財(cái)務(wù)管理-公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理研究-以廣東中電富嘉工貿(mào)有限公司為例

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公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)管理研究—以廣東中電富嘉工貿(mào)有限公司摘要：2008年金融危機(jī)全球爆發(fā)后，全球的進(jìn)出口行業(yè)受到嚴(yán)重的沖擊，企業(yè)倒閉、工人失業(yè)、通貨膨脹，而處在風(fēng)口浪尖的專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司更是深受其害。從2008年開(kāi)始，在國(guó)家對(duì)于進(jìn)出口相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的不斷適應(yīng)調(diào)整以及國(guó)際上復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的背景之下，我國(guó)的專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司已經(jīng)被推入競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)中，外貿(mào)公司迎來(lái)了最艱難的時(shí)期，因此，外貿(mào)公司在面對(duì)如此危機(jī)之下，如何根據(jù)自身優(yōu)弱勢(shì)進(jìn)行調(diào)整適應(yīng)或者直接進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題成了一個(gè)值得探討的研究。目前筆者所在的實(shí)習(xí)公司是1986年成立的外貿(mào)公司，在美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)后，公司領(lǐng)導(dǎo)班子決定結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)、資源優(yōu)勢(shì)，謀求轉(zhuǎn)型換業(yè)，目前已經(jīng)基本轉(zhuǎn)型成功，本文將重點(diǎn)探討公司轉(zhuǎn)型過(guò)程以及轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)方面的變動(dòng)，再之就是目前依舊存在的問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)建議。關(guān)鍵詞：專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型StudyonthefinancialmanagementofcorporatestrategictransformationAbstract：Sincetheglobalfinancialcrisisbrokeoutin2008,theglobalimportandexportindustryhasbeenseverelyimpacted,withenterprisesclosingdown,workerslosingtheirjobs,andinflation.Moreover,theprofessionalforeigntradecompaniesattheforefrontofthestormhavebeendeeplyaffected.Since2008,inthecountrytoconstantlyadapttoimportandexportrelatedeconomicpolicyadjustmentandcomplicatedinternationaleconomicsituationunderthebackgroundofprofessionalforeigntradecompaniesinourcountryhasbeenpushedintothecompetitivemarket,foreigntradecompanyusheredinthemostdifficulttime,therefore,foreigntradecompaniesinthefaceofsuchcrisis,howtocarryontheadjustmentaccordingtotheirownoptimalweakadaptationordirectlymakestrategicfinancialmanagementafterthetransformation,andtransformationoftheproblemhasbecomeaworthexploringresearch.Atpresenttheauthor'sownpracticecompanyisforeigntradecompany,establishedsince1986,aftertheoutbreakofthesubprimecrisisintheUnitedStates,thecompanyleadershipdecidedtocombinethecharacteristicsoftheirownenterprises,resourceadvantage,seektransformationinindustry,successhasbeenthebasictransformation,thispaperwillfocusondiscussitstransformationprocessandchangesofthefinancialaspectsofaftertransformation,andthereisstillproblemsanddealwithSuggestions.Keywords：Specializedforeigntradecompany，Strategictransformation目錄第1章前言 11.1研究背景和意義 11.1.1外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型的背景分析 11.1.2本課題的研究意義 21.2文獻(xiàn)綜述 21.2.1國(guó)內(nèi)研究 21.2.2國(guó)外研究 31.3課題研究方法和內(nèi)容 31.3.1研究方法 31.3.2研究?jī)?nèi)容 4第2章專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的定義及發(fā)展歷史 52.1專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的定義 52.2專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的由來(lái) 52.3專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司在中國(guó)的發(fā)展歷程 5第3章國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉(zhuǎn)型分析 63.1國(guó)內(nèi)外貿(mào)公司的作用及發(fā)展現(xiàn)狀 63.2對(duì)廣東中電的宏觀(guān)PEST環(huán)境分析 63.2.1政治環(huán)境（Politics） 63.2.