無效或發(fā)生已接受的風(fēng)險時加以實施；1.次生風(fēng)險（SecondaryRisk）是實施風(fēng)險應(yīng)對措施的直接結(jié)果，應(yīng)該對次生風(fēng)險進行審查；4.為進度或成本分配應(yīng)急儲備，并可能需要說明動用應(yīng)急儲備的條件；5.確認和分配風(fēng)險應(yīng)對責任人（OwnerforRiskResponse）來實施風(fēng)險應(yīng)對措施。39控制風(fēng)險（ControlRisks）風(fēng)險控制定義：在整個項目中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，跟蹤已識別風(fēng)險，監(jiān)督殘余風(fēng)險，識別新風(fēng)險，以及評估風(fēng)險過程有效性的過程。作用：在整個項目生命周期中提高應(yīng)對風(fēng)險的效率，不斷優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對。目的：1.項目假設(shè)條件是否仍然成立；2.某個已評估過的風(fēng)險是否已發(fā)生變化或消失；1.風(fēng)險管理政策和程序是否已得到遵守；4.根據(jù)當前的風(fēng)險評估，是否需要調(diào)整成本或進度應(yīng)急儲備。知識要點：1.控制風(fēng)險會涉及選擇替代策略、實施應(yīng)急或回滾計劃、采取糾正措施，以及修訂項目管理計劃；2.風(fēng)險應(yīng)對責任人應(yīng)定期向項目經(jīng)理匯報計劃的有效性、未曾預(yù)料到的后果，以及為合理應(yīng)對風(fēng)險而需要采取的糾正措施；1.控制風(fēng)險過程需要基于項目執(zhí)行中生成的績效數(shù)據(jù)，采用諸如偏差和趨勢分析的各種技術(shù)；4.在控制風(fēng)險過程中，還應(yīng)更新組織過程資產(chǎn)（如項目經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險管理模板），以使未來的項目受益。40規(guī)劃采購管理（PlanProcurementManagement）采購規(guī)劃定義：記錄項目采購決策，明確采購方法，識別潛在賣方的過程。作用：確定是否需要外部支持，如果需要，則還要決定采購什么、如何采購、采購多少，以及何時采購。知識要點：1.規(guī)劃采購管理識別哪些項目需要通過從項目組織外部采購，哪些項目需求可以由項目團隊自行完成；2.如果項目需要從執(zhí)行組織外部進行采購，則每次采購都要經(jīng)歷從規(guī)劃采購管理到結(jié)束采購的各個過程；1.采購管理計劃與項目進度計劃相互影響；4.規(guī)劃采購管理過程包括評估與每項自制或外購決策有關(guān)的風(fēng)險，還包括審查擬使用的合同類型，以便規(guī)避或減輕風(fēng)險，或者向賣方轉(zhuǎn)移風(fēng)險；5.規(guī)劃采購管理還包括評估潛在賣方，特別是買方希望對采購決策施加一定影響或控制。41實施采購（ConductProcurements）采購執(zhí)行定義：獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同的過程。作用：通過達成協(xié)議，使內(nèi)部和外部干系人的期望協(xié)調(diào)一致。知識要點：1.在本過程中，項目團隊將會收到投標書或建議書，并按照事先擬定的選擇標準，選擇一個或多個有資格履行工作且可接受的賣方；2.對于大宗采購，可以重復(fù)進行尋求賣方應(yīng)答和評價應(yīng)答的全過程。42控制采購（ControlProcurements）采購控制定義：管理采購關(guān)系，監(jiān)督合同績效，并根據(jù)需要實施變更和采取糾正措施的過程。作用：確保買賣雙方履行法律協(xié)議，滿足采購需求。包括：（應(yīng)用項目管理過程）1.指導(dǎo)與管理項目工作：授權(quán)賣方在適當時間開始工作；2.控制質(zhì)量：檢查和核實賣方產(chǎn)品是否符合要求；1.實施整體變更控制：確保合理審批變更，以及干系人員都了解變更的情況；4.控制風(fēng)險：確保減輕風(fēng)險。知識要點：1.對于有多個供應(yīng)商的較大項目，合同管理的一個重要方面就是管理各個供應(yīng)商之間的界面；2.許多組織把合同管理當做與項目組織相分離的一種管理職能，雖然采購管理員可以是項目團隊成員，但他通常向另一部門的經(jīng)理報告；1.在控制采購過程中，需要把適當?shù)捻椖抗芾磉^程應(yīng)用于合同關(guān)系，并把這些過程的輸出整合進項目的整合管理中；4.在控制采購過程中，還需要進行財務(wù)管理工作，監(jiān)督向賣方的付款，該工作旨在確保合同中的支付條款得到遵循，需要重點關(guān)注的一個問題是：支付金額要與已完成工作緊密聯(lián)系起來；5.在控制采購過程中，應(yīng)該根據(jù)合同來審查和記錄賣方當前的績效或截至目前的績效水平，并在必要時采取糾正措施；6.在合同收尾前，經(jīng)雙方共同協(xié)商，可以根據(jù)協(xié)議中的變更控制條款，隨時對協(xié)議進行修改，這種修改通常都要書面記錄下來。43結(jié)束采購(CloseProcurements)采購收尾定義：完結(jié)單次項目采購的過程。作用：把合同和相關(guān)文件歸檔以備將來參考。知識要點：1.在多階段項目中，合同條款可能僅適用于項目的某個特定階段，這種情況下，結(jié)束采購過程就只能結(jié)束該項目階段的采購；2.結(jié)束采購過程還包括一些行政工作，例如，處理未決索賠、更新記錄以反映最后的結(jié)果，以及把信息存檔供未來使用等；1.采購結(jié)束后，未決爭議可能需要進入訴訟程序；4.合同可由雙方協(xié)商一致而提前終止，或因一方違約而提前終止，或者為買方的便利而提前終止（如果合同中有這種規(guī)定）。44識別干系人（IdentifyStakeholders）干系人啟動定義：識別能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，以及被項目決策、活動或結(jié)果所影響的個人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關(guān)信息的過程。這些信息包括他們的利益、參與度、相互依賴性、影響力及對項目成功的潛在影響等。作用：幫助項目經(jīng)理建立對各個干系人或干系人群體的適度關(guān)注。知識要點：識別干系人在項目的每個過程組都會執(zhí)行，通過分類，項目經(jīng)理就能夠?qū)Ｗ⒂谀切┡c項目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。45規(guī)劃干系人管理(PlanStakeholderManagement)干系人規(guī)劃定義：基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調(diào)動干系人參與整個項目生命周期的過程。