集團采購運作與管理研究

集團采購運作與管理研究摘要在市場競爭激烈的今天，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須能夠快速響應用戶的需求和擁有競爭優(yōu)勢，而達到這一目的，就必須懂得掌握、甚至控制外部資源的重要性，這無疑成為采購部門的重要課題。如何加強采購管理，與供應商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，有效地整合供應商資源，加強以使雙方降低成本，獲得競爭優(yōu)勢，從而達到雙贏的目的，已成為企業(yè)能否成功的關鍵所在。文章從相關背景入手，首先闡述采購管理的概念、重要性、模式等基本理論知識；接著以M公司為例，通過分析其采購管理的現(xiàn)狀，指出存在的問題；最后針對問題提出M公司采購管理的完善策略。本文主旨在于提高人們對采購環(huán)節(jié)的關注程度，引導企業(yè)樹立正確的供應鏈管理和采購管理的觀念，希望借此能對我國企業(yè)的采購實踐提供有益的幫助。關鍵詞：采購管理；成本控制；供應鏈

目錄第1章緒論 集團采購運作與管理研究第1章緒論1.1研究背景在全球經濟一體化發(fā)展的今天，圍繞產品的市場競爭日益激烈。企業(yè)的技術進步和需求的多樣化使得產品的生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期，減低成本和改進服務水平的壓力，實際上也就是要求企業(yè)對供應鏈進行整合和優(yōu)化，這已經是企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略性的選擇。面對資源和市場利益全球化，企業(yè)競爭已然從區(qū)域競爭進入到了全球化的競爭，從單體競爭轉向產業(yè)鏈和價值鏈競爭。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上己經演變成各企業(yè)之間供應鏈的競爭,作為供應鏈中關鍵的環(huán)節(jié)之一，釆購越來越被企業(yè)關注和重視。隨著采購體現(xiàn)出來的重要性越來越明顯，在企業(yè)中釆購被視為一種越來越重要的戰(zhàn)略性的能力，采購部門在企業(yè)中創(chuàng)造出降低成本的價值，對公司的利潤產生巨大的影響，而且其利潤增加的效果要遠遠大于在其他方面采取的一些措施。以采購的增值作用與銷售進行比較，釆購要顯得主動得多，因為買方市場相對是由買方所主導，因此在以買方市場為常態(tài)的情況下，采購在市場競爭中掌握著一定的主動權，企業(yè)優(yōu)化采購的努力比企業(yè)擴大市場份額和提高銷售價格的努力顯得更為高效，擁有更多獲取利潤的機會。對我國大多數(shù)企業(yè)而言，采購依舊是企業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。國內大量企業(yè)對采購的重要性認識不足，特別是生產性的中小企業(yè)，認為采購就是拿錢買東西。對采購管理的忽視使企業(yè)的生產成本增高，交貨速度遲緩，降低了企業(yè)的市場競爭力。這些由采購管理落后所引發(fā)的問題，己經在一定程度上拖了企業(yè)快速發(fā)展的后腿，抑制了采購員創(chuàng)造性的發(fā)揮，增加了產品成本，客觀上難以吸引高級人才進入企業(yè)的采購部門，降低了我國企業(yè)的競爭力。因此要求在采購管理上必須打破原有的落后制度，形成適應企業(yè)發(fā)展，適應市場要求和國際化競爭的管理體制。1.2研究目的和意義研究目的：為M公司提供一整套科學合適的釆購管理方法，建立內部合作機制，從而提高工作效率；結合適合的釆購管理方法，有效整合各方面的資源，提高采購績效，從而提升市場競爭力；解決M公司所面臨的問題，有效降低綜合成本，增強客戶滿意度，從而提高自身的綜合實力。