國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)采購管理模式

目錄1萬科集團(tuán)(劉威)…………..12恒大地產(chǎn)(黃媛)…………..93保利地產(chǎn)(李運(yùn)成)………….184中海地產(chǎn)(梁建軍)………….215萬達(dá)集團(tuán)(張鵬飛)………….32國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)采購管理模式2011年7月1日，中國房產(chǎn)信息集團(tuán)聯(lián)合中國房地產(chǎn)測評中心共同發(fā)布《2023年上半年中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜TOP30》。其中，萬科、恒大、中海、保利、綠地和萬達(dá)領(lǐng)跑銷售金額榜，恒大、萬科、綠地、碧桂園、保利和中海、萬達(dá)那么領(lǐng)跑銷售面積榜。根據(jù)部門需要，現(xiàn)針對性選取幾家代表性企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)采購以及本錢控制方面的模式進(jìn)行分析。1萬科集團(tuán)如何更有效的整合資源，發(fā)揮規(guī)模效益是萬科集團(tuán)管理團(tuán)隊正在思考的事情，他們發(fā)現(xiàn)，供給鏈條的穩(wěn)定高效不僅可以簡化復(fù)雜的采購清單，更有利于控制本錢并有助于品質(zhì)管理。房地產(chǎn)產(chǎn)品和制造業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，但依然要向制造業(yè)那樣學(xué)習(xí)規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗。通過對大型跨國制造業(yè)企業(yè)為例，采購本錢幾乎占到了銷售額的50%〔如其凈利潤是5%，即采購支出和凈利潤是10:1的關(guān)系〕，這意味著，采購每省1%，就會對利潤帶來10%的提升。事實上，供給鏈的價值對所有企業(yè)都是非常重要的。通過標(biāo)準(zhǔn)化和集約化去實現(xiàn)一個企業(yè)的規(guī)模效益，同時通過標(biāo)準(zhǔn)化，深化與合作伙伴的合作，從而帶動整個行業(yè)開展。在“2023年萬科集團(tuán)AB級標(biāo)準(zhǔn)化裝修房子簽約儀式〞上，首次將石材、墻紙、五金這三個以往通過總包單位進(jìn)行采購的建筑部品列入到萬科集團(tuán)采購中來的目的，就是從行業(yè)開展的角度考慮的；供給商可以在前期通過設(shè)計階段的配合，提供幾套實用方案，而不是簡單地提供上百種產(chǎn)品目錄。萬科采購招標(biāo)和供給管理的主要經(jīng)驗：1、采購供給管理的責(zé)任體系和業(yè)務(wù)流程相匹配，從制定采購方案、申報需求方案、實施招標(biāo)采購、采購合同評審、采購合同交底、供給過程監(jiān)管、供給效果評價的各個控制環(huán)節(jié)的責(zé)任清晰、授權(quán)適當(dāng)、工作關(guān)系明了，保證了業(yè)務(wù)流程的順暢運(yùn)行。采購實施部門要完全掌握工程系統(tǒng)的采購籌劃控制目標(biāo)方案，現(xiàn)場管理者不僅要報需求數(shù)量和時間節(jié)點，同時要明確采購對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和本錢控制目標(biāo)。2、采購籌劃控制目標(biāo)方案與工程建設(shè)節(jié)點方案聯(lián)動，事事做到事前控制。3、集中采購的范圍及標(biāo)準(zhǔn)做到事前明確，常規(guī)設(shè)備和材料集中采購清單根本穩(wěn)定不變，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述清晰詳實。4、采購業(yè)務(wù)管理工具〔各類表格〕精細(xì)，制度簡潔明了，業(yè)務(wù)所需表格工具設(shè)計科學(xué)合理，可操作性強(qiáng)。5、產(chǎn)品已根本經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)化，核心是設(shè)計形成了標(biāo)準(zhǔn)化，主要大宗材料、設(shè)備的采購標(biāo)準(zhǔn)及采購方式也隨之形成標(biāo)準(zhǔn)化，長期穩(wěn)定的采購渠道也隨之形成，本錢控制目標(biāo)得以有效實現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)化可以減少分散采購造成不必要的本錢。