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economy） 73.2.3社會(huì)環(huán)境（Society） 73.2.4技術(shù)環(huán)境（Technology） 73.3外貿(mào)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性 7第4章案例研究與分析 94.1廣東中電轉(zhuǎn)型前的SWTO分析 94.2廣東中電戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇 114.3轉(zhuǎn)型前后的各項(xiàng)對(duì)比 124.3.1貿(mào)易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比 124.3.3財(cái)務(wù)工作重心的轉(zhuǎn)移 154.4作者對(duì)廣東中電公司轉(zhuǎn)型后的再思索 16第5章總結(jié) 17參考文獻(xiàn)： 18致謝 19PAGE20第1章前言1.1研究背景和意義1.1.1外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型的背景分析公司的發(fā)展在經(jīng)過(guò)一段時(shí)期后就會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，各家技術(shù)成熟，利潤(rùn)驟減的情況，如果不能在短時(shí)間內(nèi)取得其他絕對(duì)性?xún)?yōu)勢(shì)則很難繼續(xù)存續(xù)下去，專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司更是如此。自2008年美國(guó)的次級(jí)貸款危機(jī)所導(dǎo)致的金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)（筆者推薦《TheBigShort》以及《Insidejob》兩部較為真實(shí)客觀(guān)的紀(jì)錄片可快速了解金融危機(jī)的導(dǎo)火索和結(jié)果），所導(dǎo)致的后果就是全球的貿(mào)易進(jìn)出口量大幅度下跌，世界經(jīng)濟(jì)急速衰退，大量工人下崗失業(yè)，自然而然的市場(chǎng)需求也會(huì)受到沉重打擊，出口訂單大量削減，而受到直接沖擊的自然是貿(mào)易公司，大量公司倒閉，利潤(rùn)腰斬，同時(shí)人民幣也在不斷升值，自匯率改革前的1美元對(duì)8.26人民幣，到筆者目前寫(xiě)論文這段時(shí)間，人民幣對(duì)美元的匯率大部分時(shí)間都在7以下，再加之人工成本的提升等各方面因素導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司利潤(rùn)驟降甚至虧損破產(chǎn)；在這之前，外貿(mào)公司由于有政府相關(guān)的政策補(bǔ)助扶持，因此相較于其他企業(yè)會(huì)更有優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，但之后隨著我國(guó)的外貿(mào)機(jī)制開(kāi)放了市場(chǎng)化，個(gè)人及企業(yè)都可以進(jìn)入外貿(mào)行業(yè)，大量的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行自營(yíng)進(jìn)出口，因此外貿(mào)公司彼此的競(jìng)爭(zhēng)愈加強(qiáng)烈。如何去尋求新的經(jīng)營(yíng)方式、轉(zhuǎn)型換業(yè)，使得公司成功的適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)新的大環(huán)境成為眾多專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的重點(diǎn)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容。如何轉(zhuǎn)型？向哪個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型過(guò)程會(huì)遇到哪些困難？以及本文關(guān)注的重點(diǎn)，轉(zhuǎn)型過(guò)程及完成后財(cái)務(wù)的工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)的變化，以及財(cái)務(wù)工作的思想轉(zhuǎn)換，這一系列都是亟待解決的問(wèn)題，本文將結(jié)合筆者目前所在的公司作為案例，加上這段時(shí)間的實(shí)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，理論聯(lián)系實(shí)際，剖析解答問(wèn)題。1.1.2本課題的研究意義本課題的研究意義在于，如果一個(gè)企業(yè)想要獲得長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展，就要隨時(shí)做好企業(yè)業(yè)務(wù)和資源的動(dòng)態(tài)配置，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能到來(lái)的危機(jī)，因?yàn)榭v觀(guān)非常多的企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖說(shuō)表面上是企業(yè)主動(dòng)選擇了轉(zhuǎn)型，但這背后所反映出來(lái)的真正原因就是企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)或者核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)已經(jīng)逐漸弱化，優(yōu)勢(shì)不再，或者是所在行業(yè)未來(lái)的路“越走越窄”，甚至是“絕路”，當(dāng)換了個(gè)方向分析時(shí)，實(shí)際上企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是被動(dòng)居多，這不同于企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，多元化是路還好走時(shí)，希望多方面發(fā)展，有更多的選擇，企業(yè)的轉(zhuǎn)型是在拿公司的前途在摸黑前進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)極大，不僅涉及到業(yè)務(wù)人員的重新配置，企業(yè)資源的重心傾移，而且有可能使得整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整甚至打散重組。企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否，不僅跟公司的靈活性相關(guān)，也跟領(lǐng)導(dǎo)班子能不能擁有全局長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和危機(jī)意識(shí)相關(guān)，如果能提前預(yù)測(cè)未來(lái)可能發(fā)生的狀況，先行做好準(zhǔn)備，則成功的概率會(huì)大幅度提升，但并不是絕對(duì)，轉(zhuǎn)型失敗的案例太多，雖然失敗，但是也留下了許多彌足珍貴的經(jīng)驗(yàn)。本文希望結(jié)合目前筆者所在的公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)廣東中電，自2012年轉(zhuǎn)型開(kāi)始，在轉(zhuǎn)型前對(duì)于轉(zhuǎn)型目標(biāo)的選擇以及對(duì)自身內(nèi)外部環(huán)境的分析，轉(zhuǎn)型中存在的各類(lèi)問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)建議，轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)方面的轉(zhuǎn)變及目前需要改變的地方，希望通過(guò)這一系列的探討能找到外貿(mào)企業(yè)或者其他企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的共通點(diǎn)和同質(zhì)性。