研究意義：隨著經濟發(fā)展，采購管理已經成為了企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，在新的經濟環(huán)境下的供應鏈管理采購理論，正在創(chuàng)造合作和競爭的新模式，并成為企業(yè)新的經濟增長點。通過發(fā)現(xiàn)采購管理問題和分析釆購管理中的問題，解決釆購管理中發(fā)現(xiàn)的問題，并持續(xù)改進和完善，最終建立有效的采購管理體系，既可以節(jié)約公司的費用，又可以提高公司的質量水平和服務水平從而提高公司的競爭力。同時，通過研究M公司的采購問題，讓我可以理論聯(lián)系實際來解決在工作中遇到的問題，從而達到學以致用。1.3國內外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究綜述供應鏈管理是在美國學者邁克爾·波特的價值鏈理論基礎上逐步演變而來的。國外對于供應鏈管理的研究始于二戰(zhàn)期間，起步早，并且取得了豐碩的研究成果。邁克?波特的《競爭優(yōu)勢》一書中提出：“在整個產業(yè)鏈上，所有企業(yè)都在不同程度地扮演著采購者的角色，即從上游供應商采購原材料，生產、加工后再供應給下游客戶。企業(yè)能否獲利及獲利的大小取決于它在與供應商的談判中所處的地位及談判能力?！边~克?波特的在書中盡管將采購與供應管理放在了對立面上，但對采購在整個供應鏈的重要作用給予了充分肯定。Galinas（2000）指出：JIT采購注重企業(yè)內部各業(yè)務部門間與供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的合作與協(xié)調。Dickson通過研究，總結出供應商選擇與評價包括產品價格、產品與服務的質量、企業(yè)的經濟實力、準時交貨率與交貨周期等23項指標體系。波納德在2002年發(fā)表的《供應鏈管理評述》中認為采購是供應鏈上的特別重要的環(huán)節(jié)，供應鏈中的利益風險共擔、經濟實體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程、信息共享和面向長遠的合作流程越本形成了堅實的供應鏈關系的五項基礎。關于供應商的合作關系的研究，RobertJ.Vokurka（2005）等認為，伙伴關系以信息共享為基礎，能夠站在對方的立場上考慮問題，以建立長期的合作伙伴關系為目標，需要雙方之間相互信任；AndrewD.Nico（2007）提出了供應聯(lián)盟的概念，認為在相互信任的基礎上發(fā)展伙伴關系，對于各方都是有利的。1.3.2國內研究綜述國內在供應鏈下采購管理方面的研究也有很大的進展，比如吳亞東（2010）通過流程績效、業(yè)務規(guī)則和策略三個層面的綜合流程分析，提出了集成供應鏈戰(zhàn)略采購的流程；在研究中，他圍繞著企業(yè)如何在供應鏈的環(huán)境下通過戰(zhàn)略采購實現(xiàn)采購成本的降低，以及如何打造核心競爭的優(yōu)勢等方面展開研究，這為供應鏈下的戰(zhàn)略采購流程的優(yōu)化研究提供了思路。李麗杰（2011）從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度，重點研究了在供應鏈基礎上的綠色采購，他以可持續(xù)發(fā)展、綠色采購等理論為基礎，采用定性與定量相結合的系統(tǒng)分析法，對企業(yè)在供應鏈環(huán)境下的綠色采購問題進行了全面的分析與研究，提出綠色供應鏈是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要的途徑。在采購管理中供應商評價方面的研究，主要以馬士華、林勇（2012）的研究最為典型，他們通過廣泛的研究，給出包括產品或服務質量、產品結構、企業(yè)業(yè)績和現(xiàn)場形象等的評價指標，并在定性與定量研究的基礎上建立了一個供應商評價指標體系。在供應商的評價選擇方法方面的研究，目前采取較多的是定量研究法，主要包括層次分析法、模糊集合法等，相比之下，之前的定性研究法，主要是憑個人的主觀經驗和與供應商合作的情況來進行分析研究，帶有更多的主觀性和隨意性。