這里的標(biāo)準(zhǔn)化，并不是說形成統(tǒng)一的產(chǎn)品形態(tài)，而是形成不同類型產(chǎn)品的主要標(biāo)準(zhǔn)，有了這個標(biāo)準(zhǔn)才可能列出常規(guī)產(chǎn)品和產(chǎn)品的集中采購清單，并明確其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，最終形成長期穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化采購名錄及批量采購，為最大限度控制采購本錢創(chuàng)造條件。集中采購不是采購執(zhí)行者的單一化，而是要形成統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的合格供給商名錄、統(tǒng)一的采購方案、統(tǒng)一的審批流程，有責(zé)任部門和責(zé)任人來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購招標(biāo)和供給工作。6、完善供給商管理。除了把大量的時間放在協(xié)調(diào)和招標(biāo)的實施過程，同時要時刻關(guān)注供給商，建立供給商數(shù)據(jù)庫。同時按照相關(guān)的采購流程對供給商進(jìn)行評價，對供給商進(jìn)行分類分等級管理。要深入理解所需產(chǎn)品的屬性特性及供給商的企業(yè)的規(guī)模、操作模式，產(chǎn)品品質(zhì)及售后效勞、配合意識等。只有這樣做，才能做到真正做到所使用產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位，才能在供給商數(shù)據(jù)庫逐步建立與完善的根底上做到同類供給商的分類分等級管理?？傊?，萬科能做到了事前、事中、事后控制三到位，采購本錢和質(zhì)量控制目標(biāo)能得到保證，供給能及時滿足生產(chǎn)建設(shè)需要，確實值得我們學(xué)習(xí)。一、采購管理開展模式二、采購組織機(jī)構(gòu)及原那么三、采購管理概要流程3.1戰(zhàn)略采購流程3.2直接采購流程3.3一般采購流程四、采購方式的解釋五、物料管理2恒大地產(chǎn)2.1恒大房地產(chǎn)公司采購管理管理方法第一章總那么一、采購管理范圍本規(guī)程是公司購置原材料、物資、零部件、設(shè)備、辦公用品、勞動保護(hù)用品以及其他物資過程中的決策、價格監(jiān)督、質(zhì)量檢驗等行為的根本標(biāo)準(zhǔn)。二、采購管理原那么按照科學(xué)有效、公開公正、比質(zhì)比價、監(jiān)督制約的原那么，建立健全采購管理的各項制度，防止采購過程中的不正當(dāng)行為發(fā)生。第二章采購管理機(jī)構(gòu)和采購管理體制〔一〕采購管理機(jī)構(gòu)●負(fù)責(zé)使用部門及工程方面日常物資、材料、設(shè)備采購；●負(fù)責(zé)物資采購的詢價、議價、比質(zhì)、比價及招標(biāo)；●負(fù)責(zé)采購合同的擬訂、簽訂；●負(fù)責(zé)按時、按質(zhì)、按量地采購使用部門所需各種物資；●負(fù)責(zé)物資采購管理制度和各崗位職責(zé)的制定；●負(fù)責(zé)物資采購員的監(jiān)督與管理；●負(fù)責(zé)對供給商的開發(fā)與管理；●負(fù)責(zé)與使用部門、倉管部門的溝通與協(xié)調(diào)；●采購工作的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，專司采購監(jiān)督管理職能；●配合采購部制定和完善各項采購工作制度、流程；●會同采購部定期參與大宗物資、材料的招標(biāo)、評審以及供給商的甄選；●定期收集采購信息需求，嚴(yán)把采購價格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、實用關(guān)，及時向管理層反響意見；●嚴(yán)格執(zhí)行各項采購工作紀(jì)律；采購監(jiān)督機(jī)構(gòu)1、工程部2、綜合部3、財務(wù)部4、經(jīng)營部 ●事前價格審核；●參與大宗物資材料的采購；●監(jiān)督采購價格，控制采購本錢；●采購紀(jì)律檢查；驗收機(jī)構(gòu)1、庫管員2、使用部門3、工程經(jīng)理●各類物資、材料的驗收、管理，建立臺帳和材料數(shù)據(jù)庫；●及時反響物資使用信息，按月統(tǒng)計物資使用情況；〔二〕采購管理體制一〕采購決策管理1、建立健全物資采購決策程序，根據(jù)采購物資類別和金額的大小，實行分級分權(quán)管理，明確各級管理者、各有關(guān)部門及人員的權(quán)限。