創(chuàng)新組織設(shè)計(jì)與管理

創(chuàng)新組織設(shè)計(jì)與管理第3講創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)與管理信息流與非正式性組織創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)創(chuàng)新過程中的界面管理創(chuàng)新績效的測度與評價(jià)技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術(shù)橋梁人物在研究組織中的角色技術(shù)橋梁人物的基本特征（1）技術(shù)成就大，水平高；（2）一般是第一線的主管人員；（3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995) “技術(shù)型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（1）創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)要素

StructureProcessesValueResources創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（3）案例：BellLab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工 90個(gè)工廠中只有5個(gè)工廠員工超過1000名體系與規(guī)程 1個(gè)創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持：ArtFry的Post-It不干膠便箋

30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品

15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時(shí)間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時(shí)間用于自己偏好的項(xiàng)目

incentive:獎(jiǎng)勵(lì)那些在推出3年后銷售利潤達(dá)到200萬美元的產(chǎn)品

SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項(xiàng)目有機(jī)會重新尋求資金支持創(chuàng)新激勵(lì)計(jì)劃失敗的原因宣傳不足 -要求雇員能明確組織目標(biāo)鼓勵(lì)不足 -對獲勝想法給予特定獎(jiǎng)勵(lì)，但不一定是物質(zhì)性的反饋不足 -對員工建議不及時(shí)反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失對這些想法的甑別不力

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NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價(jià)值資料來源：馬賈羅（1988年）,[美]約翰·辛格，《設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社，1999年，第151-166頁。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(CorporateVenturing)1999年，英特爾公司共向國內(nèi)7家公司提供了近10億美元風(fēng)險(xiǎn)投資，在全球的風(fēng)險(xiǎn)投資額共計(jì)40億美元。美國朗訊科技公司(LucentCompany)旗下?lián)碛?億美元的風(fēng)險(xiǎn)基金，在過去的兩年中收購了10多家獨(dú)立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收購新技術(shù)公司。IBM日前也正在設(shè)立一項(xiàng)5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制財(cái)務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo)。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)發(fā)展方向?yàn)槠髽I(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會；把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段。推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品留住高素質(zhì)人才創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（3）SomeSuggestions為避免分離后子公司管理層過于獨(dú)立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時(shí)派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。ThermoElectro公司以40-40-20的比例向子公司高層管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事業(yè)單元的股票。成功的若干條件子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系必須面對的問題復(fù)雜的共享-協(xié)調(diào)過程及其成本有可能會帶來重復(fù)性的行政開支子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會上升MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecisionmakingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“l(fā)iabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat“weknowbetterthanthemarket”TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemonstratingleadershipcommitmentandcreatesasenseofurgency.Understandingtheneedforchange.Shapingthevision.Mobilizingcommitmentatalllevel.Aligningstructures,systems,andincentives.Reinforcingthechange.AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(1)TraditionalRetentionPrograms/Mechanismcompensationprogramgoldenhandcuffs;goldenhellos;hotskillspremiumsweaknessofeasyforoutsiderstomatchcareerpathsJobdesign&CustomizationSocialTiessocialnetworkofcompany-sponsoredactivitiesamongkeyemployeesLocationAMarket-DrivenRetentionStrategyassumptionthatlong-term,across-the-boardemployeeloyaltyisneitherpossibleordesirable.TheoldgoalofHRM--tominimizeoverallemployeeturnover--needtobereplacedbyanewgoal,toinfluencewholeavesandwhen,becauseyoucannotshieldyourpeoplefromattractiveopportunitiesandaggressiverecruiters.AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(2)SomeSuggestionsWhenthere’salargepoolofengineersavailable,itmightbetterfocusonrecruitmentratherthanretention.simplifyingandstandardizingjobsandcross-trainingworkersinmultiplejobsmakecompanieslessdependentonanyoneindividual.Informationtechnologycanbeusedtohelpemployerscopewithturnoverbypreservingsomeoftheinstitutionalmemorythatemployeeswouldotherwisetakewiththem,suchasKNOWLEDGEMANAGEMENT(KM)andCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT(CRM).創(chuàng)新過程的界面管理（3）

