2022-2023年山東省萊蕪市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

2022-2023年山東省萊蕪市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.下列有關(guān)審計(jì)委員會(huì)的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成

B.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜

C.審計(jì)委員會(huì)主席可以不出席年度股東大會(huì)

D.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型，并且說(shuō)明外聘審計(jì)師能夠提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)

2.W集團(tuán)是一家物流企業(yè)，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團(tuán)所使用預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒有考慮經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化D.比較容易對(duì)預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

3.下列選項(xiàng)中，關(guān)于企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略的表述中，正確的是（）

A.采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)容易減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性

B.企業(yè)無(wú)法充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的資源

C.采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)需投入大額資金開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)

D.企業(yè)集中于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4.甲企業(yè)是一家生產(chǎn)型企業(yè)，為進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，該企業(yè)對(duì)采購(gòu)審批制度進(jìn)行了調(diào)查分析。調(diào)查過(guò)程中，將采購(gòu)審批的每一個(gè)步驟確定為一個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中標(biāo)示出各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，從而進(jìn)行定性分析。該企業(yè)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法屬于（）

A.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法B.流程圖分析法C.敏感性分析法D.事件樹分析法

5.下列與現(xiàn)金業(yè)務(wù)有關(guān)的職責(zé)可以不分離的是（）。

A.現(xiàn)金支付的審批與執(zhí)行

B.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金日記賬的記錄

C.現(xiàn)金的會(huì)計(jì)記錄與會(huì)計(jì)稽核

D.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金總分類賬的記錄

6.能夠顯示一個(gè)公司是否賺取了足夠的息稅前利潤(rùn)以輕松地支付其利息成本的指標(biāo)是()。

A.債務(wù)比率

B.資本杠桿

C.運(yùn)營(yíng)杠桿

D.利息覆蓋比率

7.下列關(guān)于蒙特卡洛隨機(jī)模擬法的相關(guān)表述，不正確的是（）。

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法可根據(jù)需要進(jìn)行拓展

B.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于任何類型分布的輸入變量

C.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法較注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素相關(guān)性的識(shí)別和評(píng)價(jià)

D.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于中小型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

8.大華公司是一家大型家電企業(yè)。2017年初，公司領(lǐng)導(dǎo)召開會(huì)議，集體通過(guò)以下決定：①將手中多余資金1．2億元投資于國(guó)家發(fā)行的三年期國(guó)債、某能源集團(tuán)發(fā)行的三年期重點(diǎn)企業(yè)債券，以及業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司股票。②預(yù)提1000萬(wàn)元準(zhǔn)備金用于可能發(fā)生的異地員工勞動(dòng)爭(zhēng)議。③在廠區(qū)內(nèi)全面禁止吸煙。④針對(duì)公司固定資產(chǎn)加強(qiáng)投保，防止出現(xiàn)意外損失。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司以上決策中屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的是()。

A.①B.②C.③D.④

9.下列關(guān)于戰(zhàn)略失效的表述中，錯(cuò)誤的是（）。

A.一個(gè)戰(zhàn)略是否有效，在于它是否能夠原封不動(dòng)地運(yùn)用到底

B.戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口時(shí)會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

C.用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

D.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效

10.由于美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)與通用汽車公司為期4年的勞資協(xié)議已經(jīng)到期，雙方續(xù)約談判時(shí)就保險(xiǎn)和薪酬問(wèn)題僵持不下。2019年9月16日開始，近5萬(wàn)名通用汽車工人開始罷工。最后。通用汽車完全讓步。承諾提高工資、開設(shè)新工廠以增加崗位。通用汽車在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為模式屬于()。

A.對(duì)抗B.和解C.折中D.規(guī)避

11.甲有限責(zé)任公司在進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施之后，各個(gè)董事提出了戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟，由于每個(gè)人的觀點(diǎn)不同而在會(huì)議上爭(zhēng)論不休，你認(rèn)為正確的是()。

A.執(zhí)行策略檢查一識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑一設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次一監(jiān)控一獎(jiǎng)勵(lì)

B.識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑一執(zhí)行策略檢查一監(jiān)控一設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次獎(jiǎng)勵(lì)

C.監(jiān)控一執(zhí)行策略檢查一識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑一設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次獎(jiǎng)勵(lì)

D.設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次一執(zhí)行策略檢查一識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑一監(jiān)控一獎(jiǎng)勵(lì)

12.

第

16

題

2005年6月17日，萬(wàn)事達(dá)卡國(guó)際組織宣布，由于一名黑客侵人“信用卡第三方支付系|統(tǒng)”，包括萬(wàn)事達(dá)、Visa等機(jī)構(gòu)在內(nèi)的4000多萬(wàn)張信用卡用戶的銀行資料被盜取，這種風(fēng)險(xiǎn)屬于（）引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

13.營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)并不是指某－種具體特定的風(fēng)險(xiǎn)，而是包含－系列具體的風(fēng)險(xiǎn)，下列不屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

B.員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險(xiǎn)

C.給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)

D.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

14.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的特征中，指出當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)損失不能避免時(shí)，盡量減少損失至最小化。風(fēng)險(xiǎn)損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時(shí)，設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)示著機(jī)會(huì)時(shí)，化風(fēng)險(xiǎn)為增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)的是（）

A.專業(yè)性B.全員性C.系統(tǒng)性D.二重性

15.甲公司計(jì)劃進(jìn)入C國(guó)某省市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)對(duì)該省諸多經(jīng)銷商的考核，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商。簽訂了未來(lái)五年在該省的經(jīng)銷合同。甲公司采取的分銷渠道類型屬于（）。

A.直接分銷B.選擇性分銷C.獨(dú)家分銷D.密集分銷

16.下列各項(xiàng)中，最能體現(xiàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

17.可口可樂誕生于l886年，如今已有－百多年的歷史，但它仍然沒有進(jìn)入成熟期，隨著時(shí)間的推移，可口可樂日益富強(qiáng)、經(jīng)久不衰，有調(diào)查稱，幾乎全世界的人都可以－眼就認(rèn)出可口可樂的標(biāo)簽。該資料說(shuō)明了可口可樂公司擁有的強(qiáng)大企業(yè)資源是（）。

A.品牌B.專利C.組織經(jīng)驗(yàn)D.組織資源

18.關(guān)于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（）。

A.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B.危急情況F能進(jìn)行快速?zèng)Q策

C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致

D.高級(jí)管理層能重視到個(gè)別部門的不同要求

19.下列各項(xiàng)關(guān)于我國(guó)《內(nèi)控規(guī)范》對(duì)于內(nèi)部控制系統(tǒng)要素說(shuō)法正確的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估.控制活動(dòng).信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督

