財務(wù)管理-公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財務(wù)管理研究-以廣東中電富嘉工貿(mào)有限公司為例

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公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財務(wù)管理研究—以廣東中電富嘉工貿(mào)有限公司摘要：2008年金融危機全球爆發(fā)后，全球的進出口行業(yè)受到嚴重的沖擊，企業(yè)倒閉、工人失業(yè)、通貨膨脹，而處在風(fēng)口浪尖的專業(yè)外貿(mào)公司更是深受其害。從2008年開始，在國家對于進出口相關(guān)經(jīng)濟政策的不斷適應(yīng)調(diào)整以及國際上復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢的背景之下，我國的專業(yè)外貿(mào)公司已經(jīng)被推入競爭異常激烈的市場中，外貿(mào)公司迎來了最艱難的時期，因此，外貿(mào)公司在面對如此危機之下，如何根據(jù)自身優(yōu)弱勢進行調(diào)整適應(yīng)或者直接進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型后財務(wù)管理的問題成了一個值得探討的研究。目前筆者所在的實習(xí)公司是1986年成立的外貿(mào)公司，在美國次貸危機爆發(fā)后，公司領(lǐng)導(dǎo)班子決定結(jié)合自身企業(yè)的特點、資源優(yōu)勢，謀求轉(zhuǎn)型換業(yè)，目前已經(jīng)基本轉(zhuǎn)型成功，本文將重點探討公司轉(zhuǎn)型過程以及轉(zhuǎn)型后財務(wù)方面的變動，再之就是目前依舊存在的問題及其應(yīng)對建議。關(guān)鍵詞：專業(yè)外貿(mào)公司，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型StudyonthefinancialmanagementofcorporatestrategictransformationAbstract：Sincetheglobalfinancialcrisisbrokeoutin2008,theglobalimportandexportindustryhasbeenseverelyimpacted,withenterprisesclosingdown,workerslosingtheirjobs,andinflation.Moreover,theprofessionalforeigntradecompaniesattheforefrontofthestormhavebeendeeplyaffected.Since2008,inthecountrytoconstantlyadapttoimportandexportrelatedeconomicpolicyadjustmentandcomplicatedinternationaleconomicsituationunderthebackgroundofprofessionalforeigntradecompaniesinourcountryhasbeenpushedintothecompetitivemarket,foreigntradecompanyusheredinthemostdifficulttime,therefore,foreigntradecompaniesinthefaceofsuchcrisis,howtocarryontheadjustmentaccordingtotheirownoptimalweakadaptationordirectlymakestrategicfinancialmanagementafterthetransformation,andtransformationoftheproblemhasbecomeaworthexploringresearch.Atpresenttheauthor'sownpracticecompanyisforeigntradecompany,establishedsince1986,aftertheoutbreakofthesubprimecrisisintheUnitedStates,thecompanyleadershipdecidedtocombinethecharacteristicsoftheirownenterprises,resourceadvantage,seektransformationinindustry,successhasbeenthebasictransformation,thispaperwillfocusondiscussitstransformationprocessandchangesofthefinancialaspectsofaftertransformation,andthereisstillproblemsanddealwithSuggestions.Keywords：Specializedforeigntradecompany，Strategictransformation目錄第1章前言 11.1研究背景和意義 11.1.1外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型的背景分析 11.1.2本課題的研究意義 21.2文獻綜述 21.2.1國內(nèi)研究 21.2.2國外研究 31.3課題研究方法和內(nèi)容 31.3.1研究方法 31.3.2研究內(nèi)容 4第2章專業(yè)外貿(mào)公司的定義及發(fā)展歷史 52.1專業(yè)外貿(mào)公司的定義 