在供應商關系管理方面的研究，比較典型的是郭向陽（2013）運用夏普利值(SHAPLEY-VALVE)法分析其合作的充分性方面的研究，他在研究中系統(tǒng)分析了供應鏈上采供雙方進行充分合作博棄的必要性，對實踐中的供應商關系等方面的研究具有一定的借鑒意義。此外，劉彥斌(2014)研究了基于ERP的供應鏈采購，認為企業(yè)除了要提高內部效率，同時還要注重對企業(yè)外部資源的開發(fā)和利用，如企業(yè)的供應商和客戶，此外，外協(xié)企業(yè)的關系管理也非常重要。企業(yè)分別把供應商、銷售代理商、客戶、協(xié)作單位納入自己的生產體系，并建立起相互之間的利益共享機制，進而組成一條完整的供應鏈，從而實現(xiàn)敏捷制造的目標，也即在正常合作伙伴企業(yè)出現(xiàn)問題不能滿足市場需求時，企業(yè)的特定供應商或銷售商組成的短期或一次性供應鏈能夠迅速適應變化，滿足市場需求。施國洪和王宇艷（2014)從知識的視角出發(fā)研究了動態(tài)協(xié)同供應鏈采購模式，在該模型中，采購部門負責對整個采購過程進行組織、協(xié)調和控制，采購部門牽頭組建的跨部門跨組織的采購團隊負責制定采購決策，企業(yè)采購信息匯聚于采購團隊，因此，它又是企業(yè)內外知識與信息共享、交流和利用的平臺，采購部門則是企業(yè)與供應商之間聯(lián)系的紐帶。1.4研究方法與思路本文主要運用提出問題-分析問題-解決問題的思路對課題展開論述，首先指出采購管理對企業(yè)的重要性，提出企業(yè)采購管理這一問題；接著以具體公司為例，通過分析公司采購管理的現(xiàn)狀，指出存在的問題；最后針對問題提出公司采購管理的完善策略。本文主要運用的研究方法有：1、文獻資料法：通過圖書館、互聯(lián)網等渠道搜集供應鏈及采購管理的相關文獻資料并進行歸納整理，為論文的框架構建和寫作提供理論基礎；2、個案研究法：以M公司為例，通過分析其采購管理的現(xiàn)狀，指出存在的問題并提出完善對策，以為我國其他企業(yè)的采購工作提供參考和借鑒。1.5主要研究內容本文以M電腦公司為例，重點分析該公司采購的采購管理，主要研究內容包括四個部分：第一部分是緒論，主要介紹課題的研究背景、研究目的和意義、研究思路與方法、研究內容等；第二部分是采購管理概述，主要介紹采購管理的研究現(xiàn)狀，并闡述采購管理的概念、模式等基本理論知識；第三部分以M公司為例，通過分析其采購管理的現(xiàn)狀，指出存在的問題；第四部分針對問題提出M公司采購管理的完善策略。

第2章采購管理概念和理論概述2.1采購管理的概念在狹義上，采購可以被定義為企業(yè)購買貨物和服務的行為。在更廣泛的角度上，采購可以被定義為企業(yè)獲取貨物和服務的過程。然而，采購過程不僅僅是一種活動的終點，而是一系列跨越組織邊界的活動的成功實現(xiàn)。所以，采購的完整定義是為滿足用戶需求而獲取貨物和服務的所有必要活動。采購的職責包括供應市場調查、供應商的識別和選擇、談判、簽訂合同、供應商的評估和改進以及采購系統(tǒng)開發(fā)。采購管理是供應鏈中非常重要的一個環(huán)節(jié)。采購管理是企業(yè)為了完成生產和銷售計劃，保值、保量、經濟、及時地從合適的供應廠商購入生產經營所需的各種物品或服務，并對采購、存儲、供料等一系列的過程進行計劃、組織、協(xié)調和控制，以確保企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。采購管理是企業(yè)的一項重要職能，對企業(yè)產品的質量、成本、供應等有著非常重要的影響，是公司的核心競爭力。2.2采購管理的重要性企業(yè)的成功與否取決于企業(yè)從供方獲得的原材料、用品以及服務的能力，采購管理的重要性主要表現(xiàn)為以下幾個方面：供應保障：保障企業(yè)的正常生產和經營，降低缺貨所帶來的風險，物資的供應是生產的前提條件，生產所需的原材料、設備、零部件和服務都要由物資釆購來提供，沒有釆購就沒有生產條件，沒有物資供應就不能進行生產。