作用：為與項目干系人的互動提供清晰且可操作的計劃，以支持項目利益。知識要點：規(guī)劃干系人管理是一個反復(fù)的過程，應(yīng)由項目經(jīng)理定期開展。46管理干系人參與（ManageStakeholderEngagement）干系人執(zhí)行定義：在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。作用：1.幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會；2.項目經(jīng)理負責調(diào)動各干系人參與項目，并對他們進行管理，必要時可以尋求項目發(fā)起人的幫助；1.主動管理干系人參與可以降低項目不能實現(xiàn)其目的和目標的風(fēng)險。包括：1.調(diào)動干系人適時參與項目，以獲取或確認他們對項目成功的持續(xù)承諾；2.通過協(xié)商和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標；1.處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點，預(yù)測干系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關(guān)注點，以便評估相關(guān)的項目風(fēng)險；4.澄清和解決已識別出的問題。47控制干系人參與（ControlStakeholderEngagement）干系人監(jiān)控定義：全面監(jiān)督項目干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計劃，以調(diào)動干系人參與的過程。作用：隨著項目進展和環(huán)境變化，維持并提升干系人參與活動的效率和效果。1.5PMP的119個工具與技術(shù)要點匯總以下是針對PMBOK每個工具與技術(shù)要點匯總與分析：序列項目管理工具與技術(shù)內(nèi)容試用范圍（知識領(lǐng)域或過程）1專家判斷（ExpertJudgment）定義：專家判斷可來自具有專業(yè)知識或受過專業(yè)培訓(xùn)的任何小組或個人。渠道來源：組織內(nèi)的其他部門；顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術(shù)協(xié)會；行業(yè)團體；主題專家（SME）；項目管理辦公室（PMO）。幾乎覆蓋所有知識領(lǐng)域，但是項目質(zhì)量管理知識領(lǐng)域沒有專家判斷2引導(dǎo)技術(shù)（FacilitationTechniques）知識要點：頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）、沖突處理（ConflictResolution）、問題解決（ProblemSolving）和會議管理（MeetingManagement）等，都是引導(dǎo)者可以用來幫助團隊和個人完成項目活動的關(guān)鍵技術(shù)。制定項目章程、制定項目管理計劃3項目管理信息系統(tǒng)（ProjectManagementInformationSystem）知識要點：1.自動化；2.包括進度計劃工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，自動收集和報告關(guān)鍵績效指標（KPI）；1.屬于事業(yè)環(huán)境因素。指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作4工作授權(quán)系統(tǒng)（WorkAuthorizationSystem）定義：項目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它是一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權(quán)（委托）項目工作，以保證該工作由特定的組織、在正確的時間、以合理的順序執(zhí)行。工作授權(quán)系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權(quán)所需的步驟、文件、跟蹤系統(tǒng)及審批級別。指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行5會議（Meeting）會議劃分為三類：1、交換信息；2、頭腦風(fēng)暴、方案評估或方案設(shè)計；3、制定決策。知識要點：1.會前，確定會議議程、目的、目標和期限；2.會后，形成書面的會議紀要和行動方案；1.按照項目管理計劃中的規(guī)定保存會議紀要；4.PMI理念：每次項目會議都應(yīng)該討論風(fēng)險。通用6分析技術(shù)（AnalyticalTechniques）定義：在項目管理中，根據(jù)可能的項目或環(huán)境變量的變化，以及它們與其他變量之間的關(guān)系，采用分析技術(shù)來預(yù)測潛在的后果。作用：1.了解供應(yīng)商提供最終成果的能力；2.確定符合預(yù)算要求的采購成本；1.避免因變更而造成的成本超支；4.確保需求能夠并得到滿足。包括：1.回歸分析（RegressionAnalysis）；2.差異分析（VarianceAnalysis）；1.分組方法（GroupingMethod）；4.因果分析（CausalAnalysis）；5.根本原因分析（RootCauseAnalysis）；6.失效模式與影響分析（FMEA）；7.故障樹分析（FTA）；8.預(yù)測方法（如時間序列、情景構(gòu)建、模擬等）；9.趨勢分析（TrendAnalysis）；10.儲備分析（ReserveAnalysis）；11.掙值管理（EVM）。監(jiān)控項目工作、結(jié)束項目或階段、規(guī)劃進度管理、規(guī)劃成本管理、規(guī)劃風(fēng)險管理、實施采購、規(guī)劃干系人管理7變更控制工具（ChangeControlTools）定義：輔助變更管理和（或）配置管理的手動或自動的工具。知識要點：1.最低程度上，這套工具應(yīng)該能夠支持變更控制委員會（CCB）的活動；2.工具的選擇應(yīng)基于項目干系人的需要，并考慮組織環(huán)境情況和制約因素。實施整體變更控制8訪談（Interviews）定義：通過與干系人直接交談，來獲取信息的正式或非正式方法。知識要點：1.訪談的典型做法是向被訪者提出預(yù)設(shè)和即興的問題，并記錄他們的回答；2.訪談經(jīng)常是一個訪談?wù)吆鸵粋€被訪者之間的“一對一”談話，但也可以包括多個訪談?wù)吆投鄠€被訪者；1.訪談有經(jīng)驗的項目參與者、發(fā)起人和其他高管，以及主題（領(lǐng)域）專家（SME），有助于識別和定義所需產(chǎn)品可交付的成果特征和功能。