52.2專業(yè)外貿(mào)公司的由來 52.3專業(yè)外貿(mào)公司在中國的發(fā)展歷程 5第3章國內(nèi)專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉(zhuǎn)型分析 63.1國內(nèi)外貿(mào)公司的作用及發(fā)展現(xiàn)狀 63.2對廣東中電的宏觀PEST環(huán)境分析 63.2.1政治環(huán)境（Politics） 63.2.2經(jīng)濟環(huán)境（Economy） 73.2.3社會環(huán)境（Society） 73.2.4技術(shù)環(huán)境（Technology） 73.3外貿(mào)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性 7第4章案例研究與分析 94.1廣東中電轉(zhuǎn)型前的SWTO分析 94.2廣東中電戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇 114.3轉(zhuǎn)型前后的各項對比 124.3.1貿(mào)易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對比 124.3.3財務(wù)工作重心的轉(zhuǎn)移 154.4作者對廣東中電公司轉(zhuǎn)型后的再思索 16第5章總結(jié) 17參考文獻： 18致謝 19PAGE20第1章前言1.1研究背景和意義1.1.1外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型的背景分析公司的發(fā)展在經(jīng)過一段時期后就會面臨競爭對手增多，各家技術(shù)成熟，利潤驟減的情況，如果不能在短時間內(nèi)取得其他絕對性優(yōu)勢則很難繼續(xù)存續(xù)下去，專業(yè)外貿(mào)公司更是如此。自2008年美國的次級貸款危機所導(dǎo)致的金融危機爆發(fā)以來（筆者推薦《TheBigShort》以及《Insidejob》兩部較為真實客觀的紀錄片可快速了解金融危機的導(dǎo)火索和結(jié)果），所導(dǎo)致的后果就是全球的貿(mào)易進出口量大幅度下跌，世界經(jīng)濟急速衰退，大量工人下崗失業(yè)，自然而然的市場需求也會受到沉重打擊，出口訂單大量削減，而受到直接沖擊的自然是貿(mào)易公司，大量公司倒閉，利潤腰斬，同時人民幣也在不斷升值，自匯率改革前的1美元對8.26人民幣，到筆者目前寫論文這段時間，人民幣對美元的匯率大部分時間都在7以下，再加之人工成本的提升等各方面因素導(dǎo)致專業(yè)外貿(mào)公司利潤驟降甚至虧損破產(chǎn)；在這之前，外貿(mào)公司由于有政府相關(guān)的政策補助扶持，因此相較于其他企業(yè)會更有優(yōu)勢和競爭力，但之后隨著我國的外貿(mào)機制開放了市場化，個人及企業(yè)都可以進入外貿(mào)行業(yè)，大量的企業(yè)開始進行自營進出口，因此外貿(mào)公司彼此的競爭愈加強烈。如何去尋求新的經(jīng)營方式、轉(zhuǎn)型換業(yè)，使得公司成功的適應(yīng)國際經(jīng)濟新的大環(huán)境成為眾多專業(yè)外貿(mào)公司的重點戰(zhàn)略內(nèi)容。如何轉(zhuǎn)型？向哪個領(lǐng)域轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型過程會遇到哪些困難？以及本文關(guān)注的重點，轉(zhuǎn)型過程及完成后財務(wù)的工作內(nèi)容和工作重點的變化，以及財務(wù)工作的思想轉(zhuǎn)換，這一系列都是亟待解決的問題，本文將結(jié)合筆者目前所在的公司作為案例，加上這段時間的實習(xí)工作經(jīng)驗體會，理論聯(lián)系實際，剖析解答問題。1.1.2本課題的研究意義本課題的研究意義在于，如果一個企業(yè)想要獲得長期的可持續(xù)發(fā)展，就要隨時做好企業(yè)業(yè)務(wù)和資源的動態(tài)配置，以應(yīng)對隨時可能到來的危機，因為縱觀非常多的企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖說表面上是企業(yè)主動選擇了轉(zhuǎn)型，但這背后所反映出來的真正原因就是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)或者核心競爭點已經(jīng)逐漸弱化，優(yōu)勢不再，或者是所在行業(yè)未來的路“越走越窄”，甚至是“絕路”，當換了個方向分析時，實際上企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是被動居多，這不同于企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，多元化是路還好走時，希望多方面發(fā)展，有更多的選擇，企業(yè)的轉(zhuǎn)型是在拿公司的前途在摸黑前進，風(fēng)險極大，不僅涉及到業(yè)務(wù)人員的重新配置，企業(yè)資源的重心傾移，而且有可能使得整個企業(yè)的組織架構(gòu)進行重大調(diào)整甚至打散重組。企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否，不僅跟公司的靈活性相關(guān)，也跟領(lǐng)導(dǎo)班子能不能擁有全局長遠的戰(zhàn)略眼光和危機意識相關(guān)，如果能提前預(yù)測未來可能發(fā)生的狀況，先行做好準備，則成功的概率會大幅度提升，但并不是絕對，轉(zhuǎn)型失敗的案例太多，雖然失敗，但是也留下了許多彌足珍貴的經(jīng)驗。