界面過程的三個(gè)層次InterfirmInterface:

user-manufacturer-supplierClark和Fujimoto(1991)對日本、美國和歐洲的供應(yīng)商在工程化部件上所分擔(dān)的成本進(jìn)行了測算，分別為52%、14%和36%。由于供應(yīng)商的有效介入，使得日本汽車制造商在工程化時(shí)間上有近1/3的優(yōu)勢，在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢為4-5個(gè)月。InterfunctionalInterface:marketing)-R&D-manufacturingmarketing-R&D沖突：（1）puretechnically-drivenideas，過于注重技術(shù)細(xì)節(jié)；（2）對用戶沉沒資本缺乏考慮；（3）缺乏對市場細(xì)分化的適度考慮。R&D-marketing沖突：（1）marketing部門缺乏對技術(shù)的必要了解，因此彼此難以溝通；（2）市場部門提供的信息存在滯后性；（3）用戶信息在經(jīng)過marketing部門時(shí)常常被過濾和失真。

IntrafuctionalInterface:R&D-R&D、R-D、design-engineering（1）通用汽車公司的運(yùn)輸貨車70%的制造成本在設(shè)計(jì)階段就已被決定了。（2）一項(xiàng)對Rolls-Royce公司的研究也發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)決定了最終生產(chǎn)成本的80%。 Whitney（1996）創(chuàng)新過程的界面管理（4）

