德邦公司預(yù)算管理優(yōu)化研究

STYLEREF"標(biāo)題1"摘要PAGEiii德邦公司預(yù)算管理優(yōu)化研究摘要近年來，隨著中國經(jīng)濟穩(wěn)步增長，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的快速發(fā)展，我國的物流行業(yè)也面臨著如何轉(zhuǎn)型和怎么才能持續(xù)發(fā)展的困境。對于企業(yè)來說，如何控制運營成本是亟需解決的關(guān)鍵問題，成本控制直接影響企業(yè)生存發(fā)展，此時預(yù)算管理作為提升企業(yè)內(nèi)部管理的有效手段，在企業(yè)中的管理位置越來越重要。德邦公司作為傳統(tǒng)的物流企業(yè)，在預(yù)算管理方面存在許多問題。如何完善其預(yù)算管理為本文的研究目的。本文首先闡述了預(yù)算管理的相關(guān)理論以及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，為后文的寫作提供理論基礎(chǔ)，并且對大數(shù)據(jù)技術(shù)進行了學(xué)習(xí)，了解其在預(yù)算管理的作用，以便用于解決預(yù)算管理模式存在的問題。然后介紹了德邦公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀，在介紹現(xiàn)狀的過程中發(fā)現(xiàn)德邦公司預(yù)算管理中存在的問題，最后通過上述分析提出相應(yīng)的改進優(yōu)化方案，其包含完善預(yù)算管理內(nèi)容、完善預(yù)算管理方法、完善預(yù)算編制流程、跟蹤預(yù)算執(zhí)行、加強預(yù)算考核以及引入互聯(lián)網(wǎng)+思維等措施，以便提升德邦公司預(yù)算管理水平。并且構(gòu)建基于大數(shù)據(jù)的預(yù)算管理平臺管理，使其更加科學(xué)規(guī)范。關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；預(yù)算編制；預(yù)算考核論文類型：理論研究目錄摘要 i目錄 ii1緒論 12預(yù)算管理概述 22.1預(yù)算管理的內(nèi)涵 22.2預(yù)算管理的意義 22.2.1預(yù)算有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 22.2.2預(yù)算有利于企業(yè)提質(zhì)增效 22.2.3預(yù)算有利于開展績效管理 32.2.4預(yù)算有利于資源合理調(diào)配 32.2.5預(yù)算有利于企業(yè)風(fēng)險防控 33德邦公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題 43.1德邦公司概況 43.2德邦公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀 43.2.1德邦公司預(yù)算管理內(nèi)容的現(xiàn)狀 43.2.2德邦公司預(yù)算管理方法的現(xiàn)狀 53.2.3德邦公司預(yù)算管理流程的現(xiàn)狀 53.3德邦公司預(yù)算管理存在的問題 63.3.1內(nèi)容方面以財務(wù)預(yù)算為主，缺乏戰(zhàn)略高度 63.3.2方法方面以固定預(yù)算法和增量預(yù)算法為主，領(lǐng)導(dǎo)意志影響大 73.3.3流程方面為自上而下與自下而上相結(jié)合，但執(zhí)行不到位 74德邦公司預(yù)算管理優(yōu)化方案 84.1德邦公司預(yù)算管理內(nèi)容的優(yōu)化方案 84.1.1用平衡計分卡完善預(yù)算編制內(nèi)容 84.1.2細(xì)化預(yù)算組織體系 104.2德邦公司預(yù)算管理方法優(yōu)化方案 114.2.1豐富預(yù)算編制方法 114.2.2引入互聯(lián)網(wǎng)+思維 124.3德邦公司預(yù)算管理流程優(yōu)化方案 124.3.1完善預(yù)算編制流程 124.3.2跟蹤預(yù)算執(zhí)行 135結(jié)論 14致謝 15參考文獻 16網(wǎng)絡(luò)學(xué)院畢業(yè)論文獨創(chuàng)性聲明 17PAGE171緒論在我國，預(yù)算管理起步較晚，最早在1999年提出，由此開啟了我國企業(yè)預(yù)算管理的新篇章。對預(yù)算管理的內(nèi)容和流程的詳細(xì)解讀是在2010年財政部制定和實施《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——預(yù)算》中，這一指引的頒布，使得預(yù)算在我國被更多的企業(yè)所認(rèn)識和接受，迅速推廣全國。2014年，在中國管理會計年鑒中，屬于里程碑的一年，在這一年，財政部頒布并實施《關(guān)于推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，“推動加強管理會計基礎(chǔ)理論、概念框架和工具方法研究，形成中國特色的管理會計理論體系”是該指導(dǎo)意見的核心思想。作為管理會計的重要內(nèi)容之一的預(yù)算管理，可以為公司的管理層在的制定公司的戰(zhàn)略時提供指導(dǎo)，同時促進企業(yè)創(chuàng)造價值，讓企業(yè)可以保持長久的發(fā)展。一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步，伴隨著物流快遞行業(yè)也有著翻天覆地的發(fā)展與變化，隨著物流快遞行業(yè)的服務(wù)變革，物流快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境也較以前有了很大的不同。雖然國外的物流快遞企業(yè)早于我國的相關(guān)企業(yè)，但是在我國的物流快遞得到了更加充分的發(fā)展，運輸、貨運代理、倉儲等多個產(chǎn)業(yè)均有涉及。目前，物流快遞活動已經(jīng)與人民的生活日常息息相關(guān)。另一方便，隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，各行各業(yè)的增長都受到了限制，在這種新常態(tài)環(huán)境下，物流快遞行業(yè)不得不思考未來的生存與發(fā)展，面臨這前所未有的困難和挑戰(zhàn)，物流快遞企業(yè)需要深入思路怎么樣順利度過。面對突如其來的風(fēng)險競爭，物流快遞企業(yè)意識到必須加強預(yù)算管理，利用預(yù)算管理柔性特征，尋求各種資源配置的新方法，用以獲得生存的空間。根據(jù)黨中央最新的指導(dǎo)思想：不忘初心，匠心精神的指引企業(yè)的規(guī)劃和發(fā)展，同時對“一帶一路”的建設(shè)，還有科學(xué)技術(shù)的帶來的各種便利，物流行業(yè)在發(fā)展方面，擁有了更加大的平臺，但是發(fā)展是一柄雙刃劍，帶來機遇的同時，也帶來了殘酷的競爭。