1.2文獻(xiàn)綜述在引用文獻(xiàn)之前，首先先了解何為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)在受內(nèi)外部因素的影響之下，由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失，因此經(jīng)過(guò)綜合分析結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源，慎重考慮后，進(jìn)入另外一個(gè)盈利更好的行業(yè)或者形成新的競(jìng)爭(zhēng)力，也因此導(dǎo)致了企業(yè)組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式以及資源配置的變化等等。1.2.1國(guó)內(nèi)研究皺中華認(rèn)為“戰(zhàn)略一詞主要指制定一項(xiàng)能讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期的、基本的、全局性的計(jì)劃和方略，追求總體性和方向性。鄒中華.智慧城市建設(shè)下的安防企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究[D].華東理工大學(xué),2014張國(guó)輝表示“要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，就必然需要通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)”。張國(guó)輝.北京SF公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略研究[D].北京工業(yè)大學(xué),2015.謝薇認(rèn)為“通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使企業(yè)重新獲得生命力，能夠有新的經(jīng)營(yíng)方式，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力并長(zhǎng)久發(fā)展下去”。謝薇謝薇.ZTSJQ公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中的戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學(xué),2013.宮宇飛則認(rèn)為“企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不是一帆風(fēng)順，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)要重新選擇未來(lái)的發(fā)展領(lǐng)域和模式，這個(gè)過(guò)程需要耗費(fèi)企業(yè)大量的資源和資本，并且轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也存在非常大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦轉(zhuǎn)型失敗必將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重后果，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，需要認(rèn)真分析轉(zhuǎn)型的條件，慎重做出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇”。宮宇飛宮宇飛.山東國(guó)華公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究[D].山東大學(xué),20國(guó)外研究1971年，肯尼斯·R·安德魯斯提出了SWOT戰(zhàn)略分析法，說(shuō)明企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)和外部機(jī)遇制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的措施，有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn).Kenneth.R.Andrews.TheConceptofCorporateStrategy[M].DowJonesIrwin,Inc,1971格里芬(Gereffi,1999)引入全球價(jià)值鏈(GlobalValueChain,GVC)模型分析，認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)移到更具獲利能力的領(lǐng)域的過(guò)程。GereffiG.Internationaltradeandindustrialupgradingintheapparelcommoditychains.JournalofInternationalEconomics1999.1.3課題研究方法和內(nèi)容1.3.1研究方法本論文在撰寫(xiě)過(guò)程中主要運(yùn)用了以下四種研究方法：調(diào)查法：有目的、有計(jì)劃、有系統(tǒng)地搜集有關(guān)廣東中電轉(zhuǎn)型前后業(yè)務(wù)對(duì)比，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的材料，比如詢(xún)問(wèn)公司經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)工作人員，從而了解廣東中電轉(zhuǎn)型過(guò)程和轉(zhuǎn)型完成所遇到的問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)的建議。

文獻(xiàn)研究法：通過(guò)調(diào)查文獻(xiàn)來(lái)獲取關(guān)于外貿(mào)企業(yè)以及公司轉(zhuǎn)型的資料，從而全面地、正確地了解關(guān)于公司發(fā)展轉(zhuǎn)型的方法途徑以及問(wèn)題困難。

SWOT分析法：通過(guò)SWOT分析法，由優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面去權(quán)衡廣東中電轉(zhuǎn)型的利與弊。PEST分析法：由政治（Politics），經(jīng)濟(jì)（Economy），社會(huì)（Society），技術(shù)（Technology）全方位的對(duì)廣東中電的外部環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)轉(zhuǎn)型的必要性以及轉(zhuǎn)型方向進(jìn)行分析1.3.2研究?jī)?nèi)容本論文一共分為五個(gè)部分，具體內(nèi)容安排如下：第1章：前言。主要是對(duì)本論文的研究背景進(jìn)行分析以及表明本論文的目的。同時(shí)，闡述本論文的研究意義、研究?jī)?nèi)容與方法。

第2章：專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的定義及發(fā)展歷史。主要是對(duì)專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的定義以及在中國(guó)的發(fā)展歷史進(jìn)行理論綜述

