老板你能培養(yǎng)出像你一樣操心的10個人么

2/2隨著個體意識的崛起，和黑天鵝事件高頻的發(fā)生，企業(yè)需要打造面向未來的組織能力。組織能力是什么？首先要有人，尤其是要有人才梯隊，而干部中的干部——高管團隊就是人才梯隊裂變的原點。而建造有追求、打勝仗的高管團隊是一個有規(guī)劃、立足長遠的過程，無論有再多的挫折和理由，都要遵循這個過程把高管團隊一步一步地夯出來?，F(xiàn)在已經是2022年底了，大多數(shù)企業(yè)都已經開始制定2023年的年度經營計劃。在年度經營計劃里，一般會回答目標怎么定，策略怎么打，組織怎么建，政策怎么定這些問題。做到了這些，新的一年是不是就可以高枕無憂了？相信還有很多企業(yè)家心里還是覺得不踏實。為什么會不踏實呢？因為真正要“打仗”的時候，最有可能出問題的環(huán)節(jié)，會是干部。一年當中情勢會有動態(tài)變化，很少會按照規(guī)劃的路線圖去發(fā)展，在既定規(guī)劃和隨機應變中尋找答案、實現(xiàn)目標是最考驗隊伍的，有戰(zhàn)斗力的干部的隊伍，會表現(xiàn)出堅定的意志力和靈活機動能力，在情勢變化中奪取勝利。

但是很多情況下，隊伍會出現(xiàn)這樣那樣的問題，甚至垮掉。如果隊伍垮塌掉，再好的規(guī)劃，再好的謀劃，都會落空。年度規(guī)劃在落實的過程當中，真正的風險會出在干部隊伍上。干部隊伍有那么多人，該怎么抓？1高管團隊是干部中的干部，抓干部隊伍，要先從抓高管團隊開始抓任何事情都要去抓“牛鼻子”。干部隊伍的牛鼻子，就是高管團隊。企業(yè)家抓干部隊伍的時候，繞不過你的高管團隊。抓隊伍建設，核心其實是一個裂變的過程。在一個企業(yè)，原來只有企業(yè)家一個人操心，一個人排兵布陣，一個人睡不著覺，如果能把它變成10個人睡不著覺，核心團隊就建成了。這10個人跟你一樣殫精竭慮，跟你一樣去思考企業(yè)的發(fā)展問題。如果這10個人每個人再去帶10個人，那你就有110人。如果這110人每人再去帶10個人，那就有1000多人，你的龐大的干部隊伍就建成了。組織的成長首先是團隊的裂變。第一次裂變就是高管團隊。如何抓高管團隊？圍繞著什么樣的目標去建高管團隊？我認為有成效的高管團隊至少有兩個特征：第一，有追求。如果你的高管沒有追求，他就走不遠，也會影響企業(yè)走不動。企業(yè)是一個不斷成長的過程，每一個企業(yè)，企業(yè)家和他的團隊都在經歷過去沒有經歷過的事情。一個企業(yè)今年做到5個億，它的核心團隊只是經歷過5億的事情，明年做到7個億，這個過程需要面臨什么樣的組織問題、業(yè)務問題，對他來講是嶄新的，都在做有挑戰(zhàn)的事情。如果他不能持續(xù)成長，就不能帶領企業(yè)持續(xù)成長。什么能驅動高管團隊不斷成長，那就是追求；如果沒有追求，就不能成為稱職的高管團隊。但是光有追求是不夠的，在中國，有追求的人肯定比有才能的人多。我也有追求，前天我去滑雪了，我說我一定能從那個很高的高坡上滑下來，結果發(fā)現(xiàn)有追求是不夠的。下滑的過程當中，根本就控不住節(jié)奏，控不住速度，所以就被搞一個大馬趴。高管團隊還需要第二個支點，就是：打勝仗。有追求，打勝仗，是高管團隊的兩個支點。單能打勝仗，但是沒追求，那你看不到未來，走著走著還不明所以，就輸?shù)袅?。兩個支點，既要有追求，要能看到遠處，又能看清近處，能夠打勝仗，能夠建功立業(yè)。2高管團隊建設不能一蹴而就，需要有規(guī)劃、立足長期的建造過程從語言規(guī)范上，“建造”團隊似乎搭配不當，像是個病句。高管團隊為什么不叫“打造”？為什么叫“建造”？其實用“建造”這個詞，也是深思熟慮的?！敖ㄔ臁笔怯幸?guī)劃的打造。它有兩層含義：第一，建造是有規(guī)劃的。就像蓋樓，一定是帶著規(guī)劃的。如果沒有圖紙，你很難去蓋出一棟大樓。而“打造”，可能沒有規(guī)劃，就即興演出了。建設高管團隊一定先有一個規(guī)劃。建團隊，你沒有耐心，沒有足夠長期的規(guī)劃，很難指望能夠建立起高管團隊。