物流企業(yè)在發(fā)展的同時，要發(fā)掘出企業(yè)本身的不足，如在預(yù)算方面，只是單純的以結(jié)果為導(dǎo)向，沒有將預(yù)算管理制度的優(yōu)勢發(fā)揮出來。企業(yè)為了提高自己的市場占有率，需要不斷完善其預(yù)算管理，重視預(yù)算管理制度在企業(yè)的發(fā)展中所起到的關(guān)鍵作用。因此，特此對德邦公司預(yù)算管理進行專題研究。德邦公司前身是德邦物流公司，致力于以客戶為中心，以大件快遞為核心業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)涉及快運、整車、倉儲與供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性快遞、物流供應(yīng)商。通過在德邦公司的考察得知，德邦公司雖然成立時間較早，但是實施預(yù)算管理時間較短，并且在執(zhí)行過程中，受到公司管理層意識的影響，將預(yù)算管理的重點放在利潤上，由此可以預(yù)見，德邦公司在預(yù)算管理方面過于單一化，這樣的預(yù)算管理制度已經(jīng)無法滿足快速發(fā)展的物流企業(yè)對預(yù)算的需求。因而限制了德邦公司進一步的發(fā)展壯大。在競爭激烈的今天，許多物流公司共同搶食著僅有的客戶和市場份額，德邦公司想要保持業(yè)內(nèi)龍頭的地位，增強核心競爭力，因此對其現(xiàn)有的預(yù)算管理制度進行優(yōu)化勢在必行。2預(yù)算管理概述2.1預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理在企業(yè)的管理當(dāng)中比較常見，具體的情況是，把企業(yè)的管理模式通過貨幣的方式表現(xiàn)出來。預(yù)算管理是企業(yè)在發(fā)展中的必然要求，通過合理的規(guī)劃，達到企業(yè)在日常工作中的戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，以促進企業(yè)合理的快速發(fā)展。戰(zhàn)略預(yù)算是企業(yè)根據(jù)不同的情況，制定合理的管理方案，達到企業(yè)資金合理的預(yù)算目標(biāo)，堅持系統(tǒng)化，完整化的基本思想，發(fā)展符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略管理體系。它在企業(yè)本身管理模式的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)內(nèi)部人員優(yōu)化，達到戰(zhàn)略管理的目的，從而促進企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。預(yù)算管理貫穿著企業(yè)戰(zhàn)略管理的始終，控制和管理整個分工和責(zé)任，通過預(yù)算目標(biāo)的制定、編制、執(zhí)行和評價四個環(huán)節(jié)，而且，還會控制公司內(nèi)部的員工行為績效，督促公司會計的工作作風(fēng)。2.2預(yù)算管理的意義預(yù)算管理給企業(yè)的發(fā)展提供了強有力的支撐，目前，我國大多數(shù)企業(yè)都擁有自己的企業(yè)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一部分，優(yōu)化預(yù)算管理，有利于給企業(yè)帶來以下好處：2.2.1預(yù)算有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，預(yù)算管理更傾向于定期目標(biāo)的確定，因此，企業(yè)可以為了這個階段的目標(biāo)而努力。公司的戰(zhàn)略通過目標(biāo)的設(shè)定、指標(biāo)的分解、預(yù)算的編制、執(zhí)行的分析、工作模式分析以及員工行為績效考核等方面進行預(yù)算。2.2.2預(yù)算有利于企業(yè)提質(zhì)增效企業(yè)進行預(yù)算是企業(yè)發(fā)展過程中的重要組成部分，將預(yù)算目標(biāo)具體精確到每一個員工工作中，明確職責(zé)，調(diào)動員工的積極性，進而督促每一名員工為了公司更好的收益而努力。公司預(yù)算管理中核心部分就是收入、成本和費用，公司進行生產(chǎn)的目標(biāo)就是希望能達到利潤最大化，因此，在公司生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，根據(jù)實際的發(fā)生情況，對這些相關(guān)指標(biāo)進行有效的評價，隨時調(diào)整預(yù)算方案，以尋求最佳財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，來實現(xiàn)企業(yè)對長久發(fā)展的追求。2.2.3預(yù)算有利于開展績效管理跟蹤機制是預(yù)算管理的重要組成部分，企業(yè)考察一個時間段內(nèi)公司日常經(jīng)營的實際情況，對比預(yù)算計劃，進而分析管理者們的決策是否符合公司發(fā)展的實際情況，為公司下一步的工作計劃做好規(guī)劃。預(yù)算管理與企業(yè)的績效管理存在關(guān)聯(lián)，為企業(yè)制定每個部門的績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)，因此也與部門內(nèi)部的每一位員工的績效考核息息相關(guān)。進行預(yù)算管理，可以說精確到每一名員工，如果該員工能夠按照要求完成任務(wù)，那么他的績效得分就會達標(biāo)，反之，如果該員工在績效考核方面，不能達到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，那么該員工的績效水平就會出現(xiàn)下降的情況。2.2.4預(yù)算有利于資源合理調(diào)配在資源整合和分配方面，預(yù)算管理也起到至關(guān)重要的作用。通過預(yù)算管理為公司下一步的經(jīng)營情況制定合理的方案，進行資源和人員的統(tǒng)一調(diào)配管理，可以使資源得到充分的利用，避免出現(xiàn)不必要的浪費。預(yù)算管理能夠反映出每個部門的實際需求情況，進而為企業(yè)的資源合理配置提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。可以具體到對公司各個部門人員需求的制定。所以，針對公司的各項資源，能夠起到優(yōu)化的作用。