收集需求9焦點小組（FocusGroups）定義：召集預(yù)定的干系人和主題（領(lǐng)域）專家（SME），了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度的一種啟發(fā)式技術(shù)。知識要點：1.由一位受過訓(xùn)練的主持人引導(dǎo)大家進行互動式討論；2.焦點小組往往比“一對一”的訪談更熱烈。收集需求10引導(dǎo)式研討會（FacilitatedWorkshops）定義：把主要的跨職能干系人召集在一起，通過集中討論來定義產(chǎn)品需求的一種啟發(fā)式技術(shù)。知識要點：1.研討會是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)；2.研討會能夠比單項會議更早發(fā)現(xiàn)問題，更快解決問題；1.引導(dǎo)式研討會在不同行業(yè)有不同的實踐應(yīng)用,IT行業(yè)聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)（JAD）；制造業(yè)質(zhì)量功能部署（QFD）。收集需求、定義范圍11群體創(chuàng)新技術(shù)（GroupCreativityTechniques）定義：用于在干系人群體中激發(fā)創(chuàng)意的技術(shù)。包括：1.頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）；2.名義小組技術(shù)（NominalGroupTechnique）；1.概念/思維導(dǎo)圖（Idea/mindMapping）；4.親和圖（AffinityDiagram）；5.多準則決策技術(shù)（MulticriteriaDecisionAnalysis）。收集需求12群體決策技術(shù)（GroupDecision-MakingTechniques）定義：對多個備選方案進行評估的技術(shù)，用于生成產(chǎn)品需求并進行分類和優(yōu)先級排序。包括：1.一致同意（Unanimity）：100%同意，德爾菲技術(shù)；2.大多數(shù)原則（Majority）：超過50%同意，奇數(shù)原則；1.相對多數(shù)原則（Plurality）：候選超過兩個時使用；4.獨裁（Dictatorship）：一言堂。收集需求、確認范圍、估算活動持續(xù)時間、估算成本13問卷調(diào)查（QuestionnairesandSurveys）定義：設(shè)計一系列書面問題，向眾多受訪者快速收集信息。適用于：受眾多樣化，需要快速完成調(diào)查，受訪者地理位置分散，并且適合開展統(tǒng)計分析。收集需求14觀察（Observations）定義：直接察看個人在各自的環(huán)境中如何執(zhí)行工作（或任務(wù)）和實施流程。適用于：當產(chǎn)品使用者難以或不愿清晰說明他們的需求時，就特別需要通過觀察來了解他們的工作細節(jié)。包括：1.工作跟蹤（JobShadowing），由觀察者從外部來觀察使用者的工作；2.參與觀察者（ParticipantObserver），參與觀察者實際執(zhí)行一個流程或程序，以便挖掘出隱藏的要求。收集需求15原型法（Prototypes）定義：在實際制造預(yù)期產(chǎn)品之前，先造出其實用模型，并據(jù)此征求對需求的早期反饋的一種方法。知識要點：1.原型是有形的實物，它使得干系人可以體驗最終產(chǎn)品的模型，而不是僅限于討論抽象的需求描述；2.原型法支持漸進明細的理念，需要經(jīng)歷從模型創(chuàng)建、用戶體驗、反饋收集到原型修改的反復(fù)循環(huán)過程；1.經(jīng)過足夠的反饋循環(huán)之后，就可以通過原型獲得足夠的需求信息，從而進入設(shè)計或制造階段。收集需求16標桿對照（Benchmarking）定義：將實際或計劃的實踐（如流程和操作過程）與其他可比組織的實踐進行對照，以便識別最佳實踐、形成改進意見，并為績效考核提供依據(jù)。標桿對象：執(zhí)行組織內(nèi)部或外部項目；同一應(yīng)用領(lǐng)域的項目；不同應(yīng)用領(lǐng)域的項目。收集需求、規(guī)劃質(zhì)量管理17系統(tǒng)交互圖（系統(tǒng)上下文圖）（SystemContextDiagrams）定義：對產(chǎn)品范圍的可視化描繪，顯示業(yè)務(wù)系統(tǒng)（過程、設(shè)備、計算機系統(tǒng)等）及其與人和其他系統(tǒng)（行動者）之間的交互方式。知識要點：系統(tǒng)交互圖或系統(tǒng)上下文圖顯示了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的輸入、輸入提供者、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的輸出和輸出接收者，如網(wǎng)絡(luò)拓撲、功能/流程示意圖。收集需求18文件分析（DocumentAnalysis）定義：通過分析現(xiàn)有文檔，識別與需求相關(guān)的信息的一種啟發(fā)式技術(shù)。包括：商業(yè)計劃、營銷文獻、協(xié)議、建議邀請書、現(xiàn)行流程、邏輯數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)規(guī)則庫、應(yīng)用軟件文檔、業(yè)務(wù)流程或接口文檔、用例、其他需求文檔、問題日志、政策、程序和法規(guī)文件（如法律、準則、法令等）。收集需求19產(chǎn)品分析（ProductAnalysis）定義：在以產(chǎn)品為可交付成果的項目上，用來定義范圍的一種工具，用以把高層級的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒Ｍǔ?，針對產(chǎn)品提問并回答，形成對將要生產(chǎn)的產(chǎn)品的用途、特征和其他方面的描述。包括：1.產(chǎn)品分解（ProductBreakdown）；2.系統(tǒng)分析（SystemsAnalysis）；1.需求分析（RequirementsAnalysis）；4.系統(tǒng)工程（SystemsEngineering）；5.價值工程（ValueEngineering）；6.價值分析（ValueAnalysis）。定義范圍20備選方案生成（AlternativesGeneration）定義：一種用來制定盡可能多的可選方案的技術(shù)，目的在于識別執(zhí)行項目工作的不同方法。許多通用的管理技術(shù)都可用于生成備選方案，如頭腦風(fēng)暴、橫向思維、備選方案分析等。定義范圍21分解（Decomposition）定義：把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。知識要點：1.工作包是WBS最低層的工作，可對其成本和持續(xù)時間進行估算和管理；2.工作包的詳細程度因項目規(guī)模和復(fù)雜程度而異。