本文希望結(jié)合目前筆者所在的公司，以下簡稱廣東中電，自2012年轉(zhuǎn)型開始，在轉(zhuǎn)型前對于轉(zhuǎn)型目標的選擇以及對自身內(nèi)外部環(huán)境的分析，轉(zhuǎn)型中存在的各類問題及其應(yīng)對建議，轉(zhuǎn)型后財務(wù)方面的轉(zhuǎn)變及目前需要改變的地方，希望通過這一系列的探討能找到外貿(mào)企業(yè)或者其他企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的共通點和同質(zhì)性。1.2文獻綜述在引用文獻之前，首先先了解何為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)在受內(nèi)外部因素的影響之下，由于競爭優(yōu)勢或者核心競爭力的缺失，因此經(jīng)過綜合分析結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源，慎重考慮后，進入另外一個盈利更好的行業(yè)或者形成新的競爭力，也因此導(dǎo)致了企業(yè)組織架構(gòu)、運營模式以及資源配置的變化等等。1.2.1國內(nèi)研究皺中華認為“戰(zhàn)略一詞主要指制定一項能讓企業(yè)在競爭中保持相對優(yōu)勢的長期的、基本的、全局性的計劃和方略，追求總體性和方向性。鄒中華.智慧城市建設(shè)下的安防企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究[D].華東理工大學(xué),2014張國輝表示“要實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，就必然需要通過轉(zhuǎn)型升級來實現(xiàn)”。張國輝.北京SF公司的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略研究[D].北京工業(yè)大學(xué),2015.謝薇認為“通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使企業(yè)重新獲得生命力，能夠有新的經(jīng)營方式，從而提高企業(yè)競爭力并長久發(fā)展下去”。謝薇謝薇.ZTSJQ公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中的戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學(xué),2013.宮宇飛則認為“企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不是一帆風(fēng)順，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)要重新選擇未來的發(fā)展領(lǐng)域和模式，這個過程需要耗費企業(yè)大量的資源和資本，并且轉(zhuǎn)型的過程中也存在非常大的風(fēng)險，一旦轉(zhuǎn)型失敗必將給企業(yè)帶來嚴重后果，企業(yè)在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，需要認真分析轉(zhuǎn)型的條件，慎重做出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇”。宮宇飛宮宇飛.山東國華公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究[D].山東大學(xué),20國外研究1971年，肯尼斯·R·安德魯斯提出了SWOT戰(zhàn)略分析法，說明企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)劣勢和外部機遇制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的措施，有針對性的應(yīng)對企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn).Kenneth.R.Andrews.TheConceptofCorporateStrategy[M].DowJonesIrwin,Inc,1971格里芬(Gereffi,1999)引入全球價值鏈(GlobalValueChain,GVC)模型分析，認為企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到更具獲利能力的領(lǐng)域的過程。GereffiG.Internationaltradeandindustrialupgradingintheapparelcommoditychains.JournalofInternationalEconomics1999.1.3課題研究方法和內(nèi)容1.3.1研究方法本論文在撰寫過程中主要運用了以下四種研究方法：調(diào)查法：有目的、有計劃、有系統(tǒng)地搜集有關(guān)廣東中電轉(zhuǎn)型前后業(yè)務(wù)對比，經(jīng)營數(shù)據(jù)的材料，比如詢問公司經(jīng)營者和財務(wù)工作人員，從而了解廣東中電轉(zhuǎn)型過程和轉(zhuǎn)型完成所遇到的問題及其應(yīng)對的建議。

文獻研究法：通過調(diào)查文獻來獲取關(guān)于外貿(mào)企業(yè)以及公司轉(zhuǎn)型的資料，從而全面地、正確地了解關(guān)于公司發(fā)展轉(zhuǎn)型的方法途徑以及問題困難。