B.控制環(huán)境.保管記錄.控制活動(dòng).信息與溝通以及監(jiān)察

C.控制環(huán)境.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估.控制活動(dòng).信息與溝通以及監(jiān)察

D.控制環(huán)境.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估.控制結(jié)構(gòu).信息與溝通以及監(jiān)察

20.關(guān)于企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的發(fā)展方向的說(shuō)法中，不正確的是（）。

A.面向競(jìng)爭(zhēng)者

B.面向客戶

C.面向管理層

D.面向供貨商

21.下列關(guān)于采購(gòu)業(yè)務(wù)控制的說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）。

A.采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)之－是導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高。出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐

B.按需采購(gòu)，不需要建立采購(gòu)申請(qǐng)制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)付款項(xiàng)和定金的管理

22.2012年棉花價(jià)格大幅下降，某以棉花種植為主營(yíng)業(yè)務(wù)的農(nóng)產(chǎn)品公司損失慘重，2013年該公司為降低風(fēng)險(xiǎn)，購(gòu)買了棉花期貨，約定2013年年底按照10元／公斤的價(jià)格出售棉花1000噸。該公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

23.當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性變革時(shí)，此時(shí)的變革是（）。

A.協(xié)調(diào)B.計(jì)劃C.接受D.迫使

24.關(guān)于內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，下列說(shuō)法不正確的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)較低B.代價(jià)較低C.內(nèi)部發(fā)展的成本增速較快D.為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

25.借款人為了規(guī)避利率上升的風(fēng)險(xiǎn)，在利率期權(quán)操作上應(yīng)該()。

A.購(gòu)買看漲期權(quán)

B.購(gòu)買看跌期權(quán)

C.同時(shí)購(gòu)買看漲期權(quán)和看跌期權(quán)

D.不購(gòu)買任何期權(quán)

26.如果外匯頭寸的持有期為1天，置信水平為97%時(shí)，VaR計(jì)量結(jié)果為500萬(wàn)美元。則下列說(shuō)法正確的是（）。

A.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有3天價(jià)值增加會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

B.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的97天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

C.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有97天價(jià)值減少會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

D.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的3天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過(guò)500萬(wàn)美元

27.甲公司管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生了很大變化，為了更好的適應(yīng)這種環(huán)境的變化，決定編制預(yù)算時(shí)重新判斷所有的費(fèi)用。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)編制預(yù)算的方法屬于（）。

A.增量預(yù)算

B.零基預(yù)算

C.專門決策預(yù)算

D.財(cái)務(wù)預(yù)算

28.甲公司是一家上市公司，自公司股票上市以來(lái)，由于公司業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，無(wú)法再?gòu)馁Y本市場(chǎng)上獲得新的資金，但每年還要負(fù)擔(dān)高額的上市費(fèi)用。根據(jù)以上信息可以判斷，最適合該公司的選擇是（）。

A.私有化

B.債轉(zhuǎn)股

C.管理層收購(gòu)

D.分拆

29.下列關(guān)于經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)的說(shuō)法中，不正確的是（）

A.“年薪制”將經(jīng)營(yíng)者的收入與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，體現(xiàn)出了經(jīng)營(yíng)者人力資本的價(jià)值，從而能更好地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性

B.“年薪制”可以通過(guò)所有權(quán)機(jī)制保證經(jīng)營(yíng)者行為與所有者的利益保持一致

C.年薪制的根本缺陷在于易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短期行為

D.一般來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)兼具“報(bào)酬激勵(lì)”和“所有權(quán)激勵(lì)”雙重作用

30.申企業(yè)是一家為客戶提供營(yíng)銷服務(wù)的公司，共有五位合伙人，另有營(yíng)銷主管、廣告策劃以及負(fù)責(zé)聯(lián)系媒體的專員等員工。在需要營(yíng)銷服務(wù)時(shí)，客戶會(huì)聯(lián)系其中一位合伙人，該合伙人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的大小，組織專門的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決客戶的問(wèn)題，但不會(huì)親自參與其中。根據(jù)以上信息，可以判斷甲企業(yè)屬于（）。

A.靈活型企業(yè)

B.使命型企業(yè)

C.專業(yè)型企業(yè)

D.機(jī)械型企業(yè)

二、多選題(20題)31.在評(píng)估戰(zhàn)略備選方案考慮的因素中，屬于適宜性標(biāo)準(zhǔn)涵蓋范疇的有（）。

A.未來(lái)市場(chǎng)需求潛力巨大B.股東原則同意C.國(guó)家提升戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)D.項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)可控

32.企業(yè)融資過(guò)程中對(duì)于融資成本和資本結(jié)構(gòu)的影響等都是必須考慮的。那么最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須重視的，因此，在決定資本結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮的因素包括()。

A.代理成本B.可接受的債務(wù)目標(biāo)水平C.融資者抵押條件D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)

33.2006年3月23日，歐萊雅并購(gòu)了TheBodyShop（TBS）。這個(gè)1976年創(chuàng)立，發(fā)端于家族作坊的英國(guó)品牌與歐萊雅堪稱兩個(gè)極端。TBS長(zhǎng)期打的是自然、綠色牌，很少做廣告或聘請(qǐng)大牌產(chǎn)品代言人，它堅(jiān)守“反對(duì)動(dòng)物測(cè)試”，“社群公平交易”，“喚醒自覺意識(shí)”，“捍衛(wèi)人權(quán)”和“保護(hù)地球”等五大價(jià)值信條，熱衷于各類公益活動(dòng)，而歐萊雅旗下十幾個(gè)品牌因采用動(dòng)物測(cè)試2002年被美國(guó)“人道對(duì)待動(dòng)物協(xié)會(huì)”點(diǎn)名，TBS創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克女士也曾經(jīng)帶頭批判過(guò)歐萊雅。上世紀(jì)90年代，她在個(gè)人主頁(yè)上將歐萊雅的廣告語(yǔ)修改為“我不值得擁有”，抨擊其雇用“性感尤物”作為專柜銷售員，制造美麗假象。所以此項(xiàng)并購(gòu)案曾引起輿論的一片嘩然，對(duì)此，歐萊雅表示，“將尊重TBS的價(jià)值觀，保持其獨(dú)立運(yùn)作、管理連續(xù)性，并邀請(qǐng)羅迪克擔(dān)任集團(tuán)顧問(wèn)，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)”。羅迪克則幽默地說(shuō)，“當(dāng)歐萊雅對(duì)我說(shuō)，我們喜歡你，我們喜歡你的道德規(guī)范，我們想成為你的一部分，我們想讓你來(lái)教育教育我們，我欣然同意?！睆牟①?gòu)后的發(fā)展情況來(lái)看，雙方實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，那么從這些資料，可以看出，此并購(gòu)屬于（）。

