華為流程化組織建設(shè)的九個關(guān)鍵點(diǎn)

2/2華為流程化組織建設(shè)的九個關(guān)鍵點(diǎn)1解決問題的方法做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關(guān)閉。核心就是一個：還原這個事情的本質(zhì)，還原以后該是誰的，就是誰的。循此道理：流程的核心是要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。比如，沒有IPD，A產(chǎn)品的東西（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等）就不能制度化地傳遞給B產(chǎn)品，這就是管理的系統(tǒng)缺失，如果我們把管理的系統(tǒng)缺失補(bǔ)上了改進(jìn)了，提升就很快了，就不會重復(fù)犯錯，成本就降低了。2公司三大業(yè)務(wù)流一個公司就三件大事：第一件，把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有概念開始，到面市；第二件，把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款；只有上帝做的東西才沒問題，當(dāng)時沒問題，時間長了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級。因此，有了第三件事情——網(wǎng)上有問題，發(fā)生了，就要解決，然后關(guān)閉。某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”！這三件事情對應(yīng)三大業(yè)務(wù)流，這三大業(yè)務(wù)流有起始終止，對應(yīng)三個系統(tǒng)：IPD：集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment）LTC：線索到現(xiàn)金(LeadToCash)ITR：問題到解決（IssueToTackle）還要有相應(yīng)的組織去適配（不僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對接。日復(fù)一日，年復(fù)一年，簡單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。公司三大業(yè)務(wù)流，日復(fù)一日，一年運(yùn)行下來，就形成了公司的業(yè)績：財務(wù)三張表。3業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流、流程、組織以及和客戶之間的關(guān)系業(yè)務(wù)就上面的三件大事，流程要匹配業(yè)務(wù)流，不長也不短，夠用就行。其核心是：流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)?；诹鞒探ㄔO(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運(yùn)營系統(tǒng)，是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，其中最重要的是落實(shí)到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。構(gòu)建公司的流程體系就是構(gòu)建公司的運(yùn)營系統(tǒng)，是要在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營、內(nèi)控、授權(quán)、財經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。業(yè)務(wù)是以客戶為中心的，業(yè)務(wù)流也是從客戶中來，到客戶中去。為什么流程要改進(jìn)?一上流程就要不斷改進(jìn)？為什么流程改進(jìn)一小步，績效能改進(jìn)一大步？就像火車，我們平時感覺不到它對現(xiàn)代化的貢獻(xiàn)，但是十年下來，有火車比沒有火車的時候效率更快。目前已大到一年有上千億的人民幣在LTC的大肚子里面滾，它日復(fù)一日地運(yùn)轉(zhuǎn)，流程每改進(jìn)一小步，長時間跑下來，對績效（財務(wù)三張表）的貢獻(xiàn)是很大的。在流程和流程化組織建設(shè)中，我們需要參考業(yè)界標(biāo)桿來設(shè)計。E公司的卓越運(yùn)營（ITO/DSO/質(zhì)量/成本/效率）在業(yè)界最具競爭力，我們就要學(xué)他們的LTC運(yùn)作。在組織建設(shè)中，圍繞著流程的項目型組織建設(shè)是當(dāng)前的一個重難點(diǎn)。流程建設(shè)了之后，其實(shí)形成了一個系統(tǒng)。這樣一個從客戶中來，到客戶中去，成就客戶價值的業(yè)務(wù)流，通過系統(tǒng)高效低成本地承載了、實(shí)現(xiàn)了，不就是“以生存為底線、以客戶為中心”嗎？我們的業(yè)務(wù)流都瞄準(zhǔn)著給客戶解決問題、實(shí)現(xiàn)客戶價值，正是“以客戶為中心”的最好體現(xiàn)?；诖讼到y(tǒng)再不斷去改。4流程的作用與人的作用為討論此命題，可借鑒一下美國“人和制度的關(guān)系”。