步驟：1、識別和分析可交付成果及相關(guān)工作；2、確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法；3、自上而下逐層細化分解；4、為WBS組件制定和分配標識編碼；5、核實可交付成果分解的程度是否恰當。創(chuàng)建WBS、定義活動22檢查（Inspection）定義：開展測量（Measuring）、審查（Examining）與確認（Validating）活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產(chǎn)品的驗收標準。檢查有時也被稱為審查、產(chǎn)品審查、審計和巡檢等。確認范圍、實施質(zhì)量控制、控制采購23偏差分析（VarianceAnalysis）定義：確定實際績效與基準的差異程度及原因的一種技術(shù)。知識要點：1.可利用項目績效測量結(jié)果來評估偏離范圍基準的程度；2.確定偏離范圍基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，是項目范圍控制的重要工作。控制范圍24滾動式規(guī)劃（RollingWavePlanning）定義：一種迭代式的規(guī)劃技術(shù)，對近期要完成的工作進行詳細規(guī)劃，對遠期工作只做粗略規(guī)劃。知識要點：1.滾動式規(guī)劃是一種漸進明細的規(guī)劃方式；2.在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。定義活動25緊前關(guān)系繪圖法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM）定義：創(chuàng)建進度模型的一種技術(shù)，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關(guān)系連接活動，以顯示活動的實施順序。知識要點：活動節(jié)點法（Activity-on-Node,AON）是緊前繪圖法的一種展示方法，是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。PDM的四種邏輯關(guān)系:1.完成到開始（FS）；2.完成到完成（FF）；1.開始到開始（SS）；4.開始到完成（SF）。排列活動順序26確定依賴關(guān)系（DependencyDetermination）定義：識別依賴關(guān)系類型的一種技術(shù)，用來創(chuàng)建緊前和緊后活動之間的邏輯關(guān)系。四種依賴關(guān)系：1.強制性外部依賴關(guān)系；2.強制性內(nèi)部依賴關(guān)系；1.選擇性外部依賴關(guān)系；4.選擇性內(nèi)部依賴關(guān)系。排列活動順序27提前量和滯后量（LeadsandLags）知識要點：1.提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量；2.滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量；1.提前量和滯后量不能替代進度邏輯關(guān)系。排列活動順序28備選方案分析（AlternativeAnalysis）定義：一種對已識別的可選方案進行評估的技術(shù)，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執(zhí)行項目工作。估算活動資源29發(fā)布的估算數(shù)據(jù)（PublishedEstimatingData）定義：一些組織定期發(fā)布的最新生產(chǎn)率信息和資源單位成本。估算活動資源30自下而上估算（Bottom-UpEstimating）定義：估算項目持續(xù)時間或成本的一種方法，通過從下到上逐層匯總工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組件的估算而得到項目估算。知識要點：1.如果無法以合理的可信度對活動進行估算，則應(yīng)將活動中的工作進一步細化，然后估算資源需求，接著再把這些資源需求匯總起來，得到每個活動的資源需求；2.活動之間可能存在或不存在會影響資源利用的依賴關(guān)系，如果存在，就應(yīng)該對相應(yīng)的資源使用方式加以說明，并記錄在活動資源需求中。估算活動資源、估算成本31項目管理軟件(ProjectManagementSoftware)知識要點：利用先進的軟件，可以確定資源分解結(jié)構(gòu)、資源可用性、資源費率和各種資源日歷，從而有助于優(yōu)化資源使用。估算活動資源、控制進度、控制成本32類比估算（AnalogousEstimating）定義：使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術(shù)。知識要點：1.以過去類似項目的參數(shù)值為基礎(chǔ)，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標；2.又稱為自上而下估算，是一種粗略估算，在項目詳細信息不足時，就經(jīng)常使用這種估算方法；1.相對于其他估算技術(shù)，類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低，類比估算可以與其他估算方法聯(lián)合使用；4.估算的可靠性取決于：以往活動在本質(zhì)上的類似度，項目團隊所具備的專業(yè)知識。估算活動持續(xù)時間、估算成本33參數(shù)估算（ParametricEstimating）定義：基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計算成本或持續(xù)時間的一種估算技術(shù)。知識要點：參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性（有參數(shù)模型，重復(fù)性工作）。包括：1.回歸分析（RegressionAnalysis）；2.學(xué)習(xí)曲線（LearningCurves）。估算活動持續(xù)時間、估算成本34三點估算（Three-PointEstimate）定義：當活動的估算無法確定時，使用其樂觀估算、悲觀估算和最可能估算的平均值作為估算結(jié)果的一種技術(shù)。知識要點：源自計劃評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）PERT三種估算值:1.最可能時間（tM），最可能成本（cM）；2.最樂觀時間（tO），最樂觀成本（cO）；1.最悲觀時間（tP），最悲觀成本（cP）。兩個常用公式（期望持續(xù)時間tE）：1.三角分布（基本不用）：tE=(tO+tM+tP)/3cE=(cO+cM+cP)/32.