質量保證：釆購供應的物資質量好壞直接決定了企業(yè)生產產品的質量優(yōu)劣，是否可以生產出合格的產品，取決于物資采購所提供的原材料、設備、零部件和服務的好壞。采購成本：采購的成本是企業(yè)生產成本和經營成本的主體部分，采購的成本包括釆購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金所占占費用以及管理費用等。釆購成本的高低直接決定企業(yè)的經濟效益?？s短交貨期：交貨期就是從訂貨下單到交貨完成所經歷的時間?？s短交貨期，意味著服務水平的提高。交貨期的長短取決于產品的現(xiàn)有的庫存狀況、生產周期、外購所需的時間、交貨頻率等。加強釆購管理，簡化釆購流程，降低庫存成本，可以大大的縮短交貨期。企業(yè)和資源市場的關系接口：采購是企業(yè)外部供應鏈的操作點，只有通過采購部門相關人員與供應商之間的接觸和業(yè)務交流，才能把企業(yè)與供應商們聯(lián)系起來，形成一種相互支持、相互配合的關系。等待條件成熟以后，可以發(fā)展成為一種供應鏈關系，從而使企業(yè)在管理方面和效益方面都登上一個薪新的臺階。企業(yè)與市場信息的接口：釆購人員雖然主要和資源市場接觸，但是資源市場和銷售市場是相交融的，都是處在大市場環(huán)境之中。所以，釆購人員也要跟蹤市場，才能獲得市場信息，使企業(yè)的市場信息接口，可以為企業(yè)及時提供各種市場信息，使企業(yè)進行管理決策。企業(yè)有效管理的開端，企業(yè)物資供應是直接和生產相聯(lián)系的。物資供應的模式方法在很大程度上會影響企業(yè)的生產模式。如果物資采購提供一種合理的供應模式，必然會要求生產流程等都做出相應的配合，共同構成一種合理的科學管理模式，而且這種模式是從采購供應作為開端而運作的。2.3采購管理的模式采購管理模式是對全部采購管理活動的統(tǒng)稱。在市場經濟相當成熟的今天，其主流采購管理模式有：集中制采購、分散制采購。集中制采購是指企業(yè)在一定時間內將眾多采購計劃進行集中整合形成一個統(tǒng)一的采購計劃，與供應商進行洽談，完成采購計劃的采購管理模式。這樣集中的目的是通過以采購數(shù)量形式上的增加，提高與供應商洽談的籌碼，造成量多價低的情況。集中制采購是相對分散采購而言的，即采購組織為多個企業(yè)實施采購，這種形式適用于集團企業(yè)。分散制采購是指企業(yè)的各個部門或子公司自行購買以滿足其采購需求，從而完成采購計劃的采購管理模式。

第3章M電腦公司采購管理現(xiàn)狀及問題分析3.1M電腦公司概述M電腦公司（后簡稱M公司）于1973年6月1日成立，1981年2月18日上市。從1984年起，M公司有專業(yè)的經營團隊和堅強的研發(fā)實力，如今M公司已在筆記型電腦業(yè)界建立了領導地位，正在建立全球運籌體系，M公司在大陸、越南、美國、巴西及波蘭相繼成立據點，為全球各地的客戶提供服務。M公司有四座筆記型電腦制造廠及二座視訊產品制造廠，公司嚴格落實產品管理制度，對于生產的每一個階段，都以精密的儀器，認真的態(tài)度，進行各項嚴謹完備的測試，以確定產品均能超越客戶的期許。出貨前，所有的產品更一再經過確認，以保證品質由內到外的完美，現(xiàn)所屬工廠已分別通過ISO-9001國際品質認證、ISO-14001國際環(huán)保認證及OHSAS18000國際認證。M公司在筆記型電腦方面，獲得世界知名廠商的肯定，所生產的視訊產品也在資訊業(yè)界建立良好的形象。M公司是目前全球最大的電腦產品制造和售后服務公司，全球擁有5萬多名員工，在我國成都、昆山等地均設有分公司。2012年M公司全年收204.48億美金，全年筆記本電腦出貨量達到3790萬臺，2013年全年營收8519.06億臺幣，約合293.39億美金，凈利潤7.4億美金，成為名副其實的筆記本電腦制造巨頭。