2.2.5預(yù)算有利于企業(yè)風(fēng)險防控預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)分析外部環(huán)境，從而避免一些風(fēng)險情況的出現(xiàn)，目前世界經(jīng)濟水平正在快速的發(fā)展，我國的大部分企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)走出去經(jīng)營，因此，對資金做好預(yù)算，可以避免出現(xiàn)一些經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)通過定期預(yù)算，找出目前在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，以便及時進行調(diào)整，企業(yè)進行預(yù)算時不能只從單方面進行考慮，還要從全局上考慮企業(yè)的實際發(fā)展方向，最終幫助企業(yè)有一個良好的經(jīng)營模式，以適應(yīng)市場需求，防止出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險。3德邦公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題3.1德邦公司概況德邦公司創(chuàng)建于1996年，總部位于上海市青浦區(qū)。德邦公司致力于以客戶為中心，以大件快遞為核心業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)涉及快運、整車、倉儲與供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性快遞、物流供應(yīng)商，為跨行業(yè)的客戶提供綜合性的快遞、物流選擇，公司先后榮獲“守合同重信用企業(yè)”、“十佳電子商務(wù)服務(wù)商”、“中國物流杰出企業(yè)”等美譽。2018年1月16日，公司在上海證券交易所正式登陸A股市場上市，股票代碼為“603056”；同年7月，在財富中文網(wǎng)發(fā)布的2018年《財富》中國500強企業(yè)，德邦快遞榜上有名。3.2德邦公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀本節(jié)對德邦公司目前所實施的預(yù)算管理進行詳細(xì)介紹，將從以下三個方面：預(yù)算管理內(nèi)容現(xiàn)狀、方法現(xiàn)狀和流程現(xiàn)狀行具體說明。3.2.1德邦公司預(yù)算管理內(nèi)容的現(xiàn)狀目前德邦公司的預(yù)算管理內(nèi)容由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三個方面組織成，下面分三部分進行說明。（1）經(jīng)營預(yù)算德邦公司的經(jīng)營預(yù)算主要來源于對公司日常運營損益的計劃，主要由公司的營業(yè)利潤和銷售利潤這兩部分組成，影響公司的業(yè)績考核，因此在進行預(yù)算編制時需重點考慮。（2）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是對德邦公司的財務(wù)情況作出的估計，包括的預(yù)算指標(biāo)如凈資產(chǎn)收益率、公司總資產(chǎn)報酬率等財務(wù)指標(biāo)。這些指標(biāo)中，比較有德邦公司特點的是部門應(yīng)交款，該指標(biāo)對應(yīng)的是公司按規(guī)定營業(yè)每天的收入，應(yīng)該以部門應(yīng)交款的形式，在每天經(jīng)營結(jié)束后由部門出納人員，將當(dāng)天的現(xiàn)金收入?yún)R到公司制定賬戶，電子收入也需要在網(wǎng)上進行資金轉(zhuǎn)賬。由于德邦公司給每個營業(yè)部都分配了備用金用于日常的開支，并且支出后需要提供發(fā)票及時報銷，因此營業(yè)部每天的營業(yè)額需要全額上繳公司賬戶，因此能否確保部門應(yīng)交款是按照規(guī)定數(shù)目及時上交的，也是德邦公司在日常運作過程中需要主要監(jiān)控的一項重要指標(biāo)。（3）資本預(yù)算資本預(yù)算是對德邦公司的籌資情況的估計。德邦公司籌資渠道主要有兩個：銀行短期借款和資金調(diào)度中心借款。在每年12月份，德邦公司將會根據(jù)公司下一年度預(yù)計的發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)有資金的狀況，詳細(xì)的分析和計劃出公司對于下一年資金的需求，并制定合理的償還計劃。3.2.2德邦公司預(yù)算管理方法的現(xiàn)狀目前德邦公司預(yù)算編制主要采用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法，具體情況如下說明。（1）固定預(yù)算法固定預(yù)算法，一般是在公司不發(fā)生重大變更為的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場規(guī)律和經(jīng)驗來設(shè)定某些業(yè)務(wù)的數(shù)量，根據(jù)該項結(jié)果進行預(yù)算編制的方法。德邦公司簡單的認(rèn)為公司的預(yù)算是符合市場規(guī)律，并且沒有任何重要事項的發(fā)生，因而可以按照固定預(yù)算法的邏輯進行預(yù)算的編制。（2）增量預(yù)算法増量預(yù)算的編制前提是上年的各項支出是正常經(jīng)營條件下發(fā)生的，增量預(yù)算法的使用條件是，在經(jīng)營條件是常規(guī)條件下，各項支出也沒有發(fā)生異常情況，它適用于以往預(yù)算年度的預(yù)算情況與實際情況基本一致，同時被外部環(huán)境影響不大的中小型公司。德邦公司主要以上一年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)為主要預(yù)算基數(shù)。德邦公司預(yù)算由預(yù)算管理組進行目標(biāo)的編制和分解，再經(jīng)由集團董事長審批后下達。上級下達指標(biāo)和任務(wù)，下級嚴(yán)格執(zhí)行的方式進行預(yù)算管理。由于并沒有經(jīng)董事大會決議，因此在對預(yù)算的支出目標(biāo)制定時，按照公司持續(xù)正常經(jīng)營并且不發(fā)生任何重大事件為前提，故而僅采用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法為其編制方法。3.2.3德邦公司預(yù)算管理流程的現(xiàn)狀德邦公司制定的編制流程為自上而下，自下而上相結(jié)合的方式。（1）自上而下的編制流程德邦公司年度戰(zhàn)略由預(yù)算組承接，同時預(yù)算執(zhí)行組會根據(jù)公司的年度戰(zhàn)略對目標(biāo)完成分解，并發(fā)給各下屬公司，再將從各個區(qū)域的下屬公司收集信息。