第3章：國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉(zhuǎn)型分析。主要闡述目前國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的發(fā)展?fàn)顩r，以及通過(guò)分析證明公司轉(zhuǎn)型的必要性

第4章：案例研究與分析。對(duì)廣東中電公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行研究，特別是財(cái)務(wù)管理部分的研究，通過(guò)過(guò)往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析廣東中電公司轉(zhuǎn)型的成果，以及轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)部門(mén)職能以及財(cái)務(wù)工作者思想應(yīng)該怎樣進(jìn)行轉(zhuǎn)換第5章：總結(jié)。主要是對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的共通點(diǎn)做總結(jié)以及對(duì)轉(zhuǎn)型成功后，對(duì)廣東中電未來(lái)發(fā)展以及二次轉(zhuǎn)型的可能性做簡(jiǎn)單分析。備注：1.每章另起一頁(yè)。第2章專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的定義及發(fā)展歷史2.1專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的定義外貿(mào)公司的定義在各種官方渠道可以得到查證，這里不做過(guò)多文字性的贅述，簡(jiǎn)而言之，外貿(mào)公司就是在國(guó)家法律規(guī)定允許的一定領(lǐng)域內(nèi)，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求的深入調(diào)查，將國(guó)外需要的商品從國(guó)內(nèi)采購(gòu)銷(xiāo)售出口，國(guó)內(nèi)需要的商品則由外貿(mào)公司從國(guó)外采購(gòu)進(jìn)口，并從中賺取差價(jià)的經(jīng)營(yíng)方式。同時(shí)外貿(mào)公司也有很多種經(jīng)營(yíng)模式；例如比較傳統(tǒng)的代理進(jìn)口、代理出口、自營(yíng)進(jìn)口、自營(yíng)出口，也有后續(xù)延伸出來(lái)的加工、轉(zhuǎn)口、服務(wù)貿(mào)易等等。2.2專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的由來(lái)外貿(mào)的誕生可以追溯至十字軍東征，當(dāng)時(shí)是11世紀(jì)晚期，這場(chǎng)曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)致各種資源的匱乏，因此當(dāng)時(shí)的意大利城邦得以建立各種各樣的商站，海上貿(mào)易得到空前的發(fā)展，之后又是西班牙、荷蘭、英國(guó)的陸續(xù)崛起和“新航路的開(kāi)辟”，使得各地之間無(wú)論貿(mào)易品種還是貿(mào)易額都得到巨額增長(zhǎng)，促進(jìn)了外貿(mào)的誕生。我國(guó)的專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司的誕生，可以說(shuō)是歷史的必然性，新中國(guó)成立以后，由于發(fā)展經(jīng)濟(jì)的需要，但當(dāng)時(shí)國(guó)際形勢(shì)較為復(fù)雜，因此為了國(guó)家安全考慮，初期是由國(guó)家政府直接領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)有專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司負(fù)責(zé)。2.3專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司在中國(guó)的發(fā)展歷程我國(guó)的外貿(mào)公司主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)時(shí)期:第Ⅰ時(shí)段（1949年至1978年）：國(guó)有的外貿(mào)公司的壟斷時(shí)間段第Ⅱ時(shí)段（1979年至1991年）：改革之后的摸石頭過(guò)河和適應(yīng)時(shí)間段第Ⅲ時(shí)期（1992年至2001年）：外貿(mào)企業(yè)在市場(chǎng)化中的發(fā)展時(shí)間段第Ⅳ時(shí)期（2002年至今）：進(jìn)入強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間段第3章國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉(zhuǎn)型分析3.1國(guó)內(nèi)外貿(mào)公司的作用及發(fā)展現(xiàn)狀外貿(mào)既是拉動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先行者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，國(guó)際貿(mào)易加速了經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，將全球不同的的資源緊密聯(lián)系在一起。自改革開(kāi)放之后，我國(guó)的外貿(mào)進(jìn)出口額劇增，2019年的進(jìn)出口總額更是達(dá)到31.5萬(wàn)億人民幣，號(hào)稱(chēng)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三駕馬車(chē)之一，數(shù)據(jù)的背后是外貿(mào)企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量的大幅度拉升，以及遍布幾乎整個(gè)行業(yè)的廣覆蓋面，再之就是雖然貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了變化，但仍是以勞動(dòng)密集型產(chǎn)品為主，附加價(jià)值并不高；同時(shí)，我國(guó)的外貿(mào)企業(yè)也極其受限于國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特別是美國(guó)霸權(quán)主義以及單邊保護(hù)主義，如同一把高懸在國(guó)內(nèi)外貿(mào)企業(yè)頭上的利劍，從美國(guó)次級(jí)貸款危機(jī)爆發(fā)導(dǎo)致我國(guó)沿海地區(qū)的外貿(mào)企業(yè)大量倒閉破產(chǎn)，到2019年的中美貿(mào)易戰(zhàn)中受影響的外貿(mào)企業(yè)的進(jìn)出口額腰斬，再加之外貿(mào)企業(yè)數(shù)量的持續(xù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)愈加激烈，因此無(wú)法擁有關(guān)鍵商品和關(guān)鍵客戶(hù)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的外貿(mào)企業(yè)將寸步難行。