3.2M電腦公司采購管理現(xiàn)狀3.2.1內部組織結構分析如今，M公司在世界各地都建設有自己的生產基地，例如國內的成都、昆山，以及國外的越南、美國、巴西及波蘭等地，目前M公司分布于全球的員工在5萬人以上，主要分為管理部門、生產部門、技術部門和銷售部門，所占員工總人數(shù)比例分別為10%、、7%、5%。M一直采用直線職能管理制度，直線職能管理是把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。這種內部管理結構模式的優(yōu)勢在于各部門管理職能簡單而專一，管理效率較高，能夠即使發(fā)現(xiàn)下屬部門的存在問題并予以解決。M公司前期的內部組織可表示如圖3.1：圖3.1M公司早期內部管理結構圖由上圖，我們可以發(fā)現(xiàn)，M公司前期內部結構是按照職能進行劃分，組織管理功能專一，但管理范圍太過防范，例如“質量控制”的范圍就包括采購物資的質量控制、產品質檢、成本控制質量等各個方面，而且在M公司規(guī)模擴大后，管理范圍將更廣泛，管理效率自然降低。在后期M公司針對這個情況引進了事業(yè)部管理，即針對不同部門設立獨立管理機制，自行經營、獨立核算，公司總部只負責公司的整體形象推廣和指導工作，每一個事業(yè)部仍然采用直線職能管理制度，因此如今的M公司內部組織結構由總部直接管理轉變?yōu)槭聵I(yè)部管理與直線職能相結合的結構模式。圖3.2M公司后期內部管理結構圖這樣，M公司總部所要直接管理的部門就減少了，其日常管理工作就是針對每個部門所報上來的事物進行處理和指導。而其主要工作內容就是M公司整體的對外發(fā)展的方向和具體的發(fā)展策略的制定和實施，并且根據員工所屬部門進行分類管理，每個部門下面根據職能進行直線管理，從根本上簡化了管理結構，工作效率更高。3.2.2供應鏈管理分析供應鏈管理是一門有著深刻的管理學和經濟學背景和動因的新學科，并且融合了許多管理學的思想和方法，因而，在很多管理學科中可以找到供應鏈管理的原始樣貌。在供應鏈管理中，運用得最多的就是物流一體化管理，也就是物流垂直一體化管理的擴展，這也是最常見的物流管理形式，主要包括物流供應鏈的縱向一體化與橫向一體化以及網絡一體化，它是對企業(yè)將提供產品和運輸服務的供應商均納入考慮范圍進行縱向化統(tǒng)一管理，合并上游供應商與下游終端客戶之間的所有權，促進同行業(yè)中多個企業(yè)的物流合作達到較好的規(guī)模經濟效益和物流效率，并借助網絡技術與生產企業(yè)和物流企業(yè)之間形成多方位、互相滲透的協(xié)作有機體。M公司的供應鏈管理也采用垂直一體化的管理模式，即供應鏈流程之間通過信息系統(tǒng)的交流和聯(lián)系形成縱向一體化，使公司與供應鏈上下游的企業(yè)形成相互依存的關系，從而形成物流網絡，實現(xiàn)物流成本的相對最小化。M公司供應鏈管理的核心思想就是首先統(tǒng)一公司內部物流管理的內部一體化，并將這種形式直接向外部發(fā)展，從而實現(xiàn)整個供應鏈管理的一體化，其結構模式可表示為圖3.3所示：圖3.3M公司供應鏈管理模型從上圖我們可以發(fā)現(xiàn)，供應鏈管理的每個環(huán)節(jié)都必須有一定的需求信息、供應信息的傳遞與交流，并在資金流轉的基礎上實現(xiàn)供應商與產品制造商、產品制造商與批發(fā)商、批發(fā)商與零售商、零售商與用戶之間的供應與需求。M公司在供應鏈中處于產品制造商的位置，與供應商和批發(fā)商存在非常密切的聯(lián)系，而且能夠對供應鏈下游的批發(fā)商、零售商以及用戶的供應與需求信息有一定的了解，能夠通過信息的整理得到最新的市場需求信息，從而向供應商發(fā)出需求，進行采購。3.2.3物資采購管理分析M公司物資管理采購部門下面分設有供應商選擇和管理小組、采購計劃制定小組和物流配送小組，并組建有自己的物流車隊，形成M公司物資管理系統(tǒng)，其內部結構如圖3.4所示：圖3.4M公司物資管理采購部門結構M公司物資采購流程是先由公司內部各部門、生產計劃獲取需求信息，分為生產物資和管理物資兩大類，并制定成相應的采購計劃，再由采購專項小組進行供應商選擇，最終確定供應商，并發(fā)出采購需求，供應商到貨后由公司自己的物流車隊完成公司內部的物流配送。