（2）自下而上的編制流程下屬企業(yè)需根據(jù)預(yù)算執(zhí)行組下發(fā)的目標(biāo)，并依據(jù)實際情況，編纂預(yù)算草案，將其傳回并由執(zhí)行組初步審議，預(yù)算組根據(jù)預(yù)算執(zhí)行組的初審結(jié)果將進行復(fù)審，草案在復(fù)審?fù)ㄟ^后發(fā)布初稿。德邦公司的預(yù)算初稿會經(jīng)由公司上層到下層的各子公司的討論、修改并定稿。最終的定稿后下發(fā)到各子公司，并且會由預(yù)算執(zhí)行組進行監(jiān)督執(zhí)行，并對執(zhí)行效率進行監(jiān)控以及預(yù)算效果進行評估。具體內(nèi)容如圖2.1所示。圖2.1預(yù)算管理實施流程3.3德邦公司預(yù)算管理存在的問題三年來，德邦公司未能按預(yù)算完成，尤其在傳統(tǒng)的物流運輸業(yè)務(wù)不斷縮小的狀態(tài)下，可見在預(yù)算管理反面德邦公司存在可改進的地方，本章節(jié)主要是對德邦公司現(xiàn)在存在問題進行分析，然后進行陳述。3.3.1內(nèi)容方面以財務(wù)預(yù)算為主，缺乏戰(zhàn)略高度（1)戰(zhàn)略對預(yù)算管理導(dǎo)向性差。德邦公司從財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算三方內(nèi)容設(shè)定了德邦公司的預(yù)算管理和各項指標(biāo)。德邦公司在這幾年蓬勃發(fā)展中制定的主要戰(zhàn)略為將業(yè)務(wù)多元化并協(xié)調(diào)發(fā)展，這么做的目的是為了加快公司的轉(zhuǎn)型升級，對業(yè)務(wù)多元化的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，一方面集中主要力量來確保優(yōu)勢零擔(dān)物流業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，另一方面抓住市場新環(huán)境、經(jīng)濟新常態(tài)下帶來的新機會，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)種類進行進一步的拓展，目的是結(jié)構(gòu)多元化和平衡化在公司內(nèi)有更協(xié)調(diào)發(fā)展的新機遇。但是在實際經(jīng)營中通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來的結(jié)果卻差強人意，根據(jù)公司2019年統(tǒng)計結(jié)果快遞業(yè)務(wù)全年完成7368.54萬件，與2018年相比增加8.12%；但同時在物流業(yè)務(wù)方面僅完成3243.14萬件，與2018年相比下降4.55%；在同城業(yè)務(wù)方面全年累計完成了4346.47萬件，與2018年相比下降2.13%；在跨省業(yè)務(wù)方面累計完成5442.91萬件，與2018年相比下降5.32%；在代收業(yè)務(wù)方面累計完成53.79萬筆，與2018年相比增加31.70%。由此可知，德邦公司近年來的發(fā)展路徑與企業(yè)既定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的還是有較大的偏離，而對預(yù)算管理的帶來的期望，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達到。在公司的發(fā)展中，對于預(yù)算的編制工作，普遍會被劃分到財務(wù)領(lǐng)域，通常得不到集團背景的關(guān)注，提不到戰(zhàn)略的高度的層面，因而職能部門也不會積極參與配合，沒有落地后的監(jiān)管、考查和獎勵輔佐，基本僅限于形式，沒有完全發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的價值和作用，最終影響了德邦公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。(2)預(yù)算管理的功能定位單一。德邦公司以每年的收入作為預(yù)算主題，其中輔佐以經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，其中預(yù)算的編制并不復(fù)雜且沿用以往模式，在執(zhí)行中只突出支出控制。沒有對預(yù)算實行有效的實時監(jiān)管，缺少考核關(guān)節(jié)。德邦公司的預(yù)算管理具有突出的局限性，主要是將預(yù)算工作做為一種實時的、簡單的、臨時的對公司經(jīng)營進行控制的一種工具，并沒有發(fā)揮預(yù)算管理重要的作用，只關(guān)注最終的報表結(jié)果，在公司整體的經(jīng)營過程中預(yù)算管理上可承接公司的戰(zhàn)略，下可聯(lián)系各個部門的績效，并且在公司的規(guī)劃、整合、監(jiān)督、激勵、協(xié)調(diào)、考核等方面也可以起到關(guān)鍵且重要的作用。德邦公司目前的的預(yù)算管理并沒有與其公司的戰(zhàn)略相互結(jié)合，進而使戰(zhàn)略不能有效落地，結(jié)果就是公司的預(yù)算管理也沒有突出顯著的效果。3.3.2方法方面以固定預(yù)算法和增量預(yù)算法為主，領(lǐng)導(dǎo)意志影響大德邦公司采用了固定預(yù)算法和增量預(yù)算法來編制預(yù)算編制。一方面，預(yù)算目標(biāo)最后是需要經(jīng)過董事長審批后確定的，因而在預(yù)算管理中董事長的個人意見影響最大，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)很難得以實現(xiàn)，因為缺少了對預(yù)算目標(biāo)的各種影響因素進行更深的系統(tǒng)、專業(yè)性的分析測算。另一方面，已選取的預(yù)算編制方法單一，缺乏彈性，企業(yè)需要根據(jù)自己的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容選擇不同的預(yù)算編制方法，才能更加準(zhǔn)確的體現(xiàn)預(yù)算編制的精確性。3.3.3流程方面為自上而下與自下而上相結(jié)合，但執(zhí)行不到位德邦公司制定的編制流程是自上而下，自下而上相結(jié)合的方式，然而在實際實施中，并沒有執(zhí)行到位。首先，給予的編制時間過短。在每年的12月初才籌劃預(yù)算編制，編制時長不足30天，太過應(yīng)付了事，足以證明不夠重視預(yù)算管理；其次，雖然在程序上設(shè)置了上級與下級、平級與平級的溝通環(huán)節(jié)，但各責(zé)任單位只是被動參與其中，沒有真正的表達意見與愿景，形成一致目標(biāo)。在大多數(shù)員工認(rèn)為，預(yù)算是自上下由集團下發(fā)的，各部門的工作無非根據(jù)去年情況略微調(diào)整，修改即可，不用過多的處理。