3.2對(duì)廣東中電的宏觀(guān)PEST環(huán)境分析廣東中電成立于1998年，系XXX央企旗下的子公司，轉(zhuǎn)型前主要經(jīng)營(yíng)家用電器等進(jìn)出口業(yè)務(wù)3.2.1政治環(huán)境（Politics）自2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)之后，經(jīng)濟(jì)全球化的腳步放緩了下來(lái)，進(jìn)入了相對(duì)較長(zhǎng)的調(diào)整期，由于國(guó)際市場(chǎng)需求的急劇下降導(dǎo)致了貿(mào)易壁壘以及貿(mào)易糾紛不斷出現(xiàn)；同時(shí)保護(hù)主義和單邊主義盛行，地緣政治復(fù)雜多變，使得國(guó)際的政治環(huán)境不穩(wěn)定和不確定的因素增多。國(guó)家雖然在之后出臺(tái)了很多從資金、技術(shù)、人才以及引導(dǎo)的相關(guān)政策去扶持外貿(mào)企業(yè)，但對(duì)于廣東中電這種傳統(tǒng)的外貿(mào)公司來(lái)說(shuō)，雖是解了燃眉之急，卻也是治標(biāo)不治本，想要治本還需靠自身。3.2.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economy）從國(guó)際來(lái)看，2019年根據(jù)摩根大通發(fā)布的數(shù)據(jù)，全球制造業(yè)的PMI降至50以下，已經(jīng)連續(xù)五個(gè)月跌破榮枯線(xiàn)；美國(guó)制造業(yè)PMI進(jìn)一步下滑，日本、歐元區(qū)跌至榮枯線(xiàn)以下。國(guó)際貨幣基金組織下調(diào)2019年世界經(jīng)濟(jì)增速至3.0%。世貿(mào)組織將全球貨物貿(mào)易增速下調(diào)至1.2%。從國(guó)內(nèi)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，中國(guó)目前的財(cái)政以及貨幣政策是GDP增速減緩以及控制通貨膨脹；另一方面國(guó)家增加了貨幣準(zhǔn)備金率導(dǎo)致了外貿(mào)企業(yè)的融資成本的提高，再之就是人工、福利成本的提高。3.2.3社會(huì)環(huán)境（Society）作為全國(guó)第一的GDP大省，廣東珠三角地區(qū)一直是廣東的重要經(jīng)濟(jì)支柱，獨(dú)特的地理優(yōu)勢(shì)以及眾多的優(yōu)良港口，吸引了來(lái)自全國(guó)各地的資金資源以及人才，同時(shí)珠三角地區(qū)也是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的集中點(diǎn)，這些都擴(kuò)大了廣東外貿(mào)行業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，但過(guò)度的集中也會(huì)導(dǎo)致各個(gè)外貿(mào)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)客戶(hù)和商品重疊的可能性加大，但人才的內(nèi)流也為外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型解決了人才缺口的后顧之憂(yōu)3.2.4技術(shù)環(huán)境（Technology）近幾年電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通訊的應(yīng)用，都極大地提升了外貿(mào)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率，特別是珠三角地區(qū)，新技術(shù)的應(yīng)用和普及程度會(huì)比其他地區(qū)更具優(yōu)勢(shì)，而廣東中電受益于總公司以及公司的提前戰(zhàn)略，堅(jiān)決推行采用SAP系統(tǒng)以取代以前年度傳統(tǒng)貿(mào)易的舊南北系統(tǒng)，從而為未來(lái)公司的轉(zhuǎn)型解決了系統(tǒng)運(yùn)作的技術(shù)支撐。3.3外貿(mào)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性1.全球國(guó)際市場(chǎng)的需求持續(xù)減弱，經(jīng)濟(jì)全球化放緩，雖然在逐漸恢復(fù)，但對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)仍不樂(lè)觀(guān)。2.人民幣的從匯率改革前到現(xiàn)在，雖有波動(dòng)，但整體仍呈現(xiàn)升值的趨勢(shì)，導(dǎo)致了外貿(mào)公司的利潤(rùn)下降。3.國(guó)際政治環(huán)境的復(fù)雜化，貿(mào)易摩擦增多，單邊主義以及保護(hù)主義的蔓延都不利于外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展。4.國(guó)家目前采取的緊縮型的貨幣政策，提高了外貿(mào)企業(yè)的融資成本，尤其對(duì)于外貿(mào)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金的周轉(zhuǎn)速度以及數(shù)額都較大，稍有不慎都會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷流。5.人力資源成本的提升，國(guó)家堅(jiān)持以人為本的方針政策，對(duì)勞動(dòng)者無(wú)論薪酬還是社會(huì)保險(xiǎn)福利都有了新的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。6.國(guó)家的減稅降費(fèi)政策，對(duì)出口退稅率進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，更加傾向于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，相反的降低了勞動(dòng)密集型的退稅率，而我國(guó)的外貿(mào)企業(yè)商品又都是勞動(dòng)密集型商品為主。綜上所述，在國(guó)際貿(mào)易的大環(huán)境下，所有的外貿(mào)企業(yè)都難以獨(dú)善其身，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度以及可持續(xù)發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)，外貿(mào)企業(yè)以及本論文的案例企業(yè)廣東中電都必須結(jié)合自身特點(diǎn)，謀求轉(zhuǎn)型升級(jí)。第4章案例研究與分析4.1廣東中電轉(zhuǎn)型前的SWTO分析我們先通過(guò)一點(diǎn)轉(zhuǎn)型前三年的利潤(rùn)數(shù)據(jù)來(lái)分析廣東中電轉(zhuǎn)型的迫切性單位：萬(wàn)元2010年2011年2012年利潤(rùn)總額906853凈利潤(rùn)693736這是轉(zhuǎn)型前三年的利潤(rùn)情況，在當(dāng)時(shí)的情況下，這點(diǎn)利潤(rùn)完全不足以支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，只能說(shuō)是收支平衡，而公司的首要目標(biāo)就是盈利，現(xiàn)實(shí)情況與公司初衷所背離，因此無(wú)論是以盈利為目標(biāo)，亦或是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，廣東中電迫切需要轉(zhuǎn)型進(jìn)入另外一個(gè)能帶來(lái)可觀(guān)利潤(rùn)的行業(yè)。1.優(yōu)勢(shì)(Strength)：第一公司經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，積累了一定的資金，同時(shí)公司踐行不墊款原則，因此無(wú)論是資金周轉(zhuǎn)還是現(xiàn)金流都相當(dāng)安全，而公司也愿意不惜成本去探索轉(zhuǎn)型道路，有了強(qiáng)大的資金保障，后續(xù)的轉(zhuǎn)型工作才得以繼續(xù)。