SWOT分析法：通過SWOT分析法，由優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面去權(quán)衡廣東中電轉(zhuǎn)型的利與弊。PEST分析法：由政治（Politics），經(jīng)濟（Economy），社會（Society），技術(shù)（Technology）全方位的對廣東中電的外部環(huán)境進行分析，對轉(zhuǎn)型的必要性以及轉(zhuǎn)型方向進行分析1.3.2研究內(nèi)容本論文一共分為五個部分，具體內(nèi)容安排如下：第1章：前言。主要是對本論文的研究背景進行分析以及表明本論文的目的。同時，闡述本論文的研究意義、研究內(nèi)容與方法。

第2章：專業(yè)外貿(mào)公司的定義及發(fā)展歷史。主要是對專業(yè)外貿(mào)公司的定義以及在中國的發(fā)展歷史進行理論綜述

第3章：國內(nèi)專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉(zhuǎn)型分析。主要闡述目前國內(nèi)專業(yè)外貿(mào)公司的發(fā)展狀況，以及通過分析證明公司轉(zhuǎn)型的必要性

第4章：案例研究與分析。對廣東中電公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行研究，特別是財務(wù)管理部分的研究，通過過往的財務(wù)數(shù)據(jù)分析廣東中電公司轉(zhuǎn)型的成果，以及轉(zhuǎn)型后財務(wù)部門職能以及財務(wù)工作者思想應(yīng)該怎樣進行轉(zhuǎn)換第5章：總結(jié)。主要是對企業(yè)轉(zhuǎn)型的共通點做總結(jié)以及對轉(zhuǎn)型成功后，對廣東中電未來發(fā)展以及二次轉(zhuǎn)型的可能性做簡單分析。備注：1.每章另起一頁。第2章專業(yè)外貿(mào)公司的定義及發(fā)展歷史2.1專業(yè)外貿(mào)公司的定義外貿(mào)公司的定義在各種官方渠道可以得到查證，這里不做過多文字性的贅述，簡而言之，外貿(mào)公司就是在國家法律規(guī)定允許的一定領(lǐng)域內(nèi)，通過對國內(nèi)外市場需求的深入調(diào)查，將國外需要的商品從國內(nèi)采購銷售出口，國內(nèi)需要的商品則由外貿(mào)公司從國外采購進口，并從中賺取差價的經(jīng)營方式。同時外貿(mào)公司也有很多種經(jīng)營模式；例如比較傳統(tǒng)的代理進口、代理出口、自營進口、自營出口，也有后續(xù)延伸出來的加工、轉(zhuǎn)口、服務(wù)貿(mào)易等等。2.2專業(yè)外貿(mào)公司的由來外貿(mào)的誕生可以追溯至十字軍東征，當時是11世紀晚期，這場曠日持久的戰(zhàn)爭導(dǎo)致各種資源的匱乏，因此當時的意大利城邦得以建立各種各樣的商站，海上貿(mào)易得到空前的發(fā)展，之后又是西班牙、荷蘭、英國的陸續(xù)崛起和“新航路的開辟”，使得各地之間無論貿(mào)易品種還是貿(mào)易額都得到巨額增長，促進了外貿(mào)的誕生。我國的專業(yè)外貿(mào)公司的誕生，可以說是歷史的必然性，新中國成立以后，由于發(fā)展經(jīng)濟的需要，但當時國際形勢較為復(fù)雜，因此為了國家安全考慮，初期是由國家政府直接領(lǐng)導(dǎo)的國有專業(yè)外貿(mào)公司負責(zé)。2.3專業(yè)外貿(mào)公司在中國的發(fā)展歷程我國的外貿(mào)公司主要經(jīng)歷了以下幾個時期:第Ⅰ時段（1949年至1978年）：國有的外貿(mào)公司的壟斷時間段第Ⅱ時段（1979年至1991年）：改革之后的摸石頭過河和適應(yīng)時間段第Ⅲ時期（1992年至2001年）：外貿(mào)企業(yè)在市場化中的發(fā)展時間段第Ⅳ時期（2002年至今）：進入強烈的市場競爭時間段第3章國內(nèi)專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉(zhuǎn)型分析3.1國內(nèi)外貿(mào)公司的作用及發(fā)展現(xiàn)狀外貿(mào)既是拉動世界經(jīng)濟發(fā)展的先行者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，國際貿(mào)易加速了經(jīng)濟全球化的發(fā)展，將全球不同的的資源緊密聯(lián)系在一起。自改革開放之后，我國的外貿(mào)進出口額劇增，2019年的進出口總額更是達到31.5萬億人民幣，號稱拉動經(jīng)濟發(fā)展的三駕馬車之一，數(shù)據(jù)的背后是外貿(mào)企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量的大幅度拉升，以及遍布幾乎整個行業(yè)的廣覆蓋面，再之就是雖然貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了變化，但仍是以勞動密集型產(chǎn)品為主，附加價值并不高；同時，我國的外貿(mào)企業(yè)也極其受限于國際經(jīng)濟環(huán)境，特別是美國霸權(quán)主義以及單邊保護主義，如同一把高懸在國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)頭上的利劍，從美國次級貸款危機爆發(fā)導(dǎo)致我國沿海地區(qū)的外貿(mào)企業(yè)大量倒閉破產(chǎn)，到2019年的中美貿(mào)易戰(zhàn)中受影響的外貿(mào)企業(yè)的進出口額腰斬，再加之外貿(mào)企業(yè)數(shù)量的持續(xù)增長，市場競爭只會愈加激烈，因此無法擁有關(guān)鍵商品和關(guān)鍵客戶，缺乏核心競爭力的外貿(mào)企業(yè)將寸步難行。