M公司的物流配送小組承擔著公司內部物資輸送和公司外部的物資輸送，但其主要功能還是向外的物資配送，內部物資輸送只是將公司管理物資和生產物資由倉庫再發(fā)到所需要的部門，輸送范圍小，距離短。3.3M電腦公司采購管理存在的問題3.3.1內部管理結構設置不合理目前，M公司的內部管理結構依舊是事業(yè)部管理與直線職能管理相結合的管理模式，經過分類后，內部結構看似已經得到簡化，各部門管理效率也有所提高，但M公司每個事業(yè)部門就如同先前的M公司總部一般，對于本部門的所有事物按照職能的不同進行分類管理，但總的決策權并不在部門內部，而需要上呈總部后才能最終進行決策。隨著M公司規(guī)模的壯大，每個事業(yè)部門的管理范圍沒有改變，但管理工作量正不斷增加，工作復雜程度也在增加，每個事業(yè)部門就如同先前的M公司總部一般，工作籠統(tǒng)而繁雜。同時，事業(yè)部門沒有相對的決策權，很多決策都要再次上報總部才能定下來，時效性不強，阻礙了事業(yè)部門的獨立發(fā)展。面對嚴峻的市場環(huán)境，這種看似獨立、高效的管理模式實際上已經對公司的整體發(fā)展造成阻礙，既沒有提升部門自身的管理效率，也沒有對公司的發(fā)展起到促進作用，這種管理模式正在逐漸呈現(xiàn)出它的不足。表3.1ME采購隊相關文件審核流程上表是ME采購團隊在工作過程中產生的文件以及需要經過的審核流程，其中最簡單的就是“非正式出廠放行單”的簽核，只需要部門主管的簽核，而最為復雜的就是“核示申請”的簽核需要經過部門主管、Wilson、David、副總經理以及總經理共計5個層次的簽核，其他文件都需要部門主管、Wilson、David等三個層次的簽核，可見，ME采購團隊在相對獨立的同時又受制于上級各個部門的限制，對于采購任務的執(zhí)行和完成都將產生很大的阻礙，而且也加重了上級部門的工作責任，例如“付款資料核準單”、“付款憑單”在簽核過程中，都需要經過副總經理，而這些文件都是財務性文件，應該交由財務部門主管和采購部門主管核對就可以確定的，可見，M公司集團的組織結構的設計上存在著不合理的現(xiàn)象，造成了采購小組工作流程上的冗雜，阻礙采購工作效率的提高。3.3.2供應鏈管理分散而存在扁平化M公司在供應鏈管理上還沒有成立專門的供應鏈管理部門，而是將其分散于公司各部門共同管理，分別負責生產物資需求和管理物資需求的發(fā)出，由采購計劃小組進行需求整合，形成采購計劃，傳送至供應商處；而供應商的選擇是由物資采購部門下的物資專項采購小組進行選擇。從整體來說，M公司的供應鏈管理是采用的直線型科層式管理結構，但公司總部下面分部門設有管理中心，并且逐漸趨向于扁平化管理，這是好的發(fā)展方向，但M公司的扁平化發(fā)展只是在原有模式上進行縱向壓縮，公司內部各部門之間沒有達到信息的同步和共享，不利于公司內部的溝通，在供應鏈管理環(huán)境下，部門之間的溝通缺陷不僅可能造成信息缺失和不真，各部門還可能為了本部門利益而忽略公司整體利益，不利于公司整體競爭力的提高。而且，沒有專門的供應鏈管理部門還增加了M公司內部部門間流轉環(huán)節(jié)引起溝通成本的增加，公司發(fā)展規(guī)模越大，內部溝通成本就越多，不利于企業(yè)低成本運行。3.3.3物資集中采購難以實現(xiàn)M公司在最初采用供應鏈管理采購時，分別設置不同物資采購公司，通過部門競爭實現(xiàn)高效采購，但適得其反。于是建立統(tǒng)一采購部門，集中采購，將公司的物資需求進行生產物資和管理物資的分類整理后統(tǒng)一制定采購計劃進行采購，但要真正實現(xiàn)集中采購卻存在阻礙因素。