A.惡意并購(gòu)

B.善意并購(gòu)

C.橫向并購(gòu)

D.縱向并購(gòu)

34.一家航空公司對(duì)從未乘過(guò)飛機(jī)的人進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查顯示，這部分人可以細(xì)分為害怕乘飛機(jī)的人、對(duì)乘飛機(jī)無(wú)所謂的人以及對(duì)乘飛機(jī)持肯定態(tài)度的人。在持肯定態(tài)度的人中，又包括高收入有能力乘飛機(jī)的人。于是這家航空公司將力量集中在開拓那些對(duì)乘飛機(jī)持肯定態(tài)度，只是還沒有乘過(guò)飛機(jī)的高收人群體。該細(xì)分過(guò)程屬于（）。

A.人口細(xì)分B.生活形態(tài)細(xì)分C.購(gòu)買特性細(xì)分D.價(jià)值細(xì)分

35.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的說(shuō)法中正確的有（）。

A.導(dǎo)人期是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)

B.成長(zhǎng)期會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，導(dǎo)致市場(chǎng)動(dòng)蕩

C.成熟期市場(chǎng)巨大，但是會(huì)出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)

D.衰退期客戶對(duì)性價(jià)比要求很高，－些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)

36.某公司所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜多變，管理層經(jīng)過(guò)分析后決定改變過(guò)去的做法，實(shí)施新的戰(zhàn)略。但僅有好的設(shè)想是不夠的，還要保證戰(zhàn)略的成功實(shí)施，在下列選項(xiàng)中，容易導(dǎo)致該戰(zhàn)略失效的原因有（）。

A.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取相應(yīng)的行為C.公司管理者決策錯(cuò)誤D.企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道暢通

37.甲公司在2009年l2月20日召開了－次全體干部會(huì)議，在會(huì)議中確定了公司目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。同時(shí)也對(duì)公司的各個(gè)部門如生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷售部等的運(yùn)營(yíng)和協(xié)調(diào)進(jìn)行了規(guī)劃，以期為公司的發(fā)展起到促進(jìn)作用。該資料涉及戰(zhàn)略的層次包括（）。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

38.下列關(guān)于各種風(fēng)險(xiǎn)的說(shuō)法中，不正確的有()。

A.信用風(fēng)險(xiǎn)是指交易對(duì)方在賬款到期時(shí)不予支付的風(fēng)臉

B.股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)與股票價(jià)格的波動(dòng)有關(guān)，因此只會(huì)對(duì)企業(yè)的股東產(chǎn)生影響

C.操作風(fēng)險(xiǎn)就是員工操作不當(dāng)造成的風(fēng)險(xiǎn)，因此該類風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于員工和技術(shù)兩個(gè)方面

D.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)的一種內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，由企業(yè)內(nèi)部環(huán)境決定。與外部環(huán)境無(wú)關(guān)

39.甲企業(yè)打算進(jìn)軍東南亞某國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)該國(guó)進(jìn)行政治法律環(huán)境分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)該國(guó)存在著政治風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于該國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)的有()。

A.該國(guó)政府正計(jì)劃將一些外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)收歸國(guó)有

B.該國(guó)政策明確規(guī)定外國(guó)企業(yè)必須采取合資的形式

C.該國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)能力不足

D.該國(guó)實(shí)行嚴(yán)格的外匯管制

40.在XBRL(可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語(yǔ)言)下，大量的會(huì)計(jì)信息會(huì)通過(guò)開放的INTERNET傳遞，置身于開放的網(wǎng)絡(luò)中，如果沒有切實(shí)有效的網(wǎng)絡(luò)安全保障，就會(huì)面臨被截取、篡改、泄露機(jī)密等安全風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó)推行XBRL的過(guò)程中，基于對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)憂，可以在技術(shù)上對(duì)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)報(bào)告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個(gè)環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如（）。

A.賦予不同信息使用者不同的報(bào)告閱讀權(quán)限B.采用簽名加密處理C.啟動(dòng)防火墻D.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊

41.下列屬于企業(yè)無(wú)形資源的有（）。

A.品牌B.商譽(yù)C.企業(yè)文化D.組織經(jīng)驗(yàn)

42.為了推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，甲公司風(fēng)險(xiǎn)管理部首先進(jìn)行的工作是相關(guān)初始信息的收集，下列選項(xiàng)中屬于分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集的信息有（）。

A.與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)的實(shí)力與差距

B.該企業(yè)對(duì)外投融資過(guò)程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

C.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況

D.產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化

43.如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（）。

A.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略B.提交上級(jí)管理部門審批C.聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)D.提交股東會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)

44.在協(xié)商未果的情況下，某汽車制造企業(yè)通過(guò)發(fā)行債券融資250萬(wàn)元，銀行貸款600萬(wàn)元，再加上自有資金150萬(wàn)元共1000萬(wàn)元強(qiáng)行收購(gòu)一家鋼鐵廠，這種收購(gòu)方式為（）。

A.非杠桿收購(gòu)B.杠桿收購(gòu)C.友善并購(gòu)D.敵意并購(gòu)

45.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效

46.采用“當(dāng)期利潤(rùn)/當(dāng)期平均已動(dòng)用資產(chǎn)×100%”的計(jì)算公式對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法在實(shí)務(wù)中非常流行，主要原因有（）。

A.它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE，集團(tuán)ROCE的增長(zhǎng)可以刺激集團(tuán)每股收益的增長(zhǎng)，進(jìn)而刺激股票價(jià)格的增長(zhǎng)

B.它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較

C.它可以估計(jì)出一個(gè)準(zhǔn)確的必要報(bào)酬率

D.由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)算方法成本較低

47.下列各項(xiàng)中，屬于普通股股東享有的權(quán)利有（）

A.剩余收益請(qǐng)求權(quán)和剩余財(cái)產(chǎn)清償權(quán)B.監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)C.優(yōu)先認(rèn)股權(quán)D.利潤(rùn)分配權(quán)

48.獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)的存在已經(jīng)被國(guó)際公認(rèn)為良好公司治理的一個(gè)重要特征。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作，下列選項(xiàng)中屬于審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核的內(nèi)容包括()。

A.組織中的地位B.職能范圍C.技術(shù)才能D.內(nèi)部審計(jì)組成

49.戰(zhàn)略實(shí)施需要解決的主要問(wèn)題，下列說(shuō)法正確的有（）

A.保證人員和制度的有效管理

B.正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系

C.選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系

50.下列選項(xiàng)中，可以增強(qiáng)購(gòu)買者對(duì)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的有（）