3.2對廣東中電的宏觀PEST環(huán)境分析廣東中電成立于1998年，系XXX央企旗下的子公司，轉(zhuǎn)型前主要經(jīng)營家用電器等進出口業(yè)務(wù)3.2.1政治環(huán)境（Politics）自2008年國際金融危機爆發(fā)之后，經(jīng)濟全球化的腳步放緩了下來，進入了相對較長的調(diào)整期，由于國際市場需求的急劇下降導(dǎo)致了貿(mào)易壁壘以及貿(mào)易糾紛不斷出現(xiàn)；同時保護主義和單邊主義盛行，地緣政治復(fù)雜多變，使得國際的政治環(huán)境不穩(wěn)定和不確定的因素增多。國家雖然在之后出臺了很多從資金、技術(shù)、人才以及引導(dǎo)的相關(guān)政策去扶持外貿(mào)企業(yè)，但對于廣東中電這種傳統(tǒng)的外貿(mào)公司來說，雖是解了燃眉之急，卻也是治標不治本，想要治本還需靠自身。3.2.2經(jīng)濟環(huán)境（Economy）從國際來看，2019年根據(jù)摩根大通發(fā)布的數(shù)據(jù)，全球制造業(yè)的PMI降至50以下，已經(jīng)連續(xù)五個月跌破榮枯線；美國制造業(yè)PMI進一步下滑，日本、歐元區(qū)跌至榮枯線以下。國際貨幣基金組織下調(diào)2019年世界經(jīng)濟增速至3.0%。世貿(mào)組織將全球貨物貿(mào)易增速下調(diào)至1.2%。從國內(nèi)的觀點來看，中國目前的財政以及貨幣政策是GDP增速減緩以及控制通貨膨脹；另一方面國家增加了貨幣準備金率導(dǎo)致了外貿(mào)企業(yè)的融資成本的提高，再之就是人工、福利成本的提高。3.2.3社會環(huán)境（Society）作為全國第一的GDP大省，廣東珠三角地區(qū)一直是廣東的重要經(jīng)濟支柱，獨特的地理優(yōu)勢以及眾多的優(yōu)良港口，吸引了來自全國各地的資金資源以及人才，同時珠三角地區(qū)也是勞動密集型產(chǎn)業(yè)的集中點，這些都擴大了廣東外貿(mào)行業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，但過度的集中也會導(dǎo)致各個外貿(mào)企業(yè)之間的激烈競爭，目標客戶和商品重疊的可能性加大，但人才的內(nèi)流也為外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型解決了人才缺口的后顧之憂3.2.4技術(shù)環(huán)境（Technology）近幾年電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，以及計算機網(wǎng)絡(luò)通訊的應(yīng)用，都極大地提升了外貿(mào)企業(yè)的營運效率，特別是珠三角地區(qū)，新技術(shù)的應(yīng)用和普及程度會比其他地區(qū)更具優(yōu)勢，而廣東中電受益于總公司以及公司的提前戰(zhàn)略，堅決推行采用SAP系統(tǒng)以取代以前年度傳統(tǒng)貿(mào)易的舊南北系統(tǒng)，從而為未來公司的轉(zhuǎn)型解決了系統(tǒng)運作的技術(shù)支撐。3.3外貿(mào)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性1.全球國際市場的需求持續(xù)減弱，經(jīng)濟全球化放緩，雖然在逐漸恢復(fù)，但對于長遠發(fā)展來說仍不樂觀。2.人民幣的從匯率改革前到現(xiàn)在，雖有波動，但整體仍呈現(xiàn)升值的趨勢，導(dǎo)致了外貿(mào)公司的利潤下降。3.國際政治環(huán)境的復(fù)雜化，貿(mào)易摩擦增多，單邊主義以及保護主義的蔓延都不利于外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展。4.國家目前采取的緊縮型的貨幣政策，提高了外貿(mào)企業(yè)的融資成本，尤其對于外貿(mào)企業(yè)來說，資金的周轉(zhuǎn)速度以及數(shù)額都較大，稍有不慎都會導(dǎo)致資金鏈斷流。5.人力資源成本的提升，國家堅持以人為本的方針政策，對勞動者無論薪酬還是社會保險福利都有了新的標準和規(guī)定。6.國家的減稅降費政策，對出口退稅率進行了優(yōu)化調(diào)整，更加傾向于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，相反的降低了勞動密集型的退稅率，而我國的外貿(mào)企業(yè)商品又都是勞動密集型商品為主。綜上所述，在國際貿(mào)易的大環(huán)境下，所有的外貿(mào)企業(yè)都難以獨善其身，從長遠的角度以及可持續(xù)發(fā)展的觀點，外貿(mào)企業(yè)以及本論文的案例企業(yè)廣東中電都必須結(jié)合自身特點，謀求轉(zhuǎn)型升級。第4章案例研究與分析4.1廣東中電轉(zhuǎn)型前的SWTO分析我們先通過一點轉(zhuǎn)型前三年的利潤數(shù)據(jù)來分析廣東中電轉(zhuǎn)型的迫切性單位：萬元2010年2011年2012年利潤總額906853凈利潤693736這是轉(zhuǎn)型前三年的利潤情況，在當時的情況下，這點利潤完全不足以支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，只能說是收支平衡，而公司的首要目標就是盈利，現(xiàn)實情況與公司初衷所背離，因此無論是以盈利為目標，亦或是企業(yè)長遠發(fā)展，廣東中電迫切需要轉(zhuǎn)型進入另外一個能帶來可觀利潤的行業(yè)。1.