美國的法治制度實(shí)際是個大平臺，使美國總統(tǒng)能在上面更好地跳舞，駕馭局面的能力更強(qiáng)，因?yàn)樗恍桕P(guān)注系統(tǒng)覆蓋之外的、更需要人的創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)智慧的事務(wù)。所以美國雖是最小的政府，只有15個內(nèi)閣成員，卻覆蓋全球事務(wù)。我們公司現(xiàn)在15萬人，管理者應(yīng)該把精力和智慧放在有挑戰(zhàn)性的工作里面去，比如新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、客戶、市場拓展、干部培養(yǎng)選拔。還有一個容易被忽視的是，基于流程搞建設(shè)。這是很有挑戰(zhàn)性且很重要的，必須是領(lǐng)導(dǎo)者才能推動搞好，其它事都可以委托給別人去做，我以前也不能理解為什么美國人把參與制憲的都稱為fathers。基于流程搞建設(shè)，更大的難度是受到很多的噪音、阻力和反彈。很容易人云亦云，隨便找個借口就可以打發(fā)它。比如說，這個東西上來，我們的效率下降；這個流程好長好長，原來不是這樣的；這個東西太難達(dá)成共識了……流程建設(shè)不僅僅是把代表們解放出來，而是把所有人都解放出來；流程不是讓大家失業(yè)，而是讓大家更體現(xiàn)自己的價值；不僅是發(fā)揮主管的價值，更是發(fā)揮所有人的價值。因?yàn)樗梢詮暮Ａ俊⒌蛢r值、簡單重復(fù)枯燥的工作中把每一個人解放出來。曾經(jīng)有人問豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C(jī)器人、機(jī)器手。豐田說：““我的第一訴求不是省人，哪怕人沒有成本，也做不出來機(jī)器人的質(zhì)量。機(jī)器人的效率特別高，不良品率極低。”

”即使我們把雷鋒全部招過來，也達(dá)不到機(jī)器人的質(zhì)量、成本、效率。流程是讓你的業(yè)務(wù)運(yùn)作上一個大臺階，讓人發(fā)揮智慧，去干更有價值、有創(chuàng)造力的活，比如呼喚炮火，很多難題，你也因此可以騰出手來有精力去解決去改進(jìn)了。因此豐田的全員改進(jìn)是做得最好的，它給我們的啟示是：應(yīng)對馬拉松式激烈殘酷的競爭，海量簡單重復(fù)枯燥的事，用流程系統(tǒng)去解決是最明智的選擇。我們今天坐在這里研討，只是相對達(dá)成共識，比外面的噪音小一點(diǎn)。因?yàn)檫@個東西太容易夭折了，太容易被別人扔到一邊了。5最頂級的管理是建系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題根本不可怕，應(yīng)該是一種喜悅，因?yàn)槟苎@個問題，找到管理的核心要點(diǎn)。管理不是發(fā)文，也不是立項。管理的核心是建體系，建系統(tǒng)。其實(shí)到目前為止，現(xiàn)在最大的問題還在LTC上面：它承載了海量的業(yè)務(wù)量，但是它是在一個沒有系統(tǒng)的背景下承載的。就比如研發(fā)五萬人，但沒有IPD（不可想象），這個就像300億美元的業(yè)務(wù)沒有SYSTEM支撐。大家只好發(fā)文、發(fā)文再發(fā)文，兵來將擋水來土掩，就像沒搞鐵路建設(shè)，今天這里用三輪車，明天那里搞皮卡。什么叫用發(fā)文的方式解決業(yè)務(wù)問題？不行就成立一個項目，任命一個工作組，再不行就變成一個部門，然后部門越搞越多，再重新調(diào)整，循環(huán)往復(fù)……我認(rèn)為發(fā)文是打小補(bǔ)丁，是優(yōu)化。LTC沒有建立前，那是原始的管理方法，最好還是回到LTC流程上去整體解決。這又回到那個問題：流程承載業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)在流程上跑，對業(yè)務(wù)的管理是沿著流程進(jìn)行的（包括內(nèi)控）。至此，這個問題還只是運(yùn)營問題。好比高鐵分為建設(shè)和運(yùn)營，真正的難題是建系統(tǒng)，這是最大的管理，是頂級管理。所以業(yè)務(wù)主管是流程的OWNER，要發(fā)揮OWNER的職責(zé)。6流程的責(zé)任人是誰？LTC到底是個流程還是個業(yè)務(wù)？如果是流程，owner是誰？我也來貢獻(xiàn)一下自己的認(rèn)識，我也是盲人，也是在摸象。假設(shè)我是廣州辦代表，那么我怎么看這個問題？我從上任第一天起，我看到了什么，該怎么做？我管的這攤子的核心是訂發(fā)收回，其實(shí)就是LTC，最后形成廣州辦業(yè)績：財務(wù)三張表。我為了實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績：一個做法是沿用以前的做法，就是各種自由式等方式，把它做下來；第二個做法就是在我的任期內(nèi)，上到LTC嶄新的流程上。這是鳥槍換炮嘛，誰也不想總是小米加步槍。什么是廣辦最大的管理？除了客戶關(guān)系、干部培養(yǎng)，和市場有關(guān)的高智商活動，我最重要的是，對應(yīng)廣辦這100億的業(yè)務(wù)，用嶄新的LTC2.0來承載。但是問題來了，我能建立起這個系統(tǒng)嗎？