我們知道，一個有追求，有戰(zhàn)斗力，團結的高管團隊的形成，是綜合因素作用的過程。其中有人的因素，你能不能去找到這么多合適的人；有文化的因素，團隊能不能形成互信的文化，能不能形成有挑戰(zhàn)的文化；還有制度的因素，你的支撐高管團隊管理的這些制度能不能形成；也有慣例的因素；也有權威建立的過程。所以我們需要規(guī)劃，如果沒有規(guī)劃，希望短期內建立起一個團隊，是很困難的。我們把中日足球對比一下，會發(fā)現(xiàn)20年前日本人就定了50年規(guī)劃，要在2050年獲得世界杯冠軍。當時在我們中國人看來，日本人怎么那么軸，那么僵化，那么機械？這么長的規(guī)劃，靠譜嗎？但是因為有規(guī)劃，他們一步一步去改造自己的足球文化，去抓基礎設施，去抓基層，去抓小苗子，現(xiàn)在看日本的足球，再沒有人敢小覷了。一個企業(yè)，哪里有那么多現(xiàn)成的、有條件又能相互搭配成為高管的人？如果沒有規(guī)劃，你就很難建起來團隊。第二，建造是有過程的。在一個長期建設的過程當中，很難有清晰的衡量標準，可能有一萬個理由和挫折讓你中途放棄。我做顧問的時候，也經歷過很多企業(yè)，有一個企業(yè)家，十幾、二十年前就開始要交接班，要建高管團隊，自己人不行，就從外部挖，從華為挖，從中興挖。結果請來一個高管，老板不滿意，咔嚓廢掉，再請一個高管又是咔嚓廢掉，再重新找人。一而再再而三，老板煩了，“企業(yè)還得我自己干”?，F(xiàn)在老板70歲了，團隊仍然沒有打造出來。各位企業(yè)家一定要明白，高管團隊是一個建造的過程，而建造的過程中，除了高管團隊本身要成長，作為企業(yè)家本人也要成長，高管的成長是前進，企業(yè)家的成長是后退，有智慧的后退，積極的后退。就像養(yǎng)一個孩子，孩子從小到大，逐步成長的過程，是父母逐漸從孩子的生活中后退的過程。孩子剛生下來，一兩歲的時候，你什么事全包，衣食住行全管；再長大到了5、6歲的時候，你逐步開始讓他自立，自己吃飯自己穿衣；再往后，要讓他獨立前行，你逐步往后退。我們的干部，我們的高管團隊，仍然是這個規(guī)律，企業(yè)家要隨著干部隊伍的成長，有一個后退的過程。后退其實也需要企業(yè)家的自我提升和修煉。你能不能有節(jié)奏地后退？能不能有秩序地后退？在后退的同時，讓你的高管團隊還能夠成長起來。高管團隊建設規(guī)劃做好以后，還要有過程。無論有再多的挫折和理由，都要遵循這個過程把高管團隊一步一步地夯出來。這就是“建造”高管團隊。我用“建造”一詞的目的正在于此。換言之，企業(yè)家一開始創(chuàng)業(yè)的時候，需要前進，前進需要的是勇氣，而在打造高管團隊的過程之中，企業(yè)家需要的是后退，后退需要的是智慧。3管理者應該養(yǎng)成的思維——應該思維使命、任務、責任，都是來自于外部的要求，都是不能推卸的。從這個意義上來講，在管理學上，我們管理者應該養(yǎng)成一種思維——應該思維。我們思考一件事的時候，一定要想這件事應該怎么干。很多時候我們過于放大自己的主觀，說的是我想怎么干。所謂“應該怎么干”就是基于客觀規(guī)律，你不這么干不行。比如，關于“一個企業(yè)家應該具備什么樣的領導力”，有一幫研究者就來分析那些偉大的企業(yè)家，說喬布斯、任正非他們身上有什么領導力，得出10點，告訴你這10點就是企業(yè)家應該做的?，F(xiàn)實中卻并非如此。何享健就說了，任正非又能講又能寫，我不能寫不能講，但美的仍然是一個偉大的企業(yè)。所以這種研究方式肯定是有問題的，另一種研究思路就是用“應該思維”。我們去研究高管團隊應該承擔、應該做什么事。先看他們在組織當中應該承擔什么責任，我只要圍繞著應該做的事去要求他們，去配置資源，去建立機制，那總有一天能做到。我們要去討論，企業(yè)的存在符合“物競天擇，適者生存”的自然法則；內部的組織功能必須滿足外部要求而生。所以高管團隊必須承擔這個責任，如果承擔不起來，你的企業(yè)就做不起來，企業(yè)就不可持續(xù)。企業(yè)為了發(fā)展，高管團隊應該承擔什么責任？圍繞這個責任，我們