薪酬管理與變革

薪酬管理與變革關(guān)于薪酬管理與變革，很多企業(yè)因為前期準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致了后期操作的諸多失敗。我們在前期準(zhǔn)備工作當(dāng)中，重點要做哪些事情?1.組建薪酬管理變革推進團隊就是在企業(yè)里面首先要成立一個推進團隊，因為做任何一個事情，是由人來進行操作的，如果沒有一個推進團隊，薪酬管理如何進行推進?組建薪酬管理變革的推進團隊有個關(guān)鍵點，這個團隊必須要具備操作薪酬的推動力。推動力具備三個方面的特征：(1)擁有權(quán)力和資源這個團隊必須要有權(quán)力，否則在企業(yè)里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。尤其是在一些國有企業(yè)、央企做薪酬管理變革的時候，難度非常大。所以，這個團隊必須要具備權(quán)力和資源。一些企業(yè)做薪酬管理的變革或者做績效管理的變革時候，把這項工作交給人力資源部的經(jīng)理來做，人力資源部的經(jīng)理有這種權(quán)力和資源來推動薪酬管理的變革嗎?誰在企業(yè)里面有權(quán)力和資源?老板。所以，這個團隊里需要企業(yè)的老板親自掛帥。在管理咨詢變革的過程當(dāng)中，企業(yè)可以成立一個項目指導(dǎo)委員會，要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)到臨時團隊親自掛帥。只要把最高領(lǐng)導(dǎo)納入到這個團隊來，就擁有權(quán)力和資源，腰桿就直了。(2)具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機構(gòu)的幫助，包括像國際五大咨詢公司，他們也會提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。(3)具備理解本企業(yè)運作的人企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是非常了解企業(yè)的運作和企業(yè)文化的，但是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)不可能每天來幫助你推進這個事情，因為他很忙，之所以把他拉進來是因為我們要壯膽，要他給我們提供權(quán)力和資源的保障。理解企業(yè)的運作和企業(yè)的文化，往往是企業(yè)里的某一個任職期間比較長的中層經(jīng)理，比如說銷售中心的經(jīng)理，或者是生產(chǎn)運行中心的某個經(jīng)理，他在企業(yè)的呆的歷史比較長，同時對于企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都比較了解，因為后期設(shè)計薪酬體系的時候，會設(shè)計到不同職位序列的不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個時候，對企業(yè)整體的運作比較熟悉就比較有利。企業(yè)的薪酬文化要了解，因為我們在設(shè)計薪酬方案的時候，方案是否跟企業(yè)原有的薪酬文化發(fā)生沖突，必須要有風(fēng)險的預(yù)計。其實做設(shè)計薪酬體系的時候，成功的支撐因素原因往往不是技術(shù)，薪酬設(shè)計的技術(shù)都差不多，最主要的是文化，風(fēng)險的規(guī)避。在民營企業(yè)推動薪酬管理的變革相對來說比較容易一點，因為在民營企業(yè)里面，企業(yè)的高層有很強勢的推動力，不會受到來自于方方面面的因素的限制。但是在一些國有企業(yè)里面，推動薪酬管理變革的時候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動了他的薪酬文化，你的方案能否規(guī)避變革的風(fēng)險。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。這個時候，要拉一個中層經(jīng)理進來，他能夠幫你去協(xié)調(diào)一些工作，在企業(yè)里面他也很有面子。他跟別人的溝通也比較好，另外，在企業(yè)里面呆了很長時間，讓他來幫助你，在組建團隊的時候一定要注意。2.編制推進計劃團隊組建以后，要做第二件事情：編計劃，就是編制薪酬變革的推進計劃。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計劃，就是薪酬變革的計劃。薪酬管理變革的這個計劃，可以用甘特圖的形式來做。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也給支持了，相應(yīng)的人員也到位了，這個時候作為項目負責(zé)人，必須要做一個項目計劃出來，要告訴企業(yè)的高層，我要分幾個大的步驟來進行操作，在什么時間段完成這項工作。按照甘特圖的方式來做，把操作的步驟分在縱欄里面，羅列出來。