退一萬步，假設(shè)我是諸葛亮，能搞定，我也難。因?yàn)槲抑皇且粋€局部，其他代表每個人都建一個，這不可能吧。怎么辦？因?yàn)槲易钇惹?，我最懂一線業(yè)務(wù)實(shí)際，我最想要這個流程，我就和機(jī)關(guān)說，你們趕緊做好，我愿意做第一個深度合作的試點(diǎn)，公司LTC系統(tǒng)在廣辦建好用好的責(zé)任在我。為什么說我是OWENR？如果不是這樣，我隨便找個理由，就把這個流程PASS掉了。即便我被迫用這個流程，也會把這個流程帶入歧途。所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責(zé)任。為什么是最大的？是因?yàn)槠渌虑槎己棉k，變革是最有挑戰(zhàn)的事情。IBM為什么要變革？變革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的事情就是變革。我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我無關(guān)，它是我廣辦最大的管理。我們要從過去生產(chǎn)隊式的管理，進(jìn)化到現(xiàn)代化的管理，就是要建好高鐵系統(tǒng)，運(yùn)營好高鐵系統(tǒng)。LTC就是這個高鐵系統(tǒng)。所以，認(rèn)識事情還是要還原到它的本質(zhì)，再看怎么辦。所以這個問題，要先回到為什么要建LTC流程，建流程就是建管理體系，流程是管理體系的核心。我為什么理解這個命題呢？咱們公司多年來遺留問題，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管——其實(shí)是都管不好。以前，流程有什么問題，就把流程與IT拉過來罵一頓?，F(xiàn)在看來LTC這件事上，業(yè)務(wù)主管和流程IT是夫妻關(guān)系，而且，在生育LTC這個兒子的問題上，業(yè)務(wù)主管更重要些，要讓業(yè)務(wù)主管（主動配合流程IT）擔(dān)負(fù)起流程建設(shè)的職責(zé)。7流程管理系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵問題是什么？怎樣進(jìn)行流程管理？1.我認(rèn)為LTC現(xiàn)在的TOP3問題是：（1）沒有統(tǒng)一認(rèn)識大家其實(shí)并沒有達(dá)成一致，什么是LTC？LTC對我們意味著什么？怎么搞LTC？大家還是霧里看花，不清晰且沒有共識。就像改革開放之前沒有明確共識到一個國家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞經(jīng)濟(jì)。（2）沒有一個SA組織LTC一定要有一個常設(shè)總體架構(gòu)組。這個總體架構(gòu)組是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每個瞎子的頭銜都是SA，其目標(biāo)是共同拼出一頭真正的大象，而不是以前瞎子們那樣無價值的爭吵。變革太復(fù)雜又太重要，沒有一個人能夠高瞻遠(yuǎn)矚、洞察一切。世上復(fù)雜的事情，都是瞎子摸象，誰都說得有道理，但誰都沒有說到整體系統(tǒng)的本質(zhì)。以前大家就像一群各自表述的瞎子在嘰嘰喳喳，而SA的組織職責(zé)是用全局和頂層視角，看LTC總體架構(gòu)是什么，該怎么做。誰做到過呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好，只有愛立信做到了。關(guān)鍵是：要用組織的方式發(fā)育公司SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標(biāo)不是以前那樣互相不買賬，而是建設(shè)性地吵出一個LTC總體架構(gòu)1.0版本，拼成一個藍(lán)圖（美國憲法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。（3）業(yè)務(wù)贏家就是流程責(zé)任人這個事情要搞定，因?yàn)長TC單靠流程部門搞不定，單靠業(yè)務(wù)部門也搞不定。建IPD時，研發(fā)相當(dāng)于控股（IPD流過的領(lǐng)域大部分在研發(fā)內(nèi)）因此好搞，而LTC是重量級地穿過很多大部門，目前是沒有控股股東的，一群股東在吵。如果一個業(yè)務(wù)流不在一個部門，穿越了很多部門的時候，公司級的OWNER是誰？建議的解決方案是：LTC中誰的業(yè)務(wù)比重最大，誰就是最大股東，誰就成為OWNER；或者在他們上面加一個更高的領(lǐng)導(dǎo)成為OWNER，他對這個業(yè)務(wù)流要較為熟悉。2.IPD做了這么久，依然存在很多問題，所以流程管理要做頂層設(shè)計，也要不斷維護(hù)。就像家里一樣，要經(jīng)常做大掃除，我們的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做設(shè)計，也要做維護(hù)，需要有這個SA組織。其次，部門墻是個問題。還有大家習(xí)慣性認(rèn)為控制點(diǎn)加上去，管理加上去，是為了防止風(fēng)險，效率就一定會下降，這是大家習(xí)慣性思維。如果你這個業(yè)務(wù)本質(zhì)清楚了，建了流程，時不時維護(hù)他，這個時候的管理體系應(yīng)該是兼顧到流程、組織、運(yùn)作、成本、質(zhì)量的關(guān)系。