A.某蔬菜零售商進(jìn)行大批量的蔬菜采購(gòu)

B.供應(yīng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品是差異化的

C.某服裝公司在采購(gòu)布料同布料供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，表明自己可以生產(chǎn)布料

D.購(gòu)買者充分掌握了供應(yīng)商的成本水平和產(chǎn)品實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.甲公司為上市公司，設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門。根據(jù)甲公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置，內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負(fù)責(zé)向管理層直接定期報(bào)告。另外，隨著甲公司管理層對(duì)內(nèi)部控制重視程度的加深以及公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需要，甲公司內(nèi)部審計(jì)部門計(jì)劃招聘更多的內(nèi)部審計(jì)人員。

要求：

(1)判斷甲公司上述有關(guān)內(nèi)部審計(jì)部門的設(shè)置是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(2)假設(shè)你是甲公司內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人，你在招聘內(nèi)部審計(jì)人員時(shí)將從哪些方面考察候選人是否具備所需的要求。

52.(本小題8分。)

BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬(wàn)只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，l998年全國(guó)彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬(wàn)只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬(wàn)只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場(chǎng)上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力，產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過(guò)專家的調(diào)查研究市場(chǎng)需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)，目前看來(lái)彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國(guó)加入WT0后，BCX出口機(jī)會(huì)增加，在各個(gè)市場(chǎng)上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)。由于過(guò)去的出口機(jī)會(huì)少，企業(yè)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來(lái)，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來(lái)看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑，未來(lái)生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響，同行的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。

要求：運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

53.2009年甲公司是國(guó)內(nèi)一家剛成立不久的高檔家具生產(chǎn)企業(yè)，斥巨資引進(jìn)了世界上技術(shù)最先進(jìn)的生產(chǎn)線，同時(shí)聘請(qǐng)了資深的研究人員，在短時(shí)間研發(fā)了新產(chǎn)品，售后服務(wù)很優(yōu)質(zhì)，贏得了客戶認(rèn)同。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，該公司采用五力模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析如下：(1)由于科技進(jìn)步，市場(chǎng)上出現(xiàn)了性能比甲公司更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還高于甲公司。(2)本行業(yè)新進(jìn)入者主要來(lái)自國(guó)外。本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此國(guó)家對(duì)本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)產(chǎn)業(yè)保護(hù)。截至2013年6月，本產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降較快，同時(shí)替代品的出現(xiàn)降低了利潤(rùn)空間。在國(guó)內(nèi)進(jìn)一步發(fā)展存在較大障礙。此時(shí)甲公司發(fā)現(xiàn)與中國(guó)相鄰的越南對(duì)甲公司產(chǎn)品需求很旺盛。雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營(yíng)利能力仍然可觀。因此，甲公司在2013年7月初決定進(jìn)入越南市場(chǎng)，并聘請(qǐng)了專門機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)上眾多高檔家具分析，確定不同戰(zhàn)略群組，以選擇最適合自己戰(zhàn)略群組。雖然甲公司在進(jìn)入越南市場(chǎng)前進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，但在進(jìn)入后銷售盈利效果卻未達(dá)到預(yù)期。經(jīng)過(guò)再次分析，發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可行性分析時(shí)忽略了越南該國(guó)關(guān)稅因素。越南針對(duì)出口到該國(guó)的產(chǎn)品通常征收高額關(guān)稅。為此甲公司決定采用直接投資方式進(jìn)入越南市場(chǎng)，從而提升競(jìng)爭(zhēng)能力。要求：(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的兩項(xiàng)內(nèi)容分別屬于五力模型哪一(幾)個(gè)方面及各自對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響；同時(shí)請(qǐng)指出五力模型的局限性；(2)請(qǐng)指出在2013年6月甲公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)和國(guó)際分別處于產(chǎn)品生命周期哪個(gè)階段及在各自階段應(yīng)有的戰(zhàn)略目標(biāo)。

54.從五種競(jìng)爭(zhēng)力角度簡(jiǎn)要分析光瀾公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅

55.某企業(yè)經(jīng)分析其所在行業(yè)目前需求迅猛增長(zhǎng)，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)銷售額也迅速增長(zhǎng)，成本下降，行業(yè)內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)增加，吸引著新的競(jìng)爭(zhēng)者紛紛涌入。

要求：試分析企業(yè)所在行業(yè)目前屬于生命周期中的哪個(gè)階段以及企業(yè)在這一階段應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

56.甲公司是一家中小企業(yè)，成立的時(shí)間不長(zhǎng)。在成立初期，為了在市場(chǎng)上取得較好的成績(jī)，主要投資人以一個(gè)較高的起點(diǎn)設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購(gòu)買了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，并通過(guò)給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。甲公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上處于中上游水平，僅位于一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場(chǎng)的認(rèn)同，銷售增長(zhǎng)速度很快。針對(duì)該種產(chǎn)品客戶對(duì)售后服務(wù)的要求，甲公司主動(dòng)與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對(duì)企業(yè)的服務(wù)形成無(wú)法通過(guò)其他途徑彌補(bǔ)的依賴。通過(guò)這種做法，該企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獲得了客戶的認(rèn)同，也維持了現(xiàn)有的市場(chǎng)。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。部分因素分析如下：

(1)本行業(yè)的新進(jìn)入者來(lái)自國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對(duì)國(guó)外進(jìn)入者，國(guó)家有一定限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。

(2)本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購(gòu)量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無(wú)替代品。

(3)由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，因此顧客選擇機(jī)會(huì)較多。

(4)由于科技進(jìn)步加快，市場(chǎng)上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

要求：

(1)上述四方面因素分別屬于五力模型中的哪個(gè)方面。

(2)說(shuō)明每個(gè)因素對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響。

(3)簡(jiǎn)述五力模型的局限性。

57.2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。

H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：

(1)簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

58.(2)企業(yè)戰(zhàn)略失效的類型有哪些。

59.簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型及其具體內(nèi)容。

60.從宏觀環(huán)境角度簡(jiǎn)要分析光瀾公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅

四、綜合題(3題)61.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進(jìn)行的民營(yíng)高科技企業(yè)?！敖鹌焚|(zhì)、立天下”，這句氣勢(shì)磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機(jī)輝煌時(shí)期的最好見證。這家國(guó)產(chǎn)手機(jī)老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量?jī)H次于華為和小米，排名第三，當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機(jī)也享受到時(shí)代所賜予的紅利。金立在過(guò)去10年里，通過(guò)區(qū)域總代模式，覆蓋了全國(guó)近5萬(wàn)家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無(wú)法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率。在產(chǎn)品定價(jià)上，經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來(lái)，手機(jī)行業(yè)面臨“消費(fèi)降級(jí)”與“研發(fā)升級(jí)”，從數(shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價(jià)比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大，消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來(lái)者層出不窮的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，不爭(zhēng)朝夕、只爭(zhēng)長(zhǎng)久的金立手機(jī)，資金鏈出現(xiàn)重大問(wèn)題，負(fù)債高達(dá)百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機(jī)在其深圳總部召開了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會(huì)議。會(huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價(jià)值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過(guò)200億元到僅僅26億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對(duì)于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來(lái)說(shuō)，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價(jià)值大大減低。因此，他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時(shí)，也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問(wèn)。據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔(dān)任公司董事長(zhǎng)的金立董事長(zhǎng)劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無(wú)論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機(jī)爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對(duì)象中。因此，不少供應(yīng)商懷疑，在這個(gè)過(guò)程中，金立管理層在正式申請(qǐng)破產(chǎn)，甚至于財(cái)產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場(chǎng)潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個(gè)史無(wú)前例的舉動(dòng)。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流，但屏幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新，并不能帶來(lái)預(yù)期中的質(zhì)變，金立的全年出貨量反而下滑超過(guò)10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢(shì)，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營(yíng)銷的成功后，開始了一系列“財(cái)大氣粗”的營(yíng)銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個(gè)尷尬的事實(shí)是，消費(fèi)者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機(jī)僅售出1494萬(wàn)部手機(jī)，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬(wàn)臺(tái)，相差甚遠(yuǎn)。2016～2017年，金立營(yíng)銷費(fèi)用投入60多億元，對(duì)金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過(guò)度營(yíng)銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一，在沒有銷量支撐的時(shí)候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。金立的營(yíng)銷策略，非但沒有為金立帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō)，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競(jìng)拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號(hào)為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動(dòng)工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購(gòu)入微眾銀行3％的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購(gòu)入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境。要求：(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析；(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合，簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)的營(yíng)銷策略；(3)簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)；(4)從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)；(5)簡(jiǎn)述公司治理問(wèn)題的類型，并簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)存在的公司治理問(wèn)題；(6)簡(jiǎn)要說(shuō)明金立手機(jī)應(yīng)對(duì)公司治理問(wèn)題應(yīng)當(dāng)采取的對(duì)策。

62.我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠(簡(jiǎn)稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開始以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。

“模擬市場(chǎng)核算”的具體做法：一是確定目標(biāo)成本1≯油過(guò)去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái)不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬(wàn)多個(gè)。目前全廠2．8萬(wàn)名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來(lái)。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3

個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置：一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，42此--項(xiàng)，從1992年以來(lái)總共降低成本9000萬(wàn)元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過(guò)程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

要求：

(1)請(qǐng)分析邯鋼采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并分析采用該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)請(qǐng)分析邯鋼采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡(jiǎn)述最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素。

(4)簡(jiǎn)述波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的內(nèi)容。

63.H啤酒公司成功地在一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場(chǎng)占有率，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場(chǎng)反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，雪花啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反應(yīng)來(lái)看，C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點(diǎn)：小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體主要是中青年，他們對(duì)價(jià)格的敏感度低，但對(duì)品牌的認(rèn)知度高；果啤的消費(fèi)者主要為女性，對(duì)價(jià)格敏感性較高；大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性，但以中年男性為主，對(duì)價(jià)格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布c市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，H啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得96％市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái)；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負(fù)的關(guān)

鍵時(shí)刻。要求：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說(shuō)明對(duì)雪花啤酒的影響：

①購(gòu)買商和消費(fèi)者的議價(jià)能力；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問(wèn)題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

參考答案

1.C審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)出席年度股東大會(huì)，并回答股東提出的關(guān)于審計(jì)委員會(huì)工作方面的問(wèn)題，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

2.C“集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說(shuō)明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，屬于增量預(yù)算方法。選項(xiàng)A屬于零基預(yù)算的缺點(diǎn)，選項(xiàng)B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。綜上，選項(xiàng)C符合題意。

3.A選項(xiàng)A符合題意，穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性；

選項(xiàng)B不符合題意，企業(yè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；

選項(xiàng)C不符合題意，企業(yè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本，防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)；

選項(xiàng)D不符合題意，企業(yè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略只需集中于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上，本題應(yīng)選A。

4.B選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法適用于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)初步的定性分析，是根據(jù)企業(yè)實(shí)際繪制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖，與影響較小且發(fā)生的可能性較低的風(fēng)險(xiǎn)相比，具有重大影響且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險(xiǎn)更加亟待關(guān)注；

選項(xiàng)B符合題意，流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響；

選項(xiàng)C不符合題意，敏感性分析法適用于對(duì)項(xiàng)目不確定對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析，是針對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時(shí)，計(jì)算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法；

選項(xiàng)D不符合題意，事件樹分析法是適用于對(duì)故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對(duì)多種可能后果的定性和定量分析，是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用，可以定性與定量地應(yīng)用。

綜上，本題應(yīng)選B。

5.B【正確答案】：B

【答案解析】：現(xiàn)金的保管和現(xiàn)金日記賬的記錄，屬于是相容職務(wù)，在實(shí)務(wù)中企業(yè)出納往往也是兼顧兩者的工作。選項(xiàng)A、C、D都是不相容的職務(wù)。（參見教材184頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)內(nèi)部控制的應(yīng)用”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

6.D[答案]D

[解析]利息覆蓋比率顯示了一個(gè)公司是否賺取了足夠的息稅前利潤(rùn)以輕松地支付其利息成本，或者說(shuō)，該指標(biāo)顯示了公司的利息成本相對(duì)于利潤(rùn)的規(guī)模是否過(guò)高。

7.D【答案】D

【解析】蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于較為復(fù)雜的大中型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。

8.B風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。①屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖；③屬于風(fēng)險(xiǎn)控制；④屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的內(nèi)涵。

9.AA【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。選項(xiàng)A描述錯(cuò)誤。選項(xiàng)B、C、D描述的都是導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因，都是正確的

10.B和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在面對(duì)利益矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿足對(duì)方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步?！巴ㄓ闷囃耆尣健北砻髌湫袨槟Ｊ綖楹徒猓x項(xiàng)B正確。

11.A正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：步驟1，執(zhí)行策略檢查；步驟2，根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑(即戰(zhàn)略目標(biāo))，給諸如市場(chǎng)份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性；步驟3，設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次；步驟4，對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控；步驟5，對(duì)于有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

12.D黑客入侵屬于外部事件。本題是單項(xiàng)選擇題，最優(yōu)選項(xiàng)應(yīng)該為D。

13.B【解析】本題考核運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面：

(1)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

(2)企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

(3)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

(4)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；

(5)質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；

(6)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；

(7)給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；

(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

14.D選項(xiàng)A不符合題意，專業(yè)性要求風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人才實(shí)施專業(yè)化管理；