貝塔分布（源自傳統(tǒng)的PERT技術(shù)）：tE=(tO+4tM+tP)/6cE=(cO+4cM+cP)/6標準差：σ=(tP-tO)/6σ=(cP-cO)/6正態(tài)分布概率:1.99.73%的數(shù)據(jù)位于平均值的±3σ內(nèi)；2.95.46%的數(shù)據(jù)位于平均值的±2σ內(nèi)；1.68.26%的數(shù)據(jù)位于平均值的±1σ內(nèi)。估算活動持續(xù)時間、估算成本35儲備分析（ReserveAnalysis）定義：通過預(yù)算儲備分析，可以計算出所需的應(yīng)急儲備與管理儲備（成本或者時間）。應(yīng)急儲備：1.為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的已知風(fēng)險引起；2.應(yīng)急儲備的多少取決于項目經(jīng)理對風(fēng)險的判斷；1.項目經(jīng)理可以直接使用應(yīng)急儲備，不用申請。管理儲備：1.對未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算；2.項目經(jīng)理在使用或支出管理儲備前，需要獲得批準；1.管理儲備不是項目成本基準的一部分，是否包含在項目總預(yù)算中，由管理層決定；4.管理儲備不納入掙值計算，但是如果管理儲備真的發(fā)生，在項目結(jié)束時花費的總資金會體現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致項目績效變差；5.管理儲備的多少取決于管理層對不可預(yù)見因素的判斷；6.當動用管理儲備資助不可預(yù)見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導(dǎo)致成本基準變更。知識要點：1.隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應(yīng)急儲備；2.應(yīng)該在項目進度文件中清楚地列出應(yīng)急儲備；1.估算活動持續(xù)時間：這里的儲備分析主要用于估算應(yīng)儲備的緩沖時間；4.估算成本：主要是估算應(yīng)準備的應(yīng)急儲備資金，針對已知風(fēng)險；5.制定預(yù)算：主要是估算應(yīng)準備的管理儲備資金，針對未知風(fēng)險（或不可預(yù)見性因素）；6.監(jiān)控風(fēng)險：在任何時點對項目的風(fēng)險進行評估，分析剩余應(yīng)急儲備與剩余風(fēng)險量是否相一致，從而確定剩余儲備量是否仍然合理。估算活動持續(xù)時間、估算成本、制定預(yù)算、控制成本、控制風(fēng)險36進度網(wǎng)絡(luò)分析（ScheduleNetworkAnalysis）定義：識別項目進度活動未完部分的最早／最晚開始日期和最早／最晚完成日期的技術(shù)。包括：關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)情景分析和資源優(yōu)化技術(shù)等。制定進度計劃37關(guān)鍵路徑法（CriticalPathMethod）定義：在項目進度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性大小的一種方法。知識要點：1.這種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網(wǎng)絡(luò)路徑順推與逆推分析，計算出所有活動的最早開始、最早結(jié)束、最晚開始和最晚結(jié)束日期；2.關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期；1.關(guān)鍵路徑法是時間約束性進度網(wǎng)路分析工具，應(yīng)用關(guān)鍵路徑法可以使工作盡早安排；4.一個項目可能存在多條關(guān)鍵路徑；5.總浮動時間（TotalFloat）是某活動可以從最早開始時間推遲或延誤的時間，該延誤時間不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素，正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零；6.總浮動時間為正值，是由于逆推計算所使用的進度制約因素要晚于順推計算所得出的最早結(jié)束日期；總浮動時間為負值，是由于持續(xù)時間和邏輯關(guān)系違反了對最晚日期的制約因素；為了使網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動時間為零或正值，可能需要調(diào)整活動持續(xù)時間（通過增加資源或縮減范圍）、邏輯關(guān)系（針對選擇性依賴關(guān)系）、提前量和滯后量，或其他進度制約因素；進度安排的彈性大小由總浮動時間決定，總浮動時間小于等于零的路徑定義為關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑上的進度活動稱為“關(guān)鍵活動”；7.自由浮動時間（FreeFloat），又稱“時差”（Slack），是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或者進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量，一旦計算出路徑的總浮動時間，也就能確定相應(yīng)的自由浮動時間；8.關(guān)鍵路徑法關(guān)注的重點是活動的浮動時間。制定進度計劃38關(guān)鍵鏈法（CriticalChainMethod）定義：一種進度規(guī)劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設(shè)置緩沖，來應(yīng)對資源限制和項目不確定性。知識要點：1.在確定了關(guān)鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計劃，資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈；2.關(guān)鍵鏈法在網(wǎng)絡(luò)圖中增加作為“非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來應(yīng)對不確定性；1.關(guān)鍵鏈方法不關(guān)注網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動時間，而是重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的任務(wù)鏈持續(xù)時間之間的匹配關(guān)系；4.關(guān)鍵鏈法的理論依據(jù)是帕金森定律（時間再長，總要等到截止期快臨近才急著做），關(guān)鍵鏈法是資源約束性的進度網(wǎng)絡(luò)分析工具，應(yīng)用關(guān)鍵鏈法可以有效解決帕金森定律描述的工作被拖延的情況；5.