在以后如何將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到公司的經(jīng)營管理中，如何合理分配資源，這是公司在編制預(yù)算時需要重點思考和研究的。因此，德邦公司雖然制定了相應(yīng)的編制流程，但并沒有起到應(yīng)有的效果，原因是未能全公司上下一同研究、撰寫公司的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算的編制是關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)營管理活動，關(guān)系全體員工本身切身利益，在執(zhí)行過程中德邦公司敷衍明顯，流程簡單，由于沒有得到公司決策層的重視，導(dǎo)致了預(yù)算在公司內(nèi)部的權(quán)威性打了折扣。4德邦公司預(yù)算管理優(yōu)化方案物流業(yè)作為包含貨物運輸、倉儲、貨運代理代等多種產(chǎn)業(yè)的綜合型服務(wù)行業(yè)，支撐著國民經(jīng)濟的命脈。近年來，隨著中國經(jīng)濟穩(wěn)步增長，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的快速發(fā)展，我國的物流行業(yè)也面臨著如何轉(zhuǎn)型和怎么才能持續(xù)發(fā)展的困境。目前物流行業(yè)在我國的發(fā)展還不是很完善，大多數(shù)的物流行業(yè)依然停留在比較低端的作業(yè)狀態(tài)。技術(shù)上比較落后，人員的配置也比較低端，屬于勞動密集型企業(yè)。在市場競爭如此激烈的情況下，我國物流行業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著德邦公司的不斷快速發(fā)展，組織管理機構(gòu)伴隨著運營的需要日漸完善并規(guī)模龐大起來，德邦公司面臨組織管理機構(gòu)合理布局的需求需要緊急排上工作日程，于是建立一整套科學(xué)合理、嚴(yán)謹(jǐn)完整的預(yù)算管理辦法在公司的重要性日漸顯露。在了解了德邦公司存在的問題之后，可以發(fā)現(xiàn)德邦公司現(xiàn)有的預(yù)算管理并不足以滿足德邦公司的管理和發(fā)展需要。為使德邦公司現(xiàn)存的預(yù)算管理問題能夠有效解決并且符合公司運營發(fā)展的需要，應(yīng)采取一系列行之有效的措施，下面對解決方案和應(yīng)對措施進行如下闡述。4.1德邦公司預(yù)算管理內(nèi)容的優(yōu)化方案4.1.1用平衡計分卡完善預(yù)算編制內(nèi)容因為預(yù)算管理涉及的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容較為廣泛，主要包括業(yè)務(wù)運營預(yù)算、資本管控預(yù)算和財務(wù)管理預(yù)算等。由于德邦公司是一個非常依賴人力的勞動密集型的新興的物流公司，所以較之傳統(tǒng)的工業(yè)制造業(yè)等行業(yè)有著不同的運營模式，德邦公司在運營管理過程中的核心關(guān)注重心為提高物流、貨運、快遞配送的時效和準(zhǔn)確性，控制客戶的投訴率，提升服務(wù)滿意程度、重視公司員工的職業(yè)技能和素養(yǎng)成長性培養(yǎng)等方面。有別于傳統(tǒng)的工業(yè)制造業(yè)等行業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)預(yù)算、采購環(huán)節(jié)預(yù)算、料工控制費預(yù)算等方面的預(yù)算管理，現(xiàn)行通用的經(jīng)典平衡計分卡理論是將公司管理分為四個維度：客戶、財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃落實為可操作的、科學(xué)的可量化、可視化的管理指標(biāo)和目標(biāo)值的績效管理和衍生考核體系。由此可以推論，德邦公司在運營管理工作方面可以借鑒和推廣平衡計分卡的相關(guān)管理理念和管理措施，分解為財務(wù)預(yù)算、客戶預(yù)算、內(nèi)部經(jīng)營預(yù)算和人力資源預(yù)算四個管理維度推進預(yù)算管理。內(nèi)部運營預(yù)算又包括日常的業(yè)務(wù)預(yù)算（如網(wǎng)點的設(shè)置預(yù)算，工程的裝修預(yù)算，車輛的購置預(yù)算）和在公司運營工作中起到至關(guān)重要的作用的資本預(yù)算。根據(jù)不同指標(biāo)的重要性，設(shè)計了不同的權(quán)重：財務(wù)預(yù)算方面，將利潤總額、資本報酬率、經(jīng)濟增加值作為預(yù)算考核指標(biāo)，同時賦予40%權(quán)重；內(nèi)部運營方面，要求各相應(yīng)的考核者根據(jù)部門屬性制定相應(yīng)考核指標(biāo)，同時賦予權(quán)重30%；客戶預(yù)算方面，著重考慮的指標(biāo)包含客戶滿意度、客戶保有率、獲客率，同時賦予權(quán)重15%；學(xué)習(xí)與成長方面，重視對新員工的崗前培訓(xùn)率、老員工的在職提升率和員工離職率，同時賦予權(quán)重15%。這種管理理念突出了預(yù)算管理在服務(wù)客戶、建設(shè)網(wǎng)點和維護人力資源等方面工作中的重要性，這非常符合德邦公司一直秉行的經(jīng)營理念，就是以市場為導(dǎo)向，以人為本，利用科學(xué)技術(shù)推動物流行業(yè)的規(guī)范發(fā)展。要建立分級分類的動態(tài)客戶預(yù)算管理體系，因為德邦公司作為物流公司，業(yè)務(wù)服務(wù)的客戶來源廣泛，各行各業(yè)都有所涉及，所以要建立科學(xué)的客戶預(yù)算分級、分類體系，從而做到精準(zhǔn)服務(wù)。平衡計分卡管理理念的推廣徹底改變了公司單一使用財務(wù)指標(biāo)考核體系的管理方向，因為僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，不能完全反應(yīng)公司運營管理的全過程，必定會使公司因為局限性而損失一部分長期利益，例如從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展角度出發(fā)，客戶是公司的經(jīng)濟動力，所以數(shù)量眾多的優(yōu)質(zhì)客戶開拓和關(guān)系維護至關(guān)重要，員工是公司發(fā)展的發(fā)動機，所以要對優(yōu)秀的從業(yè)人員進行吸納和培養(yǎng)等。平衡計分卡管理理念以其的管理維度，科學(xué)的衡量和考核體系，同時在公司運營管理的各個項目影響相互聯(lián)系，最終實現(xiàn)公司的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和公司整體的平穩(wěn)發(fā)展。