界面過程的三個(gè)層次DFM(designformanufacturing)方法（1）要求設(shè)計(jì)部門盡可能使用較少的零部件；（2）盡可能使用較多的標(biāo)準(zhǔn)件；（3）制造方式應(yīng)盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)；（4）避免過高的加工精度要求造成制造成本過高；（5）設(shè)計(jì)時(shí)考慮用戶對產(chǎn)品的使用要求。西方企業(yè)解決design-manufacturing界面問題的四種普遍作法 （1）manufacturingsign-off （2）integrator方法： （3）product-processdesigndepartment （4）cross-functionalteams中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（2）目標(biāo)：在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”與“市場拉動(dòng)”機(jī)制有效結(jié)合起來的均衡體制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機(jī)制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機(jī)制技術(shù)戰(zhàn)略一致性SBU之間的Bargain&Trade-off問題技術(shù)定位：公司中央研究部門集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競爭前技術(shù)（pre-competitivetechnologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持。績效評價(jià)體系：各事業(yè)部之間應(yīng)建立良性競爭機(jī)制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負(fù)面影響。財(cái)務(wù)資源的節(jié)約在預(yù)算約束條件下，如何使SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費(fèi)？如何避免技術(shù)預(yù)算追加時(shí)出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。也就是說，既要避免喪失機(jī)會，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機(jī)制。Internalmarket&voiceofcustomers創(chuàng)新資源的共享各個(gè)SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題建立公司層次與SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問題創(chuàng)新機(jī)會的把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立CASE:SiemensCo.MissionforSiemensCentralLabs （1）與事業(yè)部一起為公司的未來努力，以及提升公司的競爭力； （2）作為事業(yè)部的合作伙伴； （3）在公司執(zhí)行長官委員會(CorporateExecutiveCommittee)指導(dǎo)下運(yùn)作，并且由西門子創(chuàng)新和技術(shù)委員會(SiemensInnovationandTechnologyCommittee)提供咨詢建議。AllocationofR&DExpenditure西門子公司1997/98財(cái)政年度在研究發(fā)展上支出為91億馬克，占銷售額比率為7,7%。其中， （1）大約95%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)分布在各事業(yè)部、子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)， 用于產(chǎn)品、系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （2）大約5%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入中央技術(shù)研究院， 用于研究、基礎(chǔ)性開發(fā)和高級生產(chǎn)技術(shù)的研究與開發(fā)。GMHughesElectronics(2)配對原則(MatchingPrinciple) 對于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域，采取“配對原則”進(jìn)行管理，也就是說，對來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)相匹配，這將會產(chǎn)生兩方面的效果: (1)首先從事業(yè)部的角度而言，這將有助于加強(qiáng)事業(yè)部對公司技術(shù)發(fā)展的參與，并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言，這有助于樹立一種“內(nèi)部用戶”(internalcustomer)的觀念，使得中央研究更符合事業(yè)部的需要。 起初，休斯電子的中央研究經(jīng)費(fèi)中，僅僅只有3-5%是來自于各事業(yè)部的資助。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力，休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)劃分為兩部分，15%撥給各事業(yè)部，由它們決定投給中央研究的項(xiàng)目，但這筆資金只能用于投入到中央研究當(dāng)中；而其余的85%則由公司直接撥給中央研究實(shí)驗(yàn)室。并且到1996年，這兩部分經(jīng)費(fèi)的比例已經(jīng)變成接近于1比1。GMHughesElectronics(3)技術(shù)定位（TechnologicalFocus）(1)事業(yè)部通常需要那些可以在1-2年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當(dāng)中的技術(shù)，或者至少是工程化產(chǎn)品原型(engineeringprototype)。(2)然而，從外部所獲取的技術(shù)（來自大學(xué)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門）在整合到公司的技術(shù)體系之前常常需要3-10年的額外開發(fā)時(shí)間。中央研究實(shí)驗(yàn)室必須在這個(gè)過程中起到有效的橋梁作用。(3)研究發(fā)現(xiàn)，中央研究實(shí)驗(yàn)室在發(fā)明和改進(jìn)新產(chǎn)品、新工藝之外，為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢服務(wù)也是一個(gè)重要的方面。GMHughesElectronics(5)STEP3 中央研究績效再轉(zhuǎn)換成收入比率(payoutpercentage，簡記為PR)。 （1）如果CRP<80%，PR=0%； （2）如果80%<CRP<100%，PR=70-100%； （3）如果100%<CRP<125%，PR=100-150%； （4）如果125%<CRP，PR=150%。STEP4 管理人員獎(jiǎng)勵(lì)按如下計(jì)算： 基本支付(basepay)*取決于管理層次的系數(shù)*個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度系數(shù)*公司績效因子*PR 特點(diǎn)： （1）CRP是由中央研究實(shí)驗(yàn)室外部部門進(jìn)行評價(jià)； （2）技術(shù)卓越性與事業(yè)部評價(jià)結(jié)合在一起有助于使研究部門在長期與短期項(xiàng)目上的均衡。GMHughesElectronics(6)STEP5中央研究實(shí)驗(yàn)室的評價(jià)還有其它一些方面： （1）performanceonexternalR&Dcontracts; （2）teamwork; （3）communications; （4）humanresourcegoals; （5）continuousimprovement; （6）communityrelationships.STEP6 （1）consistencyvalidation （2）IT-basedSoftwareforperformancemeasuringsystem （3）systemcheck&adjustment創(chuàng)新績效的測度與評價(jià)（1）R&Dproductivitymeasures“今天，研究開發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多CEO和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者卻對它們心存疑慮?！泵绹鳬RI(IndustrialResearchInstitute)對248位負(fù)責(zé)研究開發(fā)的高級經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測度和改進(jìn)R&D產(chǎn)出率與有效性仍然是一個(gè)很值得注重的問題。EdwardsRoberts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)。現(xiàn)有創(chuàng)新績效評價(jià)存在的普遍缺陷人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實(shí)上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價(jià)中的重要意義；局限于靜態(tài)評價(jià)，未能較好地把創(chuàng)新活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性納入評價(jià)；對一些貨幣化定量指標(biāo)過于關(guān)注，忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。創(chuàng)新績效的測度與評價(jià)（4）SolutionsRecommendedA.N.Chester(1995)認(rèn)為，把注意力從R&D測度(R&Dmeasures)轉(zhuǎn)向R&D激勵(lì)(R&Dincentives)是有價(jià)值的，尤其是那些將使R&D最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的激勵(lì)。A.N.Chester(1995)強(qiáng)調(diào)研究開發(fā)職能的評價(jià)應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性，也就是把激勵(lì)建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評價(jià)之上。二維創(chuàng)新審計(jì)框架 把創(chuàng)新審計(jì)分為過程審計(jì)(ProcessAudit)和績效審計(jì)(PerformanceAudit)兩個(gè)層次；

（1）過程審計(jì):用以評價(jià)企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運(yùn)用的有效性； （2）績效審計(jì):評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新過程的績效及其