優(yōu)勢(Strength)：第一公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，積累了一定的資金，同時公司踐行不墊款原則，因此無論是資金周轉(zhuǎn)還是現(xiàn)金流都相當安全，而公司也愿意不惜成本去探索轉(zhuǎn)型道路，有了強大的資金保障，后續(xù)的轉(zhuǎn)型工作才得以繼續(xù)。第二，受益于總公司XXXXX央企的帶頭引領(lǐng)作用，借助總公司的強大平臺，廣東中電可以跟隨總公司“走出去”的戰(zhàn)略，響應(yīng)國家一帶一路的政策方針，且總公司的業(yè)務(wù)都在非洲以及一帶一路的途徑國，高度契合國家利益，同時總公司強大的技術(shù)支撐以及借鑒其經(jīng)驗成果，廣東中電可以更加快速的完成轉(zhuǎn)型。第三，依賴珠三角地區(qū)強大的人才資源市場，以及參照總公司的人才配備，廣東中電轉(zhuǎn)型后通過引進高精尖人才快速的填補人才缺口。第四，廣東中電得益于其靈活的整體公司架構(gòu)，對于轉(zhuǎn)型后可以快速的調(diào)整優(yōu)化部門結(jié)構(gòu)，行政以及業(yè)務(wù)效率得以大幅度提升，能快速的給予決策者反饋.2.劣勢(Weakness)：首先是技術(shù)和人才不足的問題，廣東中電所選擇的轉(zhuǎn)型目標，早期便有相當數(shù)量的同類型企業(yè)，無論在技術(shù)實力上、產(chǎn)品的研發(fā)能力上、專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量和質(zhì)量都相對不足，進入后能否形成競爭力尚不明確，假設(shè)在轉(zhuǎn)型過程中無法迅速的填補技術(shù)和人才缺口，公司的轉(zhuǎn)型工作和新業(yè)務(wù)的開展將無法展開。次之，就是轉(zhuǎn)型過程中，舊業(yè)務(wù)的存續(xù)問題，轉(zhuǎn)型能否成功依賴接下來的動態(tài)變化和應(yīng)對能力，摒棄舊業(yè)務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)的利潤受損，如果保留，則轉(zhuǎn)型過程中會稍顯結(jié)構(gòu)臃腫和管理復(fù)雜化，對于企業(yè)的管理效率和營運效率都會產(chǎn)生影響。再之，就是員工去留的內(nèi)部問題，轉(zhuǎn)型過程中，必定會有部分員工辭職，而留下的人員，原業(yè)務(wù)崗位數(shù)量減少，則多余人員如何將他們安排到新的崗位，或者員工與公司一起努力實現(xiàn)員工跟隨公司轉(zhuǎn)型，都是亟待解決的問題。3.機會(Opportunities)：廣東中電與總公司是極其相似的兩家公司，而伴隨著總公司也意識到轉(zhuǎn)型的重要性，對轉(zhuǎn)型投入了大量的資源，也有意向帶領(lǐng)廣東中電一同進入相同目標領(lǐng)域，對于筆者所在的公司來講，這是一個稍縱即逝的機會，可以采取跟隨戰(zhàn)略在總公司的支持下完成前期的項目經(jīng)驗積累和人才培養(yǎng)；同時，響應(yīng)國家一帶一路的政策將在很多方面得到極大的便利，甚至很多項目由國家牽頭并由央企或國企來負責(zé)，而廣東中電都符合這些先決條件；另一方面，雖然轉(zhuǎn)型后尚不能自研產(chǎn)品，但由于外貿(mào)長年積累的人脈和供應(yīng)商，依舊可以借助總公司完成產(chǎn)品部分零件的采購，最后就是廣東中電以及總公司要進入的國外市場競爭對手非常之少，因此適合廣東中電這種正在轉(zhuǎn)型且尚未形成競爭力的公司進入市場。4.威脅(Threats)：首先是內(nèi)部威脅：公司對即將轉(zhuǎn)型的所在行業(yè)的了解不充分，雖有總公司起到引導(dǎo)作用，但模式完全遷移可能會導(dǎo)致“水土不服”，況且均處于摸索階段，無法全方位給予輔助；之后是轉(zhuǎn)型過程中，管理者是否能設(shè)立制度，使得前段的人員能及時反饋信息，并根據(jù)這些信息做出相應(yīng)的調(diào)整。再之是外部威脅：所進入的外國市場，因為各自國家的政治政策不同，會因此發(fā)生業(yè)務(wù)實施的困難，或?qū)е抡麄€項目的終止，而廣東中電在之前對這些即將進入的國家是沒有進行深入調(diào)查的，同時由于項目對于所在國的國家安全的敏感性，信息安全以及保密工作顯得格外重要，而廣東中電轉(zhuǎn)型前階段并不具備這個能力；最后是潛在競爭者的威脅，廣東中電的轉(zhuǎn)型目標行業(yè)國內(nèi)基本被?？低曇约按笕A壟斷，雖然國外的目標市場他們暫時沒有進入，但并不排除之后會參與到其中，而總公司以及廣東中電無論在技術(shù)層面還是產(chǎn)品層面都是比拼不過的，因此也是轉(zhuǎn)型的一個重大威脅。4.2廣東中電戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇通過結(jié)合以上外部環(huán)境的PEST分析以及公司內(nèi)部的SWTO分析可以看出，目前公司傳統(tǒng)的代理進口、代理出口、自營進口、自營出口已經(jīng)不能滿足公司的可持續(xù)發(fā)展，也相較缺乏競爭力，難以在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢脫穎而出，并且外貿(mào)在利潤增長方面可謂是看天吃飯，難以形成穩(wěn)定可靠可觀的持續(xù)性盈利模式，這也是專業(yè)外貿(mào)公司生命周期較短的原因，同時廣東中電在2010年失去了核心客戶，可謂是內(nèi)憂外患，而轉(zhuǎn)型方向的選擇必須相對契合公司現(xiàn)有的資源、整體架構(gòu)、人員和技術(shù)偏向，并且還應(yīng)當具備較長的生命周期、持續(xù)穩(wěn)定可觀的盈利收入、可控且周轉(zhuǎn)周期較短的現(xiàn)金流以及可及時收回的各種應(yīng)收賬款。