以高鐵為例，凡坐過高鐵的就不會認(rèn)為利用身份證識別增加抓通緝犯的功能就犧牲了高鐵效率。其實(shí)成本和質(zhì)量的關(guān)系也是這樣的。有人總覺得搞定了質(zhì)量，成本也就高了。其實(shí)沿著流程把質(zhì)量搞好了，海量簡單重復(fù)的事日常都按要求一次性做好過掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成本是最低的。其實(shí)變革也是這樣，如果你不知道變革的本質(zhì)，加上業(yè)務(wù)繁雜當(dāng)期壓力又大，你就會去吵。如果清楚本質(zhì)，你就知道變革應(yīng)該朝哪條路去走。以前我們各個都是武工隊，打得很漂亮。因?yàn)闃I(yè)務(wù)小，雖沒有流程，但自然而然沿著這個天然的業(yè)務(wù)流（訂發(fā)收回）走，也很通暢，響應(yīng)快是我們的強(qiáng)項，我們要保持?，F(xiàn)在15萬人了，覆蓋范圍大了，全球了，海量了，產(chǎn)品線寬了，交付形式多樣化了，必須有流程。流程一上上去，會變慢會不適應(yīng)。為什么變慢了？原來是武工隊，是快的，但是這種快，可復(fù)制嗎？可成長嗎？它能線性增加得上去嗎？比如，小舢板不可能線性變大為驅(qū)逐艦，驅(qū)逐艦也不會疊加成航母。這是永恒的命題，任何公司都想發(fā)揮大公司的優(yōu)勢，保持小公司的高效。如果我們的流程反映了業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的本質(zhì)，又不讓它長胖、變肥，而讓它永遠(yuǎn)健美，那么流程就真的會使公司長得很大，但是像小公司一樣健美。能實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的就是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，基于此系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營是卓越運(yùn)營。為什么日本電子產(chǎn)品今天幾乎全軍覆沒？因?yàn)槿毡舅械恼障鄼C(jī)、WALKMAN、MP3、游戲機(jī)，學(xué)習(xí)機(jī)等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了一個智能手機(jī)。它的成本比日本一個照相機(jī)還便宜，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。日本把一個個東西做得有模有樣，一個功能一個產(chǎn)品，最后卻被蘋果一個產(chǎn)品全部收掉。其實(shí)，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產(chǎn)生很多行管部門，人為割裂業(yè)務(wù)流。這又回到開頭，一定要有一個SA總體架構(gòu)組。變革里面特別忌諱你出一個煙囪，他出一個煙囪，要全面考慮，從頂層系統(tǒng)去架構(gòu)，謀定而后動。8什么是流程化組織建設(shè)？LTC流程里大家談得最多的是角色，我以為這里的核心是組織，大家如果只談角色，就有點(diǎn)避重就輕了。組織不匹配流程，考核保持不變，那就像學(xué)校不變只要學(xué)生變，是搞不好的。剛才大家說了這么多，唯上的本質(zhì)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)比流程厲害，請示的是領(lǐng)導(dǎo)，不是流程這條線。我們還沒有建成流程化組織。真正流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。流程已經(jīng)匹配了業(yè)務(wù)，但組織還是那個組織，組織沒有匹配業(yè)務(wù)。這就會造成流程不匹配業(yè)務(wù)的表象，而且部門墻可能更嚴(yán)重。我們即使喊100年，也過渡不到共產(chǎn)主義。因此，我們要還原業(yè)務(wù)、組織、流程的邏輯關(guān)系是什么。這就是流程反映了業(yè)務(wù)本質(zhì)，組織沒有去匹配。不要以為變革只是幾個部門幾個人干的事，變革是整個公司的脫胎換骨。9“流程化組織建設(shè)”和“以客戶為中心以生存為底線”的關(guān)系整個LTC、IPD流程不斷優(yōu)化，走向無窮的未來，絕對是走向以客戶為中心的。它打中的是客戶的10環(huán)，按IPD做出的產(chǎn)品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關(guān)閉，客戶不滿意嗎？這三個流程、三件大事，好好搞定了，并比競爭對手還好，質(zhì)量好，成本低，效率更高，你說客戶滿不滿意？那么怎么實(shí)現(xiàn)“深掏攤、低作堰”？三個業(yè)務(wù)流（IPD/LTC/ITR）都成了系統(tǒng)，并達(dá)到了一個不斷優(yōu)化的境界，就是“深掏攤、低作堰”，就是“以生存為底線”。很忌諱這里搞一攤子，那里搞一攤子，或者完整的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學(xué)蘋果產(chǎn)品學(xué)得越