選項(xiàng)B不符合題意，全員性是指企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與，旨在把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)，增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的過(guò)程；

選項(xiàng)C不符合題意，系統(tǒng)性是指全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理的保證；

選項(xiàng)D符合題意，二重性是指企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績(jī)效最優(yōu)化管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理既要管理純粹的風(fēng)險(xiǎn)，也要管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選D。

15.C本題中，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經(jīng)銷商，屬于獨(dú)家分銷。

16.D【答案】D

【解析】平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)

新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)向度中的一個(gè)。

17.A本題考核無(wú)形資源的內(nèi)容?？煽诳蓸饭镜臉?biāo)簽，幾乎全世界的人都可以－眼就認(rèn)出，說(shuō)明可口可樂的品牌比較強(qiáng)大，深受消費(fèi)者歡迎。專利－般無(wú)法讓消費(fèi)者所知曉。

18.D集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)包括：①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；②由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

19.A【正確答案】：A

【答案解析】：我國(guó)《內(nèi)控規(guī)范》對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素進(jìn)行了認(rèn)定，這五個(gè)部分包括：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督。（參見教材170～171頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容的五個(gè)要素”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

20.A計(jì)劃系統(tǒng)的發(fā)展有三個(gè)方向：①面向供應(yīng)商，滿足供應(yīng)鏈的需要；②面向客戶．具有客戶關(guān)系管理功能；③面向管理層，通過(guò)戰(zhàn)略性企業(yè)管理系統(tǒng)，來(lái)滿足管理層的信息需求和決策需要。

21.B本題考核的是企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引中的采購(gòu)業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購(gòu)申請(qǐng)制度，依據(jù)購(gòu)買物資或接受勞務(wù)的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)和審批程序。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

22.D【解析】本題考核風(fēng)險(xiǎn)管理工具。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引人多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對(duì)沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值。

23.D【答案】D

【解析】當(dāng)管理當(dāng)局的態(tài)度是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性變革時(shí)，該種變革是迫使變革。

24.C選項(xiàng)A不符合題意，在收購(gòu)中，購(gòu)買者可能還需承擔(dān)被并購(gòu)者以前所做的決策產(chǎn)生的后果，因此，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較?。?/p>

選項(xiàng)B不符合題意，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)須為商譽(yù)支付額外的金額，因此代價(jià)較低；

選項(xiàng)C符合題意，盡管內(nèi)部開發(fā)新活動(dòng)的最終成本可能高于并購(gòu)其他企業(yè)，但成本的分?jǐn)偪赡軙?huì)對(duì)企業(yè)更有利而且比較符合實(shí)際，成本增速較慢；

選項(xiàng)D不符合題意，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略是指公司在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，因此也為管理層提供了職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

綜上，本題應(yīng)選C。

25.A[答案]A

[解析]借款人可以通過(guò)購(gòu)買看漲期權(quán)，設(shè)定他們必須支付的利率最大值。出借人可以通過(guò)購(gòu)買看跌期權(quán)，設(shè)定他們將收取的利息最小值。

26.B假設(shè)持有期為χ天，置信水平為y%，VaR可度量在χ天之內(nèi)的最大損失(即外匯頭寸市值的減少)，條件是該χ天的期間必須是在y%的期間內(nèi)，而并不屬于(100-Y)%的期間內(nèi)。

27.B編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。

28.A【正確答案】：A

【答案解析】：上市公司進(jìn)行私有化是指，一小群人（現(xiàn)有股東和/或管理人員）在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購(gòu)買公司所有的股票。私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點(diǎn)：

可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用；

公司免于受到由財(cái)務(wù)問(wèn)題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)；

公司不容易受到敵意要約收購(gòu)；

公司管理層可以專注于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望；

在私有公司，股東可能會(huì)更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來(lái)的代理成本

缺點(diǎn)：可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機(jī)會(huì)，如果股份不能交易，則可能會(huì)失去其部分價(jià)值。（參見教材300～301頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)私有化”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

29.B選項(xiàng)A不符合題意，“年薪制”是指以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為實(shí)施對(duì)象，以一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期即以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)者的基本報(bào)酬，并視其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種薪酬制度；這一制度將經(jīng)營(yíng)者的收入與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，體現(xiàn)出了經(jīng)營(yíng)者人力資本的價(jià)值，從而能更好地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性；

選項(xiàng)B符合題意，股權(quán)激勵(lì)可以通過(guò)所有權(quán)機(jī)制保證經(jīng)營(yíng)者行為與所有者的利益保持一致；

選項(xiàng)C不符合題意，由于年薪制中的企業(yè)家收入以年度來(lái)計(jì)算，主要取決于當(dāng)年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益狀況，經(jīng)營(yíng)者有可能通過(guò)削減企業(yè)某些支出或選擇那些回收期短的投資項(xiàng)目，這顯然不利于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展；

選項(xiàng)D不符合題意，如果公司經(jīng)營(yíng)得好，公司股票的價(jià)格就能不斷地上漲，經(jīng)營(yíng)者就可以通過(guò)出售股權(quán)而獲得可觀的收益；反之，如果公司經(jīng)營(yíng)不善，股票價(jià)格就難以上漲，經(jīng)營(yíng)者就可能會(huì)遭受損失；因此，股權(quán)激勵(lì)兼具“報(bào)酬激勵(lì)”和“所有權(quán)激勵(lì)”雙重作用。

綜上，本題應(yīng)選B。

30.A靈活型企業(yè)是指一種復(fù)雜無(wú)序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。

31.AC適宜性標(biāo)準(zhǔn)考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，選項(xiàng)A、C正確。選項(xiàng)B屬于可接受性標(biāo)準(zhǔn)的涵蓋范疇，選項(xiàng)D屬于可行性標(biāo)準(zhǔn)的涵蓋范疇。

32.ABDABD【解析】本題考核資本成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。影響資本結(jié)構(gòu)的主要因素包括：代理成本、可接受的債務(wù)目標(biāo)水平、管理層的融資偏好（大多數(shù)經(jīng)理傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資）。決定資本結(jié)構(gòu)的其他考慮因素還包括：企業(yè)的舉債能力、管理層對(duì)企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本。還有一些比較難以量化的因素，包括：(1)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；(2)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；(3)企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；(4)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能有更低的融資成本以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的態(tài)度）；(5)影響利率的潛在因素，比如整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)狀況。選項(xiàng)A、B、D都屬于應(yīng)該考慮的因素。選項(xiàng)C屬于企業(yè)對(duì)融資者狀況進(jìn)行考察的內(nèi)容。