放置在關(guān)鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖，用來保證項目不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤；其他緩沖，即接駁緩沖，則放置在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的接合點，用來保護關(guān)鍵鏈不受非關(guān)鍵鏈延誤的影響。制定進度計劃39資源優(yōu)化技術(shù)(ResourceOptimizationTechniques)定義：對活動的開始日期和結(jié)束日期進行調(diào)整，把計劃使用的資源數(shù)量調(diào)整為等于或小于可用的資源數(shù)量的一種技術(shù)。包括：1.資源平衡（ResourceLeveling）；2.資源平滑（ResourceSmoothing）。制定進度計劃、控制進度40建模技術(shù)（ModelingTechniques）包括：1.假設(shè)情景分析（What-IfScenarioAnalysis）；2.模擬（Simulation），最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡洛分析，又稱統(tǒng)計模擬法、隨機抽樣技術(shù)，是一種隨機模擬方法。制定進度計劃、控制進度、定量風(fēng)險分析41進度壓縮（ScheduleCompression）定義：在不縮小項目范圍的前提下縮短進度工期的技術(shù)。包括：1.趕工（Crashing）：通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術(shù)，且位于關(guān)鍵路徑上的活動，可能導(dǎo)致風(fēng)險和/或成本的增加；2.快速跟進（FastTracking）：通過并行活動來縮短項目工期，可能造成返工和風(fēng)險增加。制定進度計劃、控制進度42進度計劃編制工具（SchedulingTool）定義：自動化的進度計劃編制工具包括進度模型，它用活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、資源需求和活動持續(xù)時間等作為輸入，使用進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，自動生成開始和結(jié)束日期。制定進度計劃、控制進度43績效審查（PerformanceReviews）定義：測量、對比和分析進度績效，如實際開始和完成日期、已完成百分比及當前工作的剩余持續(xù)時間。包括：1.趨勢分析：趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況；2.關(guān)鍵路徑法：通過比較關(guān)鍵路徑的進展情況來確定進度狀態(tài)；1.關(guān)鍵鏈法：比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間（為保證按期交付），有助于確定進度狀態(tài)；4.掙值管理：采用進度績效測量指標，如進度偏差（SV）和進度績效指數(shù)（SPI），評價偏離初始進度基準的程度?？刂七M度、控制成本、控制采購44質(zhì)量成本（CostofQuality）定義：確定為保證質(zhì)量而付出的成本的一種方法。包括：1.預(yù)防和評估成本（一致性成本），包括為確保符合要求而進行質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的成本（如培訓(xùn)、質(zhì)量控制體系等）；2.失敗成本（非一致性成本），包括對不合格產(chǎn)品、部件或過程的返工成本，保修工作和廢品的成本，以及名譽的損失。估算成本、規(guī)劃質(zhì)量管理45賣方投標分析(BuyerBidAnalysis)知識要點：1.在成本估算過程中，可能需要根據(jù)合格賣方的投標情況，分析項目成本；2.在用競爭性招標選擇賣方的項目中，項目團隊需要開展額外的成本估算工作，以便審查各項可交付成果的價格，并計算出組成項目最終總成本的各分項成本。估算成本46成本匯總（CostAggregation）定義：在項目WBS的某個層次或成本控制賬戶上，對與各工作包相關(guān)的較低層次的成本估算進行匯總。知識要點：先把成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS更高層次（如控制賬戶），最終得出整個項目的總成本。制定預(yù)算47歷史關(guān)系（HistoryRelationship)定義：有關(guān)變量之間可能存在一些可據(jù)以進行參數(shù)估算或類比估算的歷史關(guān)系。知識要點：可以基于這些歷史關(guān)系，利用項目特征（參數(shù)）來建立數(shù)學(xué)模型，預(yù)測項目總成本。制定預(yù)算48資金限制平衡（FundingLimitReconciliation）定義：把項目資金支出計劃與項目資金到位承諾進行對比，從而識別資金限制與計劃支出之間的差異的過程。知識要點：如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。制定預(yù)算49掙值管理(EarnedValueManagement)定義：將范圍、進度和資源測量值綜合起來，以評估項目績效和進展的方法。知識要點：1.它把范圍基準、進度基準和成本基準整合起來，形成績效基準，以便項目管理團隊評估和測量項目績效和進展；2.三個關(guān)鍵指標：計劃價值（PV,Plannedvalue）；掙值（EV,Earnedvalue）；實際成本（AC,Actualcost）?？刂瞥杀?0預(yù)測（Forecast）定義：根據(jù)已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預(yù)計。通?；陧椖窟^去的績效、未來的期望績效及會影響項目的其他信息進行預(yù)測，如計算完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）?？刂瞥杀?1成本效益分析（Cost-BenefitAnalysis）定義：對每個質(zhì)量活動比較其質(zhì)量的可能成本與預(yù)期收益。包括：1.成本：（通常指）一致性質(zhì)量成本；2.效益：減少返工、提高生產(chǎn)率、降低成本、提升干系人滿意度及提升贏利能力。規(guī)劃質(zhì)量管理52七種基本質(zhì)量工具（SevenBasicQualityTools）包括：1.因果圖（Cause-and-effectdiagrams），又稱魚骨圖（Fishbone）或石川圖（Ishikawa），把問題陳述放在魚骨的頭部作為起點，用來追溯問題來源，回推到根本原因；2.流程圖（Flowchart），也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和分支；1.核查表（Checksheets），又稱計數(shù)表，是用于收集數(shù)據(jù)的查對清單；4.