2、除特殊情況外，大宗物資及其它金額較大物資采購的重大事項，由公司決策層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人通過會議或其他的形式實行決策。3、加強(qiáng)對采購物資的價格、質(zhì)量、數(shù)量的監(jiān)督，設(shè)立物資采購監(jiān)管委員會。4、使用部門、工程經(jīng)理、庫管員對其審批的物資采購負(fù)有審查、監(jiān)督責(zé)任。二〕比質(zhì)比價采購1、采購部要廣泛收集采購物資的質(zhì)量、價格等市場信息，掌握主要采購物資信息變化，并根據(jù)市場做到比質(zhì)、比價采購。2、除僅有唯一供貨商或公司生產(chǎn)經(jīng)營有特殊要求外，公司大宗物資的采購應(yīng)中選擇三個以上的供貨商，從質(zhì)量、價格、信譽(yù)等方面擇優(yōu)進(jìn)貨。3、采購部大宗物資采購及有特殊要求的物資采購，應(yīng)當(dāng)審查供貨商資格；對已確定的供貨商，應(yīng)當(dāng)及時掌握其質(zhì)量、價格、信譽(yù)、效勞變化情況。4、采購中心大宗物資的采購以及其他較大金額的物資采購，具備招標(biāo)采購條件的，應(yīng)實行招標(biāo)采購。三〕價格監(jiān)督1、采購監(jiān)管委員會人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行職責(zé)，監(jiān)督采購價格，控制采購本錢。2、大宗物資應(yīng)當(dāng)經(jīng)價格監(jiān)督部門事前進(jìn)行價格審核，采購部應(yīng)當(dāng)在價格監(jiān)督部門審核的價格內(nèi)進(jìn)行采購，特殊情況除外。3、采購監(jiān)管委員會應(yīng)當(dāng)對所采購的物資的價格單據(jù)進(jìn)行審核，對未在審核的價格內(nèi)或高于市場價格進(jìn)行采購而損害公司利益的，應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)反映并提出處理意見。4、物資采購監(jiān)管委員會等價格監(jiān)督職能的部門或人員應(yīng)當(dāng)及時了解、掌握大宗采購物資的市場價格，并對其審核的物資采購價格承當(dāng)相應(yīng)責(zé)任。四〕質(zhì)量檢驗監(jiān)督1、庫管員及各使用部門應(yīng)對采購物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗和驗證，進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與使用信息反響，采購物資未經(jīng)質(zhì)量檢驗或驗證不予辦理正式入庫和結(jié)算手續(xù)，特殊情況除外。2、采購部應(yīng)當(dāng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要完善必要的質(zhì)量、計量檢測條件。不具備檢測條件的需要對采購物資進(jìn)行檢驗的，可以委托檢驗或要求供貨商出具國家認(rèn)定的檢測機(jī)構(gòu)的質(zhì)量檢驗報告。3、質(zhì)量檢驗或驗證人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行檢驗和驗證，并對檢驗、驗證結(jié)果承當(dāng)責(zé)任。4、對大宗采購物資，采購中心可以根據(jù)需要留樣存檔，并進(jìn)行復(fù)檢。第三章采購管理信息庫建設(shè)〔一〕建立物資材料價格數(shù)據(jù)庫在工程部電腦上建立一套統(tǒng)一的物資價格數(shù)據(jù)庫，增加各類物資價格透明度，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時準(zhǔn)確掌握各類物資的最新信息和動態(tài)，最大限度的降低企業(yè)物資采購本錢?！捕辰⒑细裎镔Y供給商數(shù)據(jù)庫健全供給商管理制度，建立合格物資供給商數(shù)據(jù)庫，及時更新合格供給商信息，通報對違反規(guī)定的供給商的處分。方便查詢供給商的