從生命周期理論研究德邦公司所處的發(fā)展階段，目前德邦公司正處于生命周的第二個階段，即成長期，在這個公司的快速發(fā)展階段，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)應(yīng)是以最大程度地占領(lǐng)市場份額，搶奪優(yōu)質(zhì)資源和客戶，所以根據(jù)所在發(fā)展階段的特點使用的預(yù)算管理方案以客戶預(yù)算為導(dǎo)向。以客戶需求導(dǎo)向為標(biāo)準(zhǔn)確定網(wǎng)點規(guī)劃和人員配置，從而根據(jù)綜合網(wǎng)點和人力資源優(yōu)勢配置進行科學(xué)合理的預(yù)算，網(wǎng)點預(yù)算是德邦公司預(yù)算管理的重點工作，人力資源預(yù)算是德邦公司網(wǎng)點預(yù)算工作的基礎(chǔ)。公司的內(nèi)部經(jīng)營預(yù)算管理始終是預(yù)算的核心工作環(huán)節(jié)，最終將所有工作的預(yù)算匯總合并成預(yù)計財務(wù)報表。完整的預(yù)算工作計劃流程和內(nèi)容體系見圖4.1：圖4.1德邦公司預(yù)算內(nèi)容體系4.1.2細(xì)化預(yù)算組織體系德邦公司預(yù)算管理除了需要預(yù)算規(guī)劃和規(guī)則還需要組織機構(gòu)，應(yīng)包括預(yù)算最高管理機構(gòu)預(yù)算決策管理委員會、以及預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行管理組，為了保障預(yù)算在下發(fā)后能得到有效的實施，同時在其子公司也應(yīng)設(shè)置預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理中所設(shè)置的預(yù)算決策管理委員會處在公司的最高決策和規(guī)劃機構(gòu)，預(yù)算決策管理委員會的主要職責(zé)為根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理需要履行制定德邦公司預(yù)算目標(biāo)和規(guī)則。預(yù)算決策管理委員會的成員包括：預(yù)算決策管理委員會主任、副主任以及各子公司的負(fù)責(zé)人和相關(guān)的人員為預(yù)算管理辦公室的執(zhí)行者和監(jiān)督者。協(xié)調(diào)預(yù)算計劃和規(guī)則的編制為預(yù)算管理中心的責(zé)任，主要負(fù)責(zé)預(yù)算前段數(shù)據(jù)的收集、檢查及匯總編制工作，根據(jù)其專業(yè)的業(yè)務(wù)能力為公司的預(yù)算制度的制定提供合理可行的建議，同時負(fù)責(zé)答疑解問，幫助解答各相關(guān)部門和人員的疑問，并且對于推動和考核的也有一定得責(zé)任。根據(jù)預(yù)算組織體系要求，德邦公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算決策管理委員會，明確人員配置和工作職責(zé)，應(yīng)由公司治理層、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、職能部門負(fù)責(zé)人組成并進行相應(yīng)的工作推動，德邦公司應(yīng)健全和建立預(yù)算管理組織體系，并通過預(yù)算工作的逐級分解建立分級管理組織體系，還應(yīng)制定相應(yīng)的執(zhí)行規(guī)則和流程制度;建立公司預(yù)算管理的總負(fù)責(zé)，即公司的治理層負(fù)責(zé)制、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人對相應(yīng)的單元業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算編制、執(zhí)行、管理和監(jiān)督負(fù)責(zé)、各職能部門負(fù)責(zé)人對相應(yīng)的部門職責(zé)管理范圍內(nèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行、管理和監(jiān)督負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，以確保預(yù)算管理工作能在運營管理工作的各個環(huán)節(jié)和部門有效執(zhí)行。公司財務(wù)組織和管轄預(yù)算管理委員會辦公室的設(shè)立和工作開展，明確各事業(yè)部、各職能部門的在預(yù)算管理工作中的職能和責(zé)任，并且應(yīng)在各事業(yè)部、各相關(guān)部門和組織機構(gòu)設(shè)立兼職與預(yù)算管理相關(guān)工作進行對接;要建立完整、詳細(xì)的預(yù)算監(jiān)督管理考核的績效指標(biāo)體系，并根據(jù)制定的相關(guān)考核指標(biāo)，用來完善各事業(yè)部、各職能部門的組織績效監(jiān)督和考核方案;德邦公司應(yīng)成立薪酬管理委員會，同時解決關(guān)于各單位、組織、員工的組織績效和個人績效反饋、申訴等相關(guān)工作事項，建立完整的預(yù)算考評體系與激勵機制。在施行預(yù)算管理過程中，預(yù)算決策管理委員會應(yīng)該發(fā)揮其在預(yù)算管理實施過程中所起的規(guī)劃、管理與監(jiān)督的重要作用，才能切實保障預(yù)算管理工作有效地運行。預(yù)算決策管理委員應(yīng)統(tǒng)籌公司資源的合理分配，負(fù)責(zé)決策確定公司整體預(yù)算目標(biāo)，決策公司整體預(yù)算調(diào)整方案、組織協(xié)調(diào)公司整體預(yù)算工作的開展等。各預(yù)算責(zé)任單元的負(fù)責(zé)人必須嚴(yán)格把控預(yù)算管理工作的各個環(huán)節(jié)，必須按時、保質(zhì)、保量的完成預(yù)算管理工作。4.2德邦公司預(yù)算管理方法優(yōu)化方案4.2.1豐富預(yù)算編制方法在公司推行預(yù)算管理工作時，應(yīng)根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)和管理需要為導(dǎo)向，選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。如果選的預(yù)算方法不能符合公司的發(fā)展和戰(zhàn)略需要，將會導(dǎo)致到公司內(nèi)部的資源分配不均衡，發(fā)展方向相背離，可能還會導(dǎo)致預(yù)算管理過程失控，預(yù)算管理結(jié)果失真的嚴(yán)重后果。