33.BCBC

【答案解析】：雖然歐萊雅和TBS最初走的是不同的路線，但是歐萊雅并購(gòu)TBS后，尊重TBS的價(jià)值觀，保持其獨(dú)立運(yùn)作、管理連續(xù)性，并邀請(qǐng)羅迪克擔(dān)任集團(tuán)顧問(wèn)，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)，并且通過(guò)羅迪克的態(tài)度也可以看出這是善意并購(gòu)；這兩個(gè)企業(yè)都屬于同一行業(yè)，并且并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，所以是橫向并購(gòu)。

34.AB【答案】AB

【解析】從未乘過(guò)飛機(jī)的人可以細(xì)分為害怕乘飛機(jī)的人、對(duì)乘飛機(jī)無(wú)所謂的人以及對(duì)乘飛機(jī)持肯定態(tài)度的人(細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)是態(tài)度，即生活形態(tài)細(xì)分)。在持肯定態(tài)度的人中，又包括高收入有能力乘飛機(jī)的人(細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)是收入能力，即人口細(xì)分)。

35.ABCD【解析】本題考核產(chǎn)品生命周期各階段的特征。導(dǎo)人期的總體戰(zhàn)略：擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)；研究開發(fā)，工程技術(shù)是重要職能，選項(xiàng)A正確。成長(zhǎng)期由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)者涌入，企業(yè)之間開始爭(zhēng)奪人才和資源，會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場(chǎng)動(dòng)蕩，選項(xiàng)B正確。成熟期開始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，雖然市場(chǎng)巨大，但是已經(jīng)基本飽和，選項(xiàng)C正確。衰退期的客戶大多很精明，對(duì)性價(jià)比要求很高，－些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)，選項(xiàng)D正確。

36.AC導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有以下幾點(diǎn)：①企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；②戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻；③戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；④用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；⑤公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。

37.AC【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次?？傮w戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)(R＆D)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

38.BCD本題考核企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。一只要某資產(chǎn)與股票價(jià)格相聯(lián)系就會(huì)面臨股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，并不僅有股東會(huì)受股票價(jià)格的影響，其他投資者，如股票指數(shù)的投資者、股票型基金的投資者等也會(huì)受股票價(jià)格的影響，所以選項(xiàng)B不正確。操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動(dòng))的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)可分解為員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過(guò)程／程序、外包等幾種風(fēng)險(xiǎn)，所以選項(xiàng)C不正確。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)不僅來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部，也受外部環(huán)境等的影響，所以選項(xiàng)D不正確。

39.ABD政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性，也指企業(yè)因一國(guó)政府或人民的舉動(dòng)而遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)常常分為：外匯管制的規(guī)定、進(jìn)口配額和關(guān)稅、組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例、限制向東道國(guó)的銀行借款和沒收資產(chǎn)。選項(xiàng)A屬于沒收資產(chǎn)，選項(xiàng)B屬于要求的最低持股比例，選項(xiàng)D屬于外匯管制的規(guī)定。

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常見的網(wǎng)絡(luò)控制措施有：防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。所以，選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

41.ABCD無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的，甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等，選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

42.CD選項(xiàng)A、B不符合題意，屬于分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集的主要信息；選項(xiàng)C、D符合題意。

43.ABC【答案】ABC

【解析】如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：(1)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。(2)提交上級(jí)管理部門審批。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。

44.BD【答案】BD

【解析】并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)，友善并購(gòu)是并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)；敵意并購(gòu)是并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。按收購(gòu)資金來(lái)源分類可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)，杠桿收購(gòu)收購(gòu)方的主體資金來(lái)源為對(duì)外負(fù)債；非杠桿收購(gòu)收購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金。

45.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)需控制多個(gè)事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無(wú)需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以，選項(xiàng)A、C、D正確。

46.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：“當(dāng)期利潤(rùn)/當(dāng)期平均已動(dòng)用資產(chǎn)×100%”是已動(dòng)用資本回報(bào)率法下對(duì)于部門績(jī)效目標(biāo)的計(jì)算公式，在實(shí)務(wù)中，這種測(cè)評(píng)方法非常流行，原因如下：

(1)它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團(tuán)整體的ROCE也是15%。集團(tuán)ROCE的增長(zhǎng)也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長(zhǎng)，并因而刺激股票價(jià)格的增長(zhǎng)；

(2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識(shí)別出創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值或破壞集團(tuán)價(jià)值的部門，并且還可以識(shí)別出績(jī)效較高和績(jī)效較低的部門管理者；

(3)由于這種方法與利率或其它資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解；

(4)由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)算方法成本較低。（參見教材97頁(yè)）

【該題針對(duì)“組織結(jié)構(gòu)的類型”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

47.ABC選項(xiàng)A符合題意，在公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的條件下，作為公司的投資者，普通股股東有權(quán)按照其出資比例從公司獲得投資收益，但是他們的投資收益是公司經(jīng)營(yíng)收益被所有其他利益相關(guān)者分割完畢后剩余的部分，故稱為剩余收益請(qǐng)求權(quán)；在公司因故解散清算的條件下，普通股股東有權(quán)按照其出資比例分得公司的剩余財(cái)產(chǎn)，這種清償權(quán)也是要在所有其他有關(guān)人員的清償要求得到滿足之后才能實(shí)現(xiàn)，故稱為剩余財(cái)產(chǎn)清償權(quán)；

選項(xiàng)B符合題意，由于普通股股東享有公司剩余收益請(qǐng)求權(quán)，是公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者，因此必然擁有對(duì)公司重大經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)督權(quán)和決策參與權(quán)，包括對(duì)選舉公司董事、公司利潤(rùn)分配、公司合并分立等重大事項(xiàng)行使表決權(quán)；

選項(xiàng)C符合題意，優(yōu)先認(rèn)股權(quán)主要體現(xiàn)為在公司增發(fā)新股時(shí)，普通股股東有權(quán)按其持股比例優(yōu)先認(rèn)購(gòu)一定比例的新股；

選項(xiàng)D不符合題意，利潤(rùn)分配權(quán)屬于優(yōu)先股股東的權(quán)利，是指在利潤(rùn)分配方面，公司要在支付了優(yōu)先股股利之后才能向普通股股東支付股利。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

48.ABCABC【解析】審計(jì)委員會(huì)在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

49.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問(wèn)題：

（1）確定和建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)；

（2）保證人員和制度的有效管理；

（3）正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系；

（4）選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)；

（5）協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

50.ACD選項(xiàng)A、C、D正確，購(gòu)買者集中度高，業(yè)務(wù)量大，議價(jià)能力強(qiáng)；供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，或者沒有差別（替代品），議價(jià)能力弱；如果購(gòu)買者實(shí)行了部分一體化或者存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，供應(yīng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品是差異化的，會(huì)降低購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