比如薪酬變革的項目分了四個大的步驟：(1)第一個是項目的準(zhǔn)備與前期的調(diào)研活動，里面包括了成立聯(lián)合的一些項目機構(gòu)，包括制定項目計劃，召開項目啟動會，以及對中層經(jīng)理的薪酬培訓(xùn)，搜集相應(yīng)的資料，在做薪酬變革的時候，需要職位說明書、組織架構(gòu)等一些資料。(2)第二個步驟開始設(shè)計薪酬管理體系，包括培訓(xùn)、做崗位價值評估，就是職位評估，進行外部市場競爭的對比，包括確定薪酬戰(zhàn)略定位，設(shè)計調(diào)整計劃等等一系列的活動。(3)第三個步驟要有一個結(jié)案會議。(4)第四個步驟就是操作、跟蹤。我們在做計劃的時候，也可以參照這種方式來確定薪酬計劃，以取得企業(yè)高層的支持。在橫欄里面，可以列出時間，比如說是一個月的時間完成薪酬的設(shè)計。這個是前期準(zhǔn)備工作第二個環(huán)節(jié)要操作的一個內(nèi)容。3.前期的期望調(diào)查經(jīng)過我們組建了團隊，也編制了計劃以后，就是相關(guān)的計劃也得到企業(yè)高層的審批以后，再往下一步要操作的是做前期的調(diào)查，要了解員工對于薪酬一些期望，調(diào)查可以采取幾種方式來做：(1)第一種方式叫問卷調(diào)查法我們可以設(shè)計一些薪酬管理的問卷，要了解員工對于薪酬的滿意度的情況，了解員工對于薪酬管理變革的期望。(2)第二種方式是訪談法可以開一些集體的座談會議，比如在一些國有企業(yè)做管理咨詢變革的時候，可能找不同年齡階段的人來進行溝通和交流，了解他們的需求，了解他們的期望。通過這兩種方法來進行薪酬前期的預(yù)調(diào)研，當(dāng)然這種調(diào)研和后期在薪酬數(shù)據(jù)深度分析的環(huán)節(jié)當(dāng)中的調(diào)研，涉及的深度是不一樣的。前期主要是了解員工薪酬滿意度的現(xiàn)狀，以及對于未來薪酬變革的大的期望，后期薪酬深度分析的調(diào)研活動主要是搜集企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，兩個的目的是不一樣的。4.開展前期的宣傳、組織、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)工作要讓員工知道這個事情，要讓企業(yè)的每一個人都知道薪酬管理變革的這種重要性。有些企業(yè)做薪酬管理的變革，他的宣傳時間跨度是很長的，最長的宣傳有半年時間，包括這些培訓(xùn)，因為這個企業(yè)轉(zhuǎn)型是從事業(yè)單位就是國家的科學(xué)院所，改制成為國有企業(yè)單位，所有人的思想觀念都是停留在原有事業(yè)單位的那種分配制度，在這種情況之下，要改變一些人的想法，改變薪酬文化是需要時間的，需要大量的前期的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時，企業(yè)高層要親自倡導(dǎo)。薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于三個層面：(一)高層的倡導(dǎo)就是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)親自來倡導(dǎo)這件事情，要告訴員工我們進行企業(yè)薪酬變革對于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略意義是什么，就是向后看現(xiàn)在做的這個事情五年以后我們會是什么樣的，對于我們企業(yè)未來業(yè)務(wù)的擴張、業(yè)務(wù)的發(fā)展能起到什么樣的支持的作用，同時也要向員工傳遞一個信息，企業(yè)的高層具有把薪酬管理變革進行到底的一個決心，要傳遞給員工一種信息，做薪酬管理的變革是勢在必行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是下了決心來做這件事情。(二)中層經(jīng)理要參與就是在做薪酬管理變革的時候，強調(diào)對中層干部的培訓(xùn)，因為薪酬管理、績效管理，包括流程再造，所有的這些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者來進行操作的，也就是我們通常所講的，人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，作為一個部門的經(jīng)理、部門的主管，只要有下屬的員工，就會涉及到一個管人的問題，如何管好你的團隊的問題。評價一個管理者的業(yè)績，不是你個人的英雄主義，比如考核一個研發(fā)經(jīng)理的指標(biāo)，絕對不是單一的所謂的研發(fā)項目，不會按照高級研發(fā)工程師的指標(biāo)來對他進行考核，對他的評價是他帶了一個研發(fā)團隊，搞了多少個研發(fā)項目，他對團隊的績效負責(zé)。所以，中層經(jīng)理必須要掌握人力資源操作的工具和方法，做薪酬變革的時候同樣如此，要對中層經(jīng)理進行培訓(xùn)，在很多企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是不同的職能一些人員，往往會強調(diào)自己職能的重要性。有個銷售總監(jiān)就認為搞人力資源沒有用，