而作為總公司的核心子企業(yè)，屬于戰(zhàn)略型企業(yè)，與總公司旗下的清退型企業(yè)、保守型企業(yè)不同，廣東中電必將在未來承擔(dān)更重要的角色，高度契合并全方位配合總公司的戰(zhàn)略發(fā)展，為此，公司的領(lǐng)導(dǎo)班子頻繁前往北京總公司總部積極探討廣東中電的轉(zhuǎn)型方向，總公司的領(lǐng)導(dǎo)班子也幾次南下來到廣東中電，對當時的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，同時結(jié)合現(xiàn)有資源以及總公司的發(fā)展方向，最終確定了現(xiàn)階段廣東中電轉(zhuǎn)型為跟隨總公司進入安防市場，未來階段成為總公司的后向生產(chǎn)基地這一明確轉(zhuǎn)型方向。最終，廣東中電在保留貿(mào)易核心業(yè)務(wù)的同時選擇轉(zhuǎn)型成為集國外安防項目系統(tǒng)集成、智能交通系統(tǒng)集成、項目實施及運營的新型科技企業(yè)，主要是為一帶一路的國家建設(shè)國家安全信息中心、全國警務(wù)處理中心、道路警用監(jiān)控等，集建設(shè)和運營一體，目前已經(jīng)為厄瓜多爾、委內(nèi)瑞拉、安哥拉等國家交付若干個項目；并且在今年完成了第一個自研產(chǎn)品，目前處于測驗階段，預(yù)測今年就可進入量產(chǎn)階段，同時作為總公司的核心子企業(yè)，廣東中電與總公司緊密聯(lián)系，互相配合，決定廣東中電逐漸成為總公司的后向生產(chǎn)基地，預(yù)計將在2020下半年投入大量資本建設(shè)生產(chǎn)基地和加大產(chǎn)品研發(fā)，廣東中電自轉(zhuǎn)型以來，已基本取得成功，并且公司的綜合實力得到了巨幅培養(yǎng)了相當數(shù)量的人才，也積累了較多項目經(jīng)驗。4.3轉(zhuǎn)型前后的各項對比4.3.1貿(mào)易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對比接下來將用以下幾組數(shù)據(jù)來展示廣東中電轉(zhuǎn)型前后貿(mào)易業(yè)務(wù)的變化：自營進口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額214216310231070189678930貸方發(fā)生額155763325171701500銷售收入198646247198553082677430代理進口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額165273218961464.56.53貸方發(fā)生額179381銷售收入1473694188562自營出口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額15383167452156626809219401536212079194575902貸方發(fā)生額327136253821298917431133740609372銷售收入12112131201774523820201971422911339188485530代理出口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額28045624000000貸方發(fā)生額044516000000銷售收入280118000000從以上四個表格中可以大致看出，廣東中電的進出口貿(mào)易額總體呈現(xiàn)下降趨勢，將以上數(shù)據(jù)處理優(yōu)化會更加明顯，如下圖；結(jié)合以上四個進出口數(shù)據(jù)表格可以清晰地看出，自2012年公司轉(zhuǎn)型開始，除了目前依舊保留的自營出口業(yè)務(wù)之外，其他三種傳統(tǒng)貿(mào)易方式的業(yè)務(wù)已經(jīng)被廣東中電剔除了，保留了目前較為核心且盈利較為可觀的的自營出口，但也可以看出雖上下波動，整體依舊呈下降趨勢。4.3.2各項財務(wù)數(shù)據(jù)對比接下來主要是轉(zhuǎn)型后國外安防項目的收入以及公司整體利潤的數(shù)據(jù)變化圖：項目收入單位：萬元2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額278411645875957054332255423905貸方發(fā)生額70335586239386420596收入20811129086735682423916903309從上表中可以看出，自轉(zhuǎn)型之后，項目方面取得的成果比較令人滿意，因為項目屬于按完工度收款，并且一個項目持續(xù)時間較長，所以每年的收入波動幅度較大；但年平均收入接近5300萬元人民幣，并且未來還會持續(xù)增長，轉(zhuǎn)型基本取得成功。單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年總營業(yè)收入381552656926672391613079221138165032202029811主營業(yè)務(wù)收入34943234462200835644289671998415655205478841進出口收入33729200721992624355202931430211417188575532項目收入002082112898674.55682.14238.516903309進出口收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例96.53%85.61%90.54%68.33%70.05%71.57%72.93%91.77%62.57%項目收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例0.00%0.00%9.46%31.67%29.95%28.43%27.07%8.23%37.43%綜合以上兩個圖表，分析得出，轉(zhuǎn)型后原本的進出口業(yè)務(wù)在主營業(yè)務(wù)收入中呈遞減的趨勢，代表廣東中電在逐漸的將公司的重點資源和工作重心放到了安防業(yè)務(wù)當中，外貿(mào)業(yè)務(wù)占比的緩慢下降也貼合公司轉(zhuǎn)型的過渡期，到2018年項目收入的占比已經(jīng)接近40%，并且將持續(xù)增長，到完全轉(zhuǎn)型完成時，項目收入的占比將會遠遠高于外貿(mào)業(yè)務(wù)。