帕累托圖（ParetoDiagram），一種按發(fā)生頻率排序的直方圖，顯示每種已識別的原因分別導(dǎo)致的結(jié)果數(shù)量；5.直方圖（Histogram），是一種特殊形式的條形圖，用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀；6.控制圖（ControlChart），用來確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效；7.散點圖（ScatterDiagram），又稱相關(guān)圖，標有許多坐標點（X,Y），解釋因變量Y相對于自變量X的變化。規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量控制53實驗設(shè)計（DesignofExperiments）定義：一種統(tǒng)計方法，用來識別哪些因素會對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。知識要點：1.在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中使用，以確定測試的數(shù)量和類別，以及這些測試對質(zhì)量成本的影響；2.三個基本原理是重復(fù)，隨機，以及區(qū)組化；1.該技術(shù)的一個重要特征是，它為系統(tǒng)地改變所有重要因素（而不是每次只改變一個因素）提供了一種統(tǒng)計框架。規(guī)劃質(zhì)量管理54統(tǒng)計抽樣（StatisticalSampling）定義：從目標總體中選取部分樣本用于檢查，抽樣的頻率和規(guī)模應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中確定。兩大特征：1.隨機抽樣；2.用概率論評價抽樣結(jié)果。規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量控制55其他質(zhì)量規(guī)劃工具（AdditionalQualityPlanningTools）包括：1.頭腦風(fēng)暴：用于產(chǎn)生創(chuàng)意的一種技術(shù)；2.力場分析（ForceFieldAnalysis）：顯示變更的推力和阻力的圖形；1.名義小組技術(shù)：先由規(guī)模較小的群體進行頭腦風(fēng)暴，提出創(chuàng)意，再由規(guī)模較大的群體對創(chuàng)意進行評審；4.質(zhì)量管理和控制工具：對已識別的活動進行相互關(guān)聯(lián)和排序的一組工具。規(guī)劃質(zhì)量56質(zhì)量管理和控制工具（QualityManagementandControlTools）定義：對已識別的活動進行相互關(guān)聯(lián)和排序的一組工具。包括：1.親和圖；2.過程決策程序圖（PDPC）；1.關(guān)聯(lián)圖；4.樹形圖；5.優(yōu)先矩陣；6.活動網(wǎng)絡(luò)圖（PDM或ADM圖）；7.矩陣圖。實施質(zhì)量保證57質(zhì)量審計（QualityAudits）定義：用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化的、獨立的過程。目標：1.識別全部正在實施的良好及最佳實踐；2.識別全部違規(guī)做法、差距及不足；1.分享所在組織和行業(yè)中類似項目的良好實踐；4.積極、主動地提供協(xié)助，以改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率；5.對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻。知識要點：1.可以降低質(zhì)量成本，并提高發(fā)起人或客戶對項目產(chǎn)品的滿意度；2.質(zhì)量審計可事先安排，也可隨機進行；1.可由內(nèi)部或外部審計師進行；4.還可確認已批準的變更請求的實施情況。實施質(zhì)量保證58過程分析（ProcessAnalysis）定義：按照過程改進計劃中概括的步驟來識別所需的改進。知識要點：1.檢查在運行期間遇到的問題、制約因素，以及非增值活動；2.過程分析包括根本原因分析。實施質(zhì)量保證59審查已批準的變更請求（ApprovedChangeRequestsReview）定義：對已批準的變更請求進行審查，以核實它們是否已按批準的方式得到實施。實施質(zhì)量控制60組織圖和職位描述（OrganizationChart）定義：以圖形方式描述一個具體項目中項目團隊成員及其相互關(guān)系的文件。包括：1.層級型組織圖（Hierarchical-typeCharts）；2.責任分配矩陣型（ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM）；1.文本型（TextType）。規(guī)劃人力資源管理61人際交往（Networking）定義：在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動。知識要點：人員配備管理的有效性會受各種政治與人際因素的影響，人際交往是了解這些政治與人際因素的有益途徑。規(guī)劃人力資源管理62組織理論（OrganizationalTheory）定義：個人、團隊和組織部門的行為方式。知識要點：1.有效利用組織理論中的通用知識，可以節(jié)約編制人力資源管理計劃的時間、成本及人力投入，提高規(guī)劃工作的效率；2.在不同的組織結(jié)構(gòu)中，人們可能有不同的表現(xiàn)、不同的業(yè)績，可能展現(xiàn)出不同的交際特點；1.根據(jù)組織理論靈活使用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以適應(yīng)項目生命周期中團隊成熟度的變化。規(guī)劃人力資源管理63預(yù)分派（Pre-assignment）定義：如果項目團隊成員是事先選定的，他們就是被預(yù)分配的。包括：1.在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作；2.項目取決于特定人員的專有技能；1.項目章程中指定了某些人員的工作分派。組建項目團隊64談判（Negotiation）定義：各方通過協(xié)商來解決爭議的過程和活動。包括：1.職能經(jīng)理，職能經(jīng)理考慮杰出人才的分派時，將會權(quán)衡各競爭項目的優(yōu)勢和知名度；2.執(zhí)行組織中的其他項目管理團隊，合理分配稀缺或特殊人力資源；1.外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包商等。組建項目團隊65招募（Acquisition）定義：如果執(zhí)行組織不能提供為完成項目所需的人員，就需要從外部獲得所需的服務(wù)。包括：雇傭獨立咨詢師，或把相關(guān)工作分包給其他組織。