公司預(yù)使預(yù)算更能切合實際的發(fā)揮預(yù)算管理在公司運營中的指導(dǎo)作用，就必須選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。在商業(yè)繁榮發(fā)展的當(dāng)代，預(yù)算編制的方法和經(jīng)驗已經(jīng)較為豐富，并且已在各個國家、行業(yè)和公司實踐多年，針對不同市場、行業(yè)環(huán)境和公司情況的預(yù)算內(nèi)容，可選擇出科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。要在預(yù)算的各個重要環(huán)節(jié)選擇相適應(yīng)的預(yù)算編制方法，例如在編制期間費用預(yù)算的環(huán)節(jié)時，可選擇彈性預(yù)算的編制方法來預(yù)估費用的不確定性。因為彈性預(yù)算較之固定預(yù)算具有相對優(yōu)勢，彈性預(yù)算將費用預(yù)算分解為固定費用和變動費用進行分別編制預(yù)算，可以較好適應(yīng)因為市場不確定性和業(yè)務(wù)量變化等原因造成的費用變動，可調(diào)節(jié)性非常強；雖然預(yù)算編制的工作量會不同程度的增加，但是使用彈性預(yù)算方法編制的預(yù)算更具有可行性、準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性?；诘掳罟久磕曩M用變動較小的實際情況，可相應(yīng)的選擇增量預(yù)算的編制方法。增量預(yù)算編制方法的基本原則為現(xiàn)行開展的業(yè)務(wù)活動是公司經(jīng)營管理所必須開展的，相應(yīng)的各項支出是服務(wù)于運營的并且合情合理的，后期的費用增加調(diào)整是能夠創(chuàng)造價值或者形成良好效應(yīng)的，因此會受限于過往經(jīng)營和前期費用數(shù)額的影響，導(dǎo)致費用預(yù)算與公司實際情況出現(xiàn)偏差；但增量預(yù)算編制法也具有容易被編制人員所接受的平均化和簡單化的特點；在控制資源浪費上具有較好的效果，在使用增量預(yù)算發(fā)編制預(yù)算時，可先將在遇見期間內(nèi)發(fā)生變動概率不大的費用項目先進行固定預(yù)算編制，如簽訂了固定年份的辦公和網(wǎng)點營業(yè)部的房屋租賃費用物業(yè)費用等，既能減少預(yù)算編制的工作難度，又能降低預(yù)算編制的偏離度。為充分考慮和應(yīng)對市場變化需求與公司自身運營能力，可適當(dāng)選擇零基預(yù)算法和增量預(yù)算法相結(jié)合來進行預(yù)算編制，針對除已經(jīng)使用增量預(yù)算法編制的相對固定預(yù)算外的變動較大的期間費用項目，使用零基預(yù)算法較好的與公司戰(zhàn)略目標(biāo)向結(jié)合并逐項進行審議費用內(nèi)容和支出標(biāo)準(zhǔn)是否符合實際工作需要，很好的彌補了增量預(yù)算法的缺陷。滾動預(yù)算是根據(jù)企業(yè)處在不同時期，進行的預(yù)算管理方案，這種管理方案更加符合企業(yè)的實際情況，當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)變化時，企業(yè)可以及時調(diào)整預(yù)算方案，以適應(yīng)外部市場的需求，這種管理方案被更多企業(yè)所認(rèn)可。在成長發(fā)展理論中，德邦公司目前處在成長期，但是在動蕩的市場環(huán)境下，德邦的想要持續(xù)發(fā)展需要考慮經(jīng)營風(fēng)險，互聯(lián)網(wǎng)是一柄雙刃劍，機遇與挑戰(zhàn)并存。根據(jù)德邦公司的發(fā)展特點，由此可見，滾動預(yù)算法的特征更適用于德邦公司，為其持續(xù)發(fā)展提供保障。4.2.2引入互聯(lián)網(wǎng)+思維隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，大數(shù)據(jù)技術(shù)已經(jīng)在公司的管理中的方方面面起到至關(guān)重要的作用，尤其在預(yù)算管理中的應(yīng)用更為突出，德邦公司也在僅僅跟隨“互聯(lián)網(wǎng)+”時代大趨勢的腳步，開發(fā)了包括財務(wù)、運營、市場、倉儲、客戶等眾多信息系統(tǒng)，但是目前還是缺乏整合大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)體系，并沒有真正的形成資源和平臺互聯(lián)互通的“互聯(lián)網(wǎng)+”的大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)模式，由于德邦公司無論是從資金需求量預(yù)測到?jīng)Q策使用量等環(huán)節(jié)都缺乏時時的、的大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)信息支持。如何解決上述問題給公司帶來的預(yù)算管理方面的困擾，就需要我們研究大數(shù)據(jù)技術(shù)在公司實施預(yù)算管理中的精準(zhǔn)預(yù)測應(yīng)用，建議措施如下：（1）建立公司現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)平臺，可以為公司預(yù)算管理者，提供其需要的數(shù)據(jù)進行分析。（2）搭建公司工作流、數(shù)據(jù)流、資金流、業(yè)務(wù)流時時互通的系統(tǒng)規(guī)則和網(wǎng)絡(luò)，使信息系統(tǒng)最大潛能的為公司的預(yù)算管理和運營管理發(fā)揮作用。（3）在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，通過優(yōu)化預(yù)算管理流程來改造升級數(shù)據(jù)平臺和信息系統(tǒng)，形成大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，逐步提高信息化的管理工作占比并相應(yīng)的減少傳統(tǒng)人工作業(yè)環(huán)節(jié)，使科學(xué)的管理系統(tǒng)促進經(jīng)營管理更高效。（4）充分利用大數(shù)據(jù)的發(fā)展給企業(yè)的發(fā)展帶來的優(yōu)勢，利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢尋找企業(yè)的發(fā)展過程中預(yù)算管理存在的問題，并且根據(jù)這些問題，做出相應(yīng)的調(diào)整，為德邦公司的原酸管理提供更好的建議。4.3德邦公司預(yù)算管理流程優(yōu)化方案4.3.1完善預(yù)算編制流程建議德邦公司預(yù)算的編制流程除了采取“自下而上，自下而上”外，還應(yīng)采取“逐級編制，匯總平衡”的方式。