上面的折線圖展示了轉(zhuǎn)型后公司利潤的變化，可以看出，項目方面帶來的利潤增長遠遠高于原外貿(mào)業(yè)務(wù)所能帶來的，同時也表明，在逐漸轉(zhuǎn)型并更加深入國外安防市場時，廣東中電積累的項目經(jīng)驗、技術(shù)、人才、資源將會降低成本并極大地拉高利潤。從以上所有的數(shù)據(jù)表格以及變化趨勢圖中可以看出，雖然轉(zhuǎn)型過程中廣東中電確實放棄了大部分進出口業(yè)務(wù)，但保留了最核心的自營出口業(yè)務(wù)，最關(guān)鍵的利潤來源沒有受到嚴重的損害，且在去除掉冗雜的其余業(yè)務(wù)后，反而使得貿(mào)易工作重心的集中，業(yè)務(wù)效率反而更高了，而結(jié)合轉(zhuǎn)型前后的收入總額，凈利潤等情況來看，轉(zhuǎn)型后有兩年時間的收入較轉(zhuǎn)型前低，有波動主要是項目按進度首款，但也在之后逐漸恢復(fù)到轉(zhuǎn)型前的水平，但若從凈利潤增長角度來看，在付出大量精力后，最原始的利潤來源沒有收到特別嚴重的損害，而只占總收入不到一半的項目業(yè)務(wù)卻帶來了大量的利潤收入，轉(zhuǎn)型無疑是非常成功的，同時，隨著轉(zhuǎn)型進度的完善，以及對于安防市場和安防項目的逐漸深入，安防業(yè)務(wù)無疑會帶來更多的利潤增長，而事實也是如此，同時，進入安防市場所吸引的技術(shù)型人才也給廣東中電帶來了新的活力，這種技術(shù)型的思維對于廣東中電以后的發(fā)展甚至再轉(zhuǎn)型都是很好的結(jié)構(gòu)和思想基礎(chǔ)，綜上所訴，廣東中電的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本取得成功。4.3.3財務(wù)工作重心的轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)貿(mào)易的財務(wù)工作重心主要是貿(mào)易結(jié)算、結(jié)匯、退稅等方面，如進出口外匯核銷、出口退免稅申報、進出口結(jié)算，同時傾向于了解更多的報關(guān)、出口退稅等相關(guān)的法律法規(guī)、財稅政策。而轉(zhuǎn)型國外安放項目之后，財務(wù)的工作重心將轉(zhuǎn)移到項目的材料成本、人工費（主要是勞務(wù)費以及駐外補貼等）、國外日常費用的報銷。再之是項目的備用金和個人借款的管理工作，以及對完工項目各種應(yīng)收賬款的回收，確保應(yīng)收賬款及時收回，減少壞賬的產(chǎn)生和不對公司的現(xiàn)金流產(chǎn)生影響。最后就是項目資金資產(chǎn)的管理，一方面保障項目的正常運轉(zhuǎn)，另一方面監(jiān)督資金的使用情況，保障資金的安全和流動性，對項目的資產(chǎn)建立良好的管理制度。段志成認為“標準化項目管理對項目成功具有重要的影響”。段志成段志成.工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津大學(xué),2012.張雯則認為“項目管理具備良好的產(chǎn)一研一學(xué)的轉(zhuǎn)化能力，產(chǎn)研學(xué)的協(xié)作可以進一步推進企業(yè)開放、創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級”。張雯張雯.項目管理學(xué)科演進與前沿可視化分析[D].中國科學(xué)院大學(xué)（工程管理與信息技術(shù)學(xué)院）,20154.4作者對廣東中電公司轉(zhuǎn)型后的再思索隨著公司轉(zhuǎn)型的不斷完成，財務(wù)的工作重心也轉(zhuǎn)移到項目中，也因此對財務(wù)人員的工作能力提出了新的要求，特別是對項目管理的要求，而目前由于廣東中電是由傳統(tǒng)貿(mào)易轉(zhuǎn)型過來，因此管理層以及如果部門領(lǐng)導(dǎo)是從貿(mào)易部轉(zhuǎn)過去的，由于做貿(mào)易出身，都會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕財務(wù)的情況，同時對財務(wù)部門作用的理解是重核算輕管理，這是外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型過程中會出現(xiàn)的通病，財務(wù)部門原本的管理職能受到削弱，無法體現(xiàn)出來，也因此筆者建議現(xiàn)廣東中電財務(wù)部門應(yīng)加大專業(yè)人員的擴充和財務(wù)人員專業(yè)技能的培養(yǎng)，將財務(wù)部門的能力輻射到項目部門，同時可以借鑒其他轉(zhuǎn)型成功的外貿(mào)企業(yè)的結(jié)構(gòu)配置，引進新型管理人才，建立新的管理制度。同時，筆者了解到的目前廣東中電對財務(wù)部門的定義是后向支撐作用，只是跟在項目部門后面，為其提供后勤保障和項目收付款等基礎(chǔ)功能，劉岳華等人認為“公司財務(wù)把傳統(tǒng)制度中規(guī)定屬于自己的一些重要職能，例如，預(yù)算