首先，M公司整體規(guī)模較大，分公司較多，各生產基地對各類物資的需求大有不同，在物資需求整理和分類上就存在較大難度；其次，采購計劃的制定，如何讓公司的每個部門都能夠準時得到所需要的物資是采購計劃的最根本目的，但實際上，即使是同一個公司、同一個部門，對于同類物資的需求量和時間也可能不同，這是客觀存在的需求不同步性，因此，要達到采購計劃的合理、全面，非常難；最后，是物資的配送問題，集中采購勢必帶來庫存量增高和重復配送的問題，而為了滿足M公司對各種物資需求，不影響正常生產、工作的進行，物資采購的分散性有存在的必然性。3.3.4采購人員素質參差不齊對于某一項采購工作，采購員工是否能夠規(guī)定時間內有效執(zhí)行是采購人員的實踐能力的體現(xiàn)；而采購績效是否能夠達到要求，這又與采購人員的個人能動性有關。M公司大部分采購人員的來源渠道有網絡招聘、人才市場招聘、校園招聘以及內部推薦，一般以應屆生校園招聘和人才市場招聘較多。表3.2M公司蘇州地區(qū)采購人員招聘信息由上表可知，M公司對采購人員的需求量是比較大的，但在招聘過程中，對應聘人員的各方面要求都較低，例如學歷，只要求?？埔陨霞纯?，而且不限專業(yè)，對熟悉ERP/SAP系統(tǒng)有一定的操作能力，也沒有工作經驗的需求，可見，M公司在采購員的條件限制上較為寬松。從M公司集團的采購人員渠道來看，主要是校園和人才市場較多，校園應屆生有一定的專業(yè)素質，但缺乏經驗。而人才市場上，確實可以找到一些經驗豐富的采購人員，但無法避免的導致了人才素質的參差不齊。在M公司中，存在一部分素質較低的員工，他們長期追求物質激勵，形成一定的依賴性，此時的他們更多關心的是物質上的追求，而且往往經受不住利益的誘惑而做出不利于公司整體效益的舉動，例如收受賄賂、暗中與供應商“合作”，提高采購價格獲取私利等，他們的工作重點已經不在采購業(yè)務上，而是如果通過采購工作獲得更多的利益，對采購工作付出的精力和心思就會大大減少，直接降低了激勵的效用，同時也必然使公司處于低效率運作的惡性循環(huán)中。因此，采購人員的素質是非常必要的，這是公司提高采購績效的重要基礎。

第4章M電腦公司采購管理的完善策略4.1優(yōu)化M內部管理結構由上一章的分析我們知道，M的內部組織機構是直線職能管理與事業(yè)部管理結合的管理組織機構，但隨著M規(guī)模的發(fā)展壯大，現(xiàn)有的組織機構已經不能承擔公司目前的管理需求，因此，必須對現(xiàn)有內部組織機構進行優(yōu)化。M要優(yōu)化目前的組織結構，必須對公司高度集權的管理模式進行改革，即實現(xiàn)集權與分權相結合的管理模式，在充分管理的前提下，最大限度下放決策權，加快各部門的決策流程，提高管理效率。同時，還應該做好利益分配，即建立合理的內部利益機制，提高管理層及其他員工的工作積極性與忠誠度，共同促進公司目標的實現(xiàn)。供應鏈管理的根本就是要對這個社會的資源進行整合再分配，經濟全球化與網絡普及為供應鏈管理發(fā)展提供了重要基礎，全球采購以及電子采購都大大的促進了供應鏈網絡的形成，在這種新型經濟形勢下，建立并運用供應商網絡是優(yōu)選供應商，提升企業(yè)采購績效的關鍵。供應商網絡的建立首先要促成供應鏈管理，通過利潤反饋激勵、訂單激勵、信息互動、擇優(yōu)淘汰等方式加深企業(yè)與供應商之間的信任與密切程度，形成互相支持、共同研發(fā)創(chuàng)新、共同實現(xiàn)效益增長的合作共贏關系，如今，M公司的供應商不僅在分公司所在地進行采購，而且在全球都建立了采購供應點，并且與西門子、Intel、AMD、三星、友達等大規(guī)模供應商形成合作關系，不僅在采購方面得到了優(yōu)質的服務，在技術合作創(chuàng)新方面更具有了牢靠的后背基礎，同時也促進了M公司對于整個供應商網絡的優(yōu)化，提升了供應商的整體質量并建立了牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，競爭優(yōu)勢更加明顯。4.2構建功能型信息平臺，保持信息暢通與共享供應鏈管理離不開信息的流通與共享，因此，必須建立供應鏈采購管理信息平臺，并充分發(fā)揮其信息交流與共享的功能，包括對供應鏈中的物流、信息流、資金流的監(jiān)控與管理，以提高各節(jié)點企業(yè)的相互配合，實現(xiàn)生產與銷售的最低成本化。