組建項目團隊66虛擬團隊（VirtualTeams）定義：具有共同目標、在完成角色任務(wù)的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。包括：1.地理位置分散的員工；2.為項目團隊增加特殊技能；1.在家辦公的員工；4.在工作班次或時間不同的員工；5.將行動不便者或者殘疾人；6.因差旅費用過高而被否決的項目。知識要點：1.為招募項目團隊成員提供了新的可能性；2.虛擬團隊也有一些缺點，例如，可能產(chǎn)生誤解，有孤立感，團隊成員之間難以分享知識和經(jīng)驗，采用通信技術(shù)的成本；1.在虛擬團隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得尤為重要。組建項目團隊67多標準決策分析（Multi-CriteriaDecisionAnalysis）定義：借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立諸如風(fēng)險水平、不確定性和價值收益等多種標準，從而對眾多方案進行評估和排序的一種技術(shù)。包括：1.可用性（團隊成員能否在項目所需時段內(nèi)為項目工作）；2.成本（聘用團隊成員所需的成本是否在預(yù)算內(nèi)）；1.經(jīng)驗（團隊成員是否具備項目所需的相關(guān)經(jīng)驗）；4.能力（團隊成員是否具備項目所需的能力）；5.知識（團隊成員是否掌握關(guān)于客戶、類似項目和項目環(huán)境細節(jié)的相關(guān)知識）；6.技能（團隊成員是否具有使用項目工具，開展項目執(zhí)行或培訓(xùn)的技能）；7.態(tài)度（團隊成員能否與他人協(xié)同工作，以形成有凝聚力的團隊）；8.國際因素（團隊成員的位置、時區(qū)和溝通能力）。組建項目團隊68人際關(guān)系技能（InterpersonalSkills）定義：有時被稱為“軟技能”，是因富有情商，并熟練掌握溝通技巧、沖突解決方法、談判技巧、影響技能、團隊建設(shè)技能和團隊引導(dǎo)技能，而具備的行為能力。包括：1.領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership），成功的項目需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)技能，對溝通愿景及團隊高效工作十分重要；2.影響力（Influencing），主要體現(xiàn)在：說服力，有效的傾聽，收集關(guān)鍵信息和觀點，解決重要問題，維護相互信任，達成一致意見；1.有效決策（EffectiveDecisionMaking），包括談判能力，以及影響組織與項目管理團隊的能力。項目經(jīng)理應(yīng)用人際關(guān)系技能來管理干系人的期望：1.建立信任；2.解決沖突；1.積極傾聽；4.克服變更阻力。建設(shè)項目團隊、管理項目團隊、管理干系人參與69培訓(xùn)（Training）定義：提高項目團隊成員能力的全部活動。知識要點：培訓(xùn)成本通常應(yīng)該包括在項目預(yù)算中，或者由執(zhí)行組織承擔，培訓(xùn)可以由內(nèi)部或外部培訓(xùn)師來執(zhí)行。建設(shè)項目團隊70團隊建設(shè)活動（Team-BuildingActivities）定義：各種形式的團隊活動，旨在幫助各團隊成員更加有效地協(xié)同工作。五個階段：1.形成階段：團隊成員相互認識，并了解項目情況和職責，傾向于相互獨立，不一定開誠布公；2.震蕩階段：團隊開始從事項目工作，處于磨合期，沒有凝聚力，傾向于相互對立，彼此競爭；1.規(guī)范階段：團隊成員開始協(xié)同工作，相互信任，集體決策，共同解決問題；4.成熟階段：團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題5.解散階段：團隊完成所有工作，離開項目。知識要點：1.五階段通常按順序進行，也有可能階段逆轉(zhuǎn)，或者階段跳躍；2.階段的長短取決于團隊活力、團隊規(guī)模和團隊領(lǐng)導(dǎo)力。建設(shè)項目團隊71基本規(guī)則（GroundRules）定義：對項目團隊成員的可接受行為的預(yù)期。知識要點：1.盡早制定并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產(chǎn)力；2.規(guī)則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。建設(shè)項目團隊72集中辦公（Colocation）定義：集中辦公，也被稱為“緊密矩陣”，是指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力。知識要點：集中辦公可以是臨時的，也可以貫穿整個項目。建設(shè)項目團隊73認可與獎勵（RecognitionandRewards）知識要點：1.需要對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵；2.最初的獎勵計劃在人力資源管理計劃中已編制；1.只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵；4.在決定認可與獎勵時，應(yīng)考慮文化差異；5.金錢是獎勵制度中的有形獎勵，還有無形獎勵：因得到成長機會、獲得成就感及專業(yè)技能，而受到激勵；6.項目經(jīng)理應(yīng)該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時。建設(shè)項目團隊74人事測評工具（PersonnelAssessmentTools）定義：能讓項目經(jīng)理和項目團隊洞察成員的優(yōu)勢和劣勢的測評工具。包括：態(tài)度調(diào)查、細節(jié)評估、結(jié)構(gòu)化面談、能力測試及焦點小組討論。建設(shè)項目團隊75觀察和交談（ObservationandConversation）知識要點：通過觀察與交談，隨時了解項目團隊成員的工作和態(tài)度。管理項目團隊76項目績效評估（ProjectPerformanceAppraisals）目的：澄清角色與職責，向團隊成員提供建設(shè)性反饋，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定個人培訓(xùn)計劃，以及確立未來目標。管理項目團隊77沖突管理（ConflictManagement）定義：為解決沖突而對沖突情形進行的處理、控制和指導(dǎo)。七大來源:1.進度（Schedules）；2.項目優(yōu)先級（ProjectPriorities）；1.資源（Resources）；4.技術(shù)意見（TechnicalOpinions）；5.行政程序（AdministrativeProcedures）；6.成本（Cost）；7.個性（Personality）。五種解決方法：1.合作/解決問題/面對（Collaborate/Problem