第二，受益于總公司XXXXX央企的帶頭引領(lǐng)作用，借助總公司的強(qiáng)大平臺(tái)，廣東中電可以跟隨總公司“走出去”的戰(zhàn)略，響應(yīng)國(guó)家一帶一路的政策方針，且總公司的業(yè)務(wù)都在非洲以及一帶一路的途徑國(guó)，高度契合國(guó)家利益，同時(shí)總公司強(qiáng)大的技術(shù)支撐以及借鑒其經(jīng)驗(yàn)成果，廣東中電可以更加快速的完成轉(zhuǎn)型。第三，依賴(lài)珠三角地區(qū)強(qiáng)大的人才資源市場(chǎng)，以及參照總公司的人才配備，廣東中電轉(zhuǎn)型后通過(guò)引進(jìn)高精尖人才快速的填補(bǔ)人才缺口。第四，廣東中電得益于其靈活的整體公司架構(gòu)，對(duì)于轉(zhuǎn)型后可以快速的調(diào)整優(yōu)化部門(mén)結(jié)構(gòu)，行政以及業(yè)務(wù)效率得以大幅度提升，能快速的給予決策者反饋.2.劣勢(shì)(Weakness)：首先是技術(shù)和人才不足的問(wèn)題，廣東中電所選擇的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，早期便有相當(dāng)數(shù)量的同類(lèi)型企業(yè)，無(wú)論在技術(shù)實(shí)力上、產(chǎn)品的研發(fā)能力上、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量和質(zhì)量都相對(duì)不足，進(jìn)入后能否形成競(jìng)爭(zhēng)力尚不明確，假設(shè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中無(wú)法迅速的填補(bǔ)技術(shù)和人才缺口，公司的轉(zhuǎn)型工作和新業(yè)務(wù)的開(kāi)展將無(wú)法展開(kāi)。次之，就是轉(zhuǎn)型過(guò)程中，舊業(yè)務(wù)的存續(xù)問(wèn)題，轉(zhuǎn)型能否成功依賴(lài)接下來(lái)的動(dòng)態(tài)變化和應(yīng)對(duì)能力，摒棄舊業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)受損，如果保留，則轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)稍顯結(jié)構(gòu)臃腫和管理復(fù)雜化，對(duì)于企業(yè)的管理效率和營(yíng)運(yùn)效率都會(huì)產(chǎn)生影響。再之，就是員工去留的內(nèi)部問(wèn)題，轉(zhuǎn)型過(guò)程中，必定會(huì)有部分員工辭職，而留下的人員，原業(yè)務(wù)崗位數(shù)量減少，則多余人員如何將他們安排到新的崗位，或者員工與公司一起努力實(shí)現(xiàn)員工跟隨公司轉(zhuǎn)型，都是亟待解決的問(wèn)題。3.機(jī)會(huì)(Opportunities)：廣東中電與總公司是極其相似的兩家公司，而伴隨著總公司也意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性，對(duì)轉(zhuǎn)型投入了大量的資源，也有意向帶領(lǐng)廣東中電一同進(jìn)入相同目標(biāo)領(lǐng)域，對(duì)于筆者所在的公司來(lái)講，這是一個(gè)稍縱即逝的機(jī)會(huì)，可以采取跟隨戰(zhàn)略在總公司的支持下完成前期的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累和人才培養(yǎng)；同時(shí)，響應(yīng)國(guó)家一帶一路的政策將在很多方面得到極大的便利，甚至很多項(xiàng)目由國(guó)家牽頭并由央企或國(guó)企來(lái)負(fù)責(zé)，而廣東中電都符合這些先決條件；另一方面，雖然轉(zhuǎn)型后尚不能自研產(chǎn)品，但由于外貿(mào)長(zhǎng)年積累的人脈和供應(yīng)商，依舊可以借助總公司完成產(chǎn)品部分零件的采購(gòu)，最后就是廣東中電以及總公司要進(jìn)入的國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常之少，因此適合廣東中電這種正在轉(zhuǎn)型且尚未形成競(jìng)爭(zhēng)力的公司進(jìn)入市場(chǎng)。4.威脅(Threats)：首先是內(nèi)部威脅：公司對(duì)即將轉(zhuǎn)型的所在行業(yè)的了解不充分，雖有總公司起到引導(dǎo)作用，但模式完全遷移可能會(huì)導(dǎo)致“水土不服”，況且均處于摸索階段，無(wú)法全方位給予輔助；之后是轉(zhuǎn)型過(guò)程中，管理者是否能設(shè)立制度，使得前段的人員能及時(shí)反饋信息，并根據(jù)這些信息做出相應(yīng)的調(diào)整。再之是外部威脅：所進(jìn)入的外國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)楦髯試?guó)家的政治政策不同，會(huì)因此發(fā)生業(yè)務(wù)實(shí)施的困難，或?qū)е抡麄€(gè)項(xiàng)目的終止，而廣東中電在之前對(duì)這些即將進(jìn)入的國(guó)家是沒(méi)有進(jìn)行深入調(diào)查的，同時(shí)由于項(xiàng)目對(duì)于所在國(guó)的國(guó)家安全的敏感性，信息安全以及保密工作顯得格外重要，而廣東中電轉(zhuǎn)型前階段并不具備這個(gè)能力；最后是潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，廣東中電的轉(zhuǎn)型目標(biāo)行業(yè)國(guó)內(nèi)基本被?？低曇约按笕A壟斷，雖然國(guó)外的目標(biāo)市場(chǎng)他們暫時(shí)沒(méi)有進(jìn)入，但并不排除之后會(huì)參與到其中，而總公司以及廣東中電無(wú)論在技術(shù)層面還是產(chǎn)品層面都是比拼不過(guò)的，因此也是轉(zhuǎn)型的一個(gè)重大威脅。4.2廣東中電戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇通過(guò)結(jié)合以上外部環(huán)境的PEST分析以及公司內(nèi)部的SWTO分析可以看出，目前公司傳統(tǒng)的代理進(jìn)口、代理出口、自營(yíng)進(jìn)口、自營(yíng)出口已經(jīng)不能滿(mǎn)足公司的可持續(xù)發(fā)展，也相較缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)脫穎而出，并且外貿(mào)在利潤(rùn)增長(zhǎng)方面可謂是看天吃飯，難以形成穩(wěn)定可靠可觀(guān)的持續(xù)性盈利模式，這也是專(zhuān)業(yè)外貿(mào)公司生命周期較短的原因，同時(shí)廣東中電在2010年失去了核心客戶(hù)，可謂是內(nèi)憂(yōu)外患，而轉(zhuǎn)型方向的選擇必須相對(duì)契合公司現(xiàn)有的資源、整體架構(gòu)、人員和技術(shù)偏向，并且還應(yīng)當(dāng)具備較長(zhǎng)的生命周期、持續(xù)穩(wěn)定可觀(guān)的盈利收入、可控且周轉(zhuǎn)周期較短的現(xiàn)金流以及可及時(shí)收回的各種應(yīng)收賬款。