公司預(yù)算決策管理委員會所轄的各預(yù)算主體、經(jīng)營單位、組織和員工應(yīng)做好編制年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作，前期的準(zhǔn)備工作包括很多方面，對內(nèi)需要調(diào)研公司實際經(jīng)營情況，測算公司財務(wù)指標(biāo)，對外需要考察市場環(huán)境的變化以及同行發(fā)展情況。各子公司的相關(guān)部門，結(jié)合本部門的需求以及公公司內(nèi)部經(jīng)營狀況和外部市場環(huán)境變化情況，給出專業(yè)意見，制定本預(yù)算年度預(yù)算規(guī)則和編制預(yù)算草案，并提交至預(yù)算決策委員會審議，審議通過后由預(yù)算管理辦公室執(zhí)行。預(yù)算管理辦公室將收集到的預(yù)算草案進行匯總，然后整合對公司的預(yù)算目標(biāo)，編制出年度預(yù)算，包括利潤預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算等內(nèi)容，接下來需要預(yù)算管理委員會進行審議，確定最終的年度預(yù)算。并將審議通過后的年度預(yù)算下發(fā)到各子公司相關(guān)部門。各相關(guān)部門要將預(yù)算管理制度加到每個責(zé)任人的考核中，認(rèn)真貫徹落實，并將分解方案上報預(yù)算管理辦公室來備案和監(jiān)督。在預(yù)算方案的編制的過程中，真正讓全體員工都直接參與進來，增加了員工的主人翁意識，并對公司的戰(zhàn)略和發(fā)展有了更深刻的認(rèn)識，同過這種方式，可以提高預(yù)算編制目標(biāo)、規(guī)則和方案的可執(zhí)行性，增加了各級單位、組織和崗位的執(zhí)行預(yù)算的動力。4.3.2跟蹤預(yù)算執(zhí)行對于公司的預(yù)算管理，并不是單純的下發(fā)和執(zhí)行，對于執(zhí)行過程中的監(jiān)控也是非常重要的。過程的監(jiān)督才能保證實時反饋跟蹤，為了使預(yù)算管理執(zhí)行到位并且符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，需要制定科學(xué)的深層次的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任和考核體系。年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的有效實現(xiàn)需要細(xì)化的預(yù)算方案進行行動支撐，需要將年度預(yù)算細(xì)化分解到季度、月度的程度。各下屬公司、職能部門和相關(guān)崗位應(yīng)時時掌握各部門預(yù)算的執(zhí)行情況，按照預(yù)算管理計劃和方案，每月末要對預(yù)算的執(zhí)行情況進行匯總分析和結(jié)果復(fù)盤，并采取相應(yīng)的措施解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。各下屬公司、職能部門每月要形成預(yù)算復(fù)盤報告對執(zhí)行過程中的突發(fā)問題如相對波動比較大的、不可控的部分成本費用、收入，以及為何產(chǎn)生，進行匯總說明，提交預(yù)算管理辦公室評定。預(yù)算管理辦公室同時對預(yù)算執(zhí)行進度和效果負(fù)責(zé)，指導(dǎo)增加收入方案，回流應(yīng)收貨款，控制不必要的成本費用支出。預(yù)算執(zhí)行控制，能夠讓總公司治理層和管理層時時掌控預(yù)算管理的執(zhí)行情況，對預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題及時進行分析、有效溝通、快速反應(yīng)，從而順利解決相關(guān)問題，保障預(yù)算管理方案按照預(yù)期計劃的有步驟的根據(jù)要求和進度來完成，可以說，在實現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)中起到基石作用的就是做好跟蹤預(yù)算執(zhí)行。對于預(yù)算的考核，是預(yù)算管理實施中至關(guān)重要的收關(guān)環(huán)節(jié)，預(yù)算考評可以在預(yù)算管理過程中要保證公司業(yè)績考核的公正性和客觀性，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性。德邦公司考核對各下屬公司、職能部門的各級預(yù)算責(zé)任部門和崗位的預(yù)算執(zhí)行情況，依據(jù)預(yù)算管理方案和規(guī)則作為考評標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任中心通過考核過程將時間的執(zhí)行情況與目標(biāo)進行比較，盤點執(zhí)行效果，并分析差異原因，提出修改方案，并把此項內(nèi)容加入到考核制度當(dāng)中，發(fā)揮預(yù)算管理的指導(dǎo)、監(jiān)督作用。通過預(yù)算考核，可以使員工更加深刻的意識到其崗位職責(zé)的重要性，不僅關(guān)系個人的績效考核，與部門乃至公司的業(yè)務(wù)完成情況緊密關(guān)聯(lián)并且相互作用，可以很好的激發(fā)員工的工作積極性和增強歸屬感。5結(jié)論隨著預(yù)算在我國的發(fā)展，預(yù)算管理的理念逐漸被管理者所認(rèn)識和接受，企業(yè)的管理者意識到預(yù)算管理對公司治理至關(guān)重要，預(yù)算管理不僅可以作為企業(yè)治理的核心手段，還能完善企業(yè)管理制度，并且可以承接企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，為企業(yè)的長久發(fā)展提供支持。本文以德邦公司為案例，對其預(yù)算的管理進行了梳理，發(fā)現(xiàn)德邦公司在預(yù)算管理中的種種不足之處，有針對性的提出了優(yōu)化方案。盡管目前已根據(jù)目前德邦公司的預(yù)算管理現(xiàn)狀，提出完善的預(yù)算管理優(yōu)化方案，由于本文篇幅有限，論證仍然不完善。首先本文只闡述了大數(shù)據(jù)技術(shù)在某單一方面的應(yīng)用，隨著科技的進步，時代的發(fā)展，在可以預(yù)見的未來勢必可以實現(xiàn)將大數(shù)據(jù)技術(shù)引入公司預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，可以更加高效的提升編制水平，其對德邦公司具有重要意義。其次，由于本身的企業(yè)經(jīng)驗不足，關(guān)于德邦公司優(yōu)化后的預(yù)算管理所能產(chǎn)生的成效，仍然需要較長的一段時間才能判斷具體成效如果。本文研究結(jié)論也希望對同類快遞物流行業(yè)展現(xiàn)應(yīng)用價值。致