特別是電子采購模式，更加需要一個強大的信息系統(tǒng)來支撐，以實現(xiàn)本地化采購向全球化采購的轉變。而在科學技術的支持下，各種信息系統(tǒng)開始運用于供應鏈管理，以實現(xiàn)最佳的成本進行生產與銷售。如前面我們說到的JIT準時服務、ERP企業(yè)資源計劃，以及ECR有效客戶反應、SRM供應商關系管理等，都能夠為企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系提供強大的信息傳遞服務，為有效的信息交換提供強有力的支持。例如與M同類的戴爾公司，其供應鏈采購管理戰(zhàn)略首先建立全球采購中心，并設立多個國際采購網點，最大化發(fā)揮信息技術的優(yōu)勢，通過全球范圍內的采購來滿足客戶的各種需求，而且時效性非常高，只需要天，自身已經不再從事生產制造，這就是在信息平臺支持下供應鏈采購的巨大作用，不僅降低了采購成本，而且客戶滿意度也大大提升，競爭優(yōu)勢顯著。4.3運用ABC分類法進行物料采購ABC分類法是常見的一種物料分類方法，其基本思想是為了使有限的企業(yè)資源（包括時間、資金、人力、物力）能得到更有效的利用，應對物料進行分類，進行分類管理和控制。ABC分類采購根據價值大小，占總成本比例高低，區(qū)分為ABC三種不同的重要級別，減少高價值存貨，而對低價值物料提高安全庫存量，可減少采購及管理費用、減少缺貨損失，而僅增加少量存儲費用，注意物料的使用情形而減少待料或廢料的發(fā)生，以此制定采購計劃進行采購，有利于提高采購管理效率。分類標準及策略如表4.1。表4.1ABC類物料分類標準及采購策略分類分類標準采購適用策略A類占采購總值60%——80%的少數(shù)物料，一般是總采購量的5%——15%多批次少批量B類占采購總值的20%——30%，占總采購量的20——30%，采購次數(shù)和數(shù)量適中采購次數(shù)和數(shù)適中C類占采購總值的5%——15%，占總采購量的60%——80%，大批量少批次采購少批次多批量此外，制定物料的分類采購策略時還應該參考時間因素，即采購周期的限制，必須根據重要性訂立優(yōu)先順序來進行，其優(yōu)先順序：批量較大者；價格較高者；反復訂購次數(shù)較多者；加工較困難者；故障次數(shù)較多者；成長率較高者20,保證采購能夠滿足生產需求。4.4加強對采購人員的培訓，提高素質公司的培訓團隊一般分布在地區(qū)總部或集團總部，培訓師先從外部引進，然在后期培訓中優(yōu)秀的采購人員中選拔，增補培訓團隊。培訓的內容主要有采購的理論與技巧、談判技巧、法律、貨幣和財務知識、產品知識和內部業(yè)務流程等。培訓方式主要為實例演說，通過采購人員現(xiàn)身說法，將理論運用于實踐，增加說服力。還可以借助多媒體手段，將培訓內容制作成為幻燈片，提高培訓課的生動性，激發(fā)員工的學習興趣，例如，M公司ME采購小組的具體的日常工作包括“月結廠商報關”、“票結廠商報關”、“做付款資料”“、新材料備案”“、DefectivePartsReturn”、“查看HUB庫存”“、Solveerrormessage”、“MQRSOP”、“45POTransferto55PO”、“新開模具流程”、“ME文件簽核流程”、“口岸通&ASN收料作業(yè)流程”，那么，在新進的采購人員的培訓當中，就可以把這些工作的具體做法和規(guī)范標準制作成幻燈片，進行講解，首先讓新進采購人員對于將要從事的采購工作有個詳細的了解，同時，還應該將公司常用的簡稱做個全面的記錄，方便新進采購人員迅速適應，能夠清楚的知道所分配到的工作任務。同時，為了達到更好的培訓效果，還可以采用輪崗的方式來培訓那些有潛力的采購人員。特別是對于將要晉升為采購主管的采購人員，應該先將其安排到與采購相關的生產、計劃、后勤等部門進行實習，對物料的使用及存放、運送要求等都有所了解，便于在未來的采購業(yè)務中正確