而作為總公司的核心子企業(yè)，屬于戰(zhàn)略型企業(yè)，與總公司旗下的清退型企業(yè)、保守型企業(yè)不同，廣東中電必將在未來(lái)承擔(dān)更重要的角色，高度契合并全方位配合總公司的戰(zhàn)略發(fā)展，為此，公司的領(lǐng)導(dǎo)班子頻繁前往北京總公司總部積極探討廣東中電的轉(zhuǎn)型方向，總公司的領(lǐng)導(dǎo)班子也幾次南下來(lái)到廣東中電，對(duì)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合現(xiàn)有資源以及總公司的發(fā)展方向，最終確定了現(xiàn)階段廣東中電轉(zhuǎn)型為跟隨總公司進(jìn)入安防市場(chǎng)，未來(lái)階段成為總公司的后向生產(chǎn)基地這一明確轉(zhuǎn)型方向。最終，廣東中電在保留貿(mào)易核心業(yè)務(wù)的同時(shí)選擇轉(zhuǎn)型成為集國(guó)外安防項(xiàng)目系統(tǒng)集成、智能交通系統(tǒng)集成、項(xiàng)目實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的新型科技企業(yè)，主要是為一帶一路的國(guó)家建設(shè)國(guó)家安全信息中心、全國(guó)警務(wù)處理中心、道路警用監(jiān)控等，集建設(shè)和運(yùn)營(yíng)一體，目前已經(jīng)為厄瓜多爾、委內(nèi)瑞拉、安哥拉等國(guó)家交付若干個(gè)項(xiàng)目；并且在今年完成了第一個(gè)自研產(chǎn)品，目前處于測(cè)驗(yàn)階段，預(yù)測(cè)今年就可進(jìn)入量產(chǎn)階段，同時(shí)作為總公司的核心子企業(yè)，廣東中電與總公司緊密聯(lián)系，互相配合，決定廣東中電逐漸成為總公司的后向生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)將在2020下半年投入大量資本建設(shè)生產(chǎn)基地和加大產(chǎn)品研發(fā)，廣東中電自轉(zhuǎn)型以來(lái)，已基本取得成功，并且公司的綜合實(shí)力得到了巨幅培養(yǎng)了相當(dāng)數(shù)量的人才，也積累了較多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。4.3轉(zhuǎn)型前后的各項(xiàng)對(duì)比4.3.1貿(mào)易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比接下來(lái)將用以下幾組數(shù)據(jù)來(lái)展示廣東中電轉(zhuǎn)型前后貿(mào)易業(yè)務(wù)的變化：自營(yíng)進(jìn)口銷(xiāo)售收入單位：萬(wàn)元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額214216310231070189678930貸方發(fā)生額155763325171701500銷(xiāo)售收入198646247198553082677430代理進(jìn)口銷(xiāo)售收入單位：萬(wàn)元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額165273218961464.56.53貸方發(fā)生額179381銷(xiāo)售收入1473694188562自營(yíng)出口銷(xiāo)售收入單位：萬(wàn)元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額15383167452156626809219401536212079194575902貸方發(fā)生額327136253821298917431133740609372銷(xiāo)售收入12112131201774523820201971422911339188485530代理出口銷(xiāo)售收入單位：萬(wàn)元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額28045624000000貸方發(fā)生額044516000000銷(xiāo)售收入280118000000從以上四個(gè)表格中可以大致看出，廣東中電的進(jìn)出口貿(mào)易額總體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，將以上數(shù)據(jù)處理優(yōu)化會(huì)更加明顯，如下圖；結(jié)合以上四個(gè)進(jìn)出口數(shù)據(jù)表格可以清晰地看出，自2012年公司轉(zhuǎn)型開(kāi)始，除了目前依舊保留的自營(yíng)出口業(yè)務(wù)之外，其他三種傳統(tǒng)貿(mào)易方式的業(yè)務(wù)已經(jīng)被廣東中電剔除了，保留了目前較為核心且盈利較為可觀(guān)的的自營(yíng)出口，但也可以看出雖上下波動(dòng)，整體依舊呈下降趨勢(shì)。4.3.2各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比接下來(lái)主要是轉(zhuǎn)型后國(guó)外安防項(xiàng)目的收入以及公司整體利潤(rùn)的數(shù)據(jù)變化圖：項(xiàng)目收入單位：萬(wàn)元2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額278411645875957054332255423905貸方發(fā)生額70335586239386420596收入20811129086735682423916903309從上表中可以看出，自轉(zhuǎn)型之后，項(xiàng)目方面取得的成果比較令人滿(mǎn)意，因?yàn)轫?xiàng)目屬于按完工度收款，并且一個(gè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，所以每年的收入波動(dòng)幅度較大；但年平均收入接近5300萬(wàn)元人民幣，并且未來(lái)還會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型基本取得成功。單位：萬(wàn)元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年總營(yíng)業(yè)收入381552656926672391613079221138165032202029811主營(yíng)業(yè)務(wù)收入34943234462200835644289671998415655205478841進(jìn)出口收入33729200721992624355202931430211417188575532項(xiàng)目收入002082112898674.55682.14238.516903309進(jìn)出口收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例96.53%85.61%90.54%68.33%70.05%71.57%72.93%91.77%62.57%項(xiàng)目收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例0.00%0.00%9.46%31.67%29.95%28.43%27.07%8.23%37.43%綜合以上兩個(gè)圖表，分析得出，轉(zhuǎn)型后原本的進(jìn)出口業(yè)務(wù)在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中呈遞減的趨勢(shì)，代表廣東中電在逐漸的將公司的重點(diǎn)資源和工作重心放到了安防業(yè)務(wù)當(dāng)中，外貿(mào)業(yè)務(wù)占比的緩慢下降也貼合公司轉(zhuǎn)型的過(guò)渡期，到2018年項(xiàng)目收入的占比已經(jīng)接近40%，并且將持續(xù)增長(zhǎng)，到完全轉(zhuǎn)型完成時(shí)，項(xiàng)目收入的占比將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外貿(mào)業(yè)務(wù)。