51.(1)甲公司設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門的做法不恰當(dāng)。審計(jì)活動(dòng)應(yīng)保持獨(dú)立性，這樣他們才能夠自由且客觀地執(zhí)行他們的工作，他們必須提供公正而無(wú)偏見的判斷。公司內(nèi)部審計(jì)部門的主管應(yīng)由公司審計(jì)委員會(huì)批準(zhǔn)，同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)師或內(nèi)部審計(jì)的管理者應(yīng)直接且定期向董事會(huì)報(bào)告，而甲公司內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負(fù)責(zé)向管理層直接定期報(bào)告，因此，該公司內(nèi)部審計(jì)部門的設(shè)置不恰當(dāng)。

(2)為了保證內(nèi)部審計(jì)工作的順利進(jìn)行，在招聘內(nèi)部審計(jì)人員時(shí)，應(yīng)從以下幾方面來(lái)考核其所具備的基本素質(zhì)：①應(yīng)具備必要的知識(shí)、技巧以及訓(xùn)練，以熟練、專業(yè)地實(shí)施審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)師的角色不斷改變，這需要他們培養(yǎng)分析、技術(shù)、決策及溝通技巧。審計(jì)人員至少應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)慕逃尘盎蚪?jīng)驗(yàn)，以及與所承擔(dān)的責(zé)任相匹配的組織技巧和技術(shù)；②應(yīng)該善于口頭溝通及書面通信，能夠理解會(huì)計(jì)及審計(jì)準(zhǔn)則、原則及技術(shù)，認(rèn)識(shí)及評(píng)估與完善的商業(yè)實(shí)務(wù)的偏離之重要性和重大程度。并能確認(rèn)現(xiàn)有或潛在的問(wèn)題，并在適當(dāng)?shù)那闆r下，對(duì)程序進(jìn)行補(bǔ)充。

52.【答案】

(1)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)；通過(guò)改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力；產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較??；企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。

(2)劣勢(shì)：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn)；企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢(shì)；缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

(3)機(jī)會(huì)：市場(chǎng)需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)；彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入；加入WT0后，出口機(jī)會(huì)增加；存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

(4)威脅：彩管價(jià)格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑；未來(lái)生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響；存在同行的競(jìng)爭(zhēng)威脅。應(yīng)采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)。缺點(diǎn)是沒有考慮到威脅和劣勢(shì)。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則。缺點(diǎn)是放棄了潛在的機(jī)會(huì)。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。優(yōu)點(diǎn)是利用了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，避免威脅，克服劣勢(shì)。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭(zhēng)取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)。缺點(diǎn)是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)。

53.(1)第一項(xiàng)是對(duì)于替代品威脅分析。市場(chǎng)出現(xiàn)同類產(chǎn)品，存在替代品的威脅。雖然性能更加高，但由于價(jià)格高于甲公司，因此短期內(nèi)威脅不大。第二項(xiàng)是針對(duì)新進(jìn)入者的威脅。由于本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此有一定進(jìn)入障礙。此外由于甲公司所在產(chǎn)業(yè)目前受到國(guó)家產(chǎn)業(yè)保護(hù)，因此新進(jìn)入者對(duì)其威脅不大。波特的五力模型的局限性：①該分析模型基本上是靜態(tài)的。②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。(2)根據(jù)材料已知，本產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降，同時(shí)替代品的出現(xiàn)降低了利潤(rùn)，這說(shuō)明處于衰退期。此階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。越南對(duì)甲生產(chǎn)的產(chǎn)品需求很旺盛，雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營(yíng)利能力仍然可觀，說(shuō)明處于成長(zhǎng)期。此階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，并且堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。

54.波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。

潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤(rùn)，第一，進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額獲得一些業(yè)務(wù)，第二，進(jìn)入者減少了市場(chǎng)集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格——成本差；

替代品的替代威脅：分為直接替代和間接替代，直接替代是指某一種產(chǎn)品直接取代另外一種；直接替代是指能夠起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品；

供應(yīng)者、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，討價(jià)還價(jià)的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價(jià)值增值，因此，對(duì)購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，希望購(gòu)買到的產(chǎn)品物美而價(jià)廉，而對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，則希望提供的產(chǎn)品質(zhì)次而價(jià)高；

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。

55.(1)行業(yè)目前屬于成長(zhǎng)期。(2)企業(yè)在成長(zhǎng)期應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括控制資金來(lái)源的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這意味著需要繼續(xù)使用權(quán)益融資需要識(shí)別新的權(quán)益投資者來(lái)替代原有的風(fēng)險(xiǎn)投資者和提供高速增長(zhǎng)階段所需的資金。最具吸引力的資金來(lái)源通常是來(lái)自公開發(fā)行的股票。風(fēng)險(xiǎn)投資家退出資本來(lái)源主要通過(guò)私募解決尋找新的投資主體；公開募集權(quán)益資金；股票公開上市。在合理的利潤(rùn)率水平下應(yīng)當(dāng)有更高的銷量才能產(chǎn)生比初始階段更強(qiáng)的現(xiàn)金流。企業(yè)大力投資市場(chǎng)開發(fā)及市場(chǎng)份額發(fā)展活動(dòng)都需要投資來(lái)配合日益擴(kuò)大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金如果需要再投資于企業(yè)股利分配率就將保持在一個(gè)較低的水平。(1)行業(yè)目前屬于成長(zhǎng)期。(2)企業(yè)在成長(zhǎng)期應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括控制資金來(lái)源的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這意味著需要繼續(xù)使用權(quán)益融資，需要識(shí)別新的權(quán)益投資者來(lái)替代原有的風(fēng)險(xiǎn)投資者和提供高速增長(zhǎng)階段所需的資金。最具吸引力的資金來(lái)源通常是來(lái)自公開發(fā)行的股票。風(fēng)險(xiǎn)投資家退出，資本來(lái)源主要通過(guò)私募解決，尋找新的投資主體；公開募集權(quán)益資金；股票公開上市。在合理的利潤(rùn)率水平下應(yīng)當(dāng)有更高的銷量，才能產(chǎn)生比初始階段更強(qiáng)的現(xiàn)金流。企業(yè)大力投資市場(chǎng)開發(fā)及市場(chǎng)份額發(fā)展活動(dòng)都需要投資來(lái)配合日益擴(kuò)大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金如果需要再投資于企業(yè)，股利分配率就將保持在一個(gè)較低的水平。

56.(1)因素l屬于新進(jìn)入者的威脅因素。因素2屬于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力