上面的折線(xiàn)圖展示了轉(zhuǎn)型后公司利潤(rùn)的變化，可以看出，項(xiàng)目方面帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原外貿(mào)業(yè)務(wù)所能帶來(lái)的，同時(shí)也表明，在逐漸轉(zhuǎn)型并更加深入國(guó)外安防市場(chǎng)時(shí)，廣東中電積累的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才、資源將會(huì)降低成本并極大地拉高利潤(rùn)。從以上所有的數(shù)據(jù)表格以及變化趨勢(shì)圖中可以看出，雖然轉(zhuǎn)型過(guò)程中廣東中電確實(shí)放棄了大部分進(jìn)出口業(yè)務(wù)，但保留了最核心的自營(yíng)出口業(yè)務(wù)，最關(guān)鍵的利潤(rùn)來(lái)源沒(méi)有受到嚴(yán)重的損害，且在去除掉冗雜的其余業(yè)務(wù)后，反而使得貿(mào)易工作重心的集中，業(yè)務(wù)效率反而更高了，而結(jié)合轉(zhuǎn)型前后的收入總額，凈利潤(rùn)等情況來(lái)看，轉(zhuǎn)型后有兩年時(shí)間的收入較轉(zhuǎn)型前低，有波動(dòng)主要是項(xiàng)目按進(jìn)度首款，但也在之后逐漸恢復(fù)到轉(zhuǎn)型前的水平，但若從凈利潤(rùn)增長(zhǎng)角度來(lái)看，在付出大量精力后，最原始的利潤(rùn)來(lái)源沒(méi)有收到特別嚴(yán)重的損害，而只占總收入不到一半的項(xiàng)目業(yè)務(wù)卻帶來(lái)了大量的利潤(rùn)收入，轉(zhuǎn)型無(wú)疑是非常成功的，同時(shí)，隨著轉(zhuǎn)型進(jìn)度的完善，以及對(duì)于安防市場(chǎng)和安防項(xiàng)目的逐漸深入，安防業(yè)務(wù)無(wú)疑會(huì)帶來(lái)更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)，而事實(shí)也是如此，同時(shí)，進(jìn)入安防市場(chǎng)所吸引的技術(shù)型人才也給廣東中電帶來(lái)了新的活力，這種技術(shù)型的思維對(duì)于廣東中電以后的發(fā)展甚至再轉(zhuǎn)型都是很好的結(jié)構(gòu)和思想基礎(chǔ)，綜上所訴，廣東中電的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本取得成功。4.3.3財(cái)務(wù)工作重心的轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)貿(mào)易的財(cái)務(wù)工作重心主要是貿(mào)易結(jié)算、結(jié)匯、退稅等方面，如進(jìn)出口外匯核銷(xiāo)、出口退免稅申報(bào)、進(jìn)出口結(jié)算，同時(shí)傾向于了解更多的報(bào)關(guān)、出口退稅等相關(guān)的法律法規(guī)、財(cái)稅政策。而轉(zhuǎn)型國(guó)外安放項(xiàng)目之后，財(cái)務(wù)的工作重心將轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目的材料成本、人工費(fèi)（主要是勞務(wù)費(fèi)以及駐外補(bǔ)貼等）、國(guó)外日常費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)。再之是項(xiàng)目的備用金和個(gè)人借款的管理工作，以及對(duì)完工項(xiàng)目各種應(yīng)收賬款的回收，確保應(yīng)收賬款及時(shí)收回，減少壞賬的產(chǎn)生和不對(duì)公司的現(xiàn)金流產(chǎn)生影響。最后就是項(xiàng)目資金資產(chǎn)的管理，一方面保障項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面監(jiān)督資金的使用情況，保障資金的安全和流動(dòng)性，對(duì)項(xiàng)目的資產(chǎn)建立良好的管理制度。段志成認(rèn)為“標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目成功具有重要的影響”。段志成段志成.工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化作用機(jī)理研究[D].天津大學(xué),2012.張?chǎng)﹦t認(rèn)為“項(xiàng)目管理具備良好的產(chǎn)一研一學(xué)的轉(zhuǎn)化能力，產(chǎn)研學(xué)的協(xié)作可以進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)開(kāi)放、創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級(jí)”。張?chǎng)場(chǎng)?項(xiàng)目管理學(xué)科演進(jìn)與前沿可視化分析[D].中國(guó)科學(xué)院大學(xué)（工程管理與信息技術(shù)學(xué)院）,20154.4作者對(duì)廣東中電公司轉(zhuǎn)型后的再思索隨著公司轉(zhuǎn)型的不斷完成，財(cái)務(wù)的工作重心也轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目中，也因此對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作能力提出了新的要求，特別是對(duì)項(xiàng)目管理的要求，而目前由于廣東中電是由傳統(tǒng)貿(mào)易轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，因此管理層以及如果部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)是從貿(mào)易部轉(zhuǎn)過(guò)去的，由于做貿(mào)易出身，都會(huì)出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)的情況，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)作用的理解是重核算輕管理，這是外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)的通病，財(cái)務(wù)部門(mén)原本的管理職能受到削弱，無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)，也因此筆者建議現(xiàn)廣東中電財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)加大專(zhuān)業(yè)人員的擴(kuò)充和財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)，將財(cái)務(wù)部門(mén)的能力輻射到項(xiàng)目部門(mén)，同時(shí)可以借鑒其他轉(zhuǎn)型成功的外貿(mào)企業(yè)的結(jié)構(gòu)配置，引進(jìn)新型管理人才，建立新的管理制度。同時(shí)，筆者了解到的目前廣東中電對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的定義是后向支撐作用，只是跟在項(xiàng)目部門(mén)后面，為其提供后勤保障和項(xiàng)目收付款等基礎(chǔ)功能，劉岳華等人認(rèn)為“公司財(cái)務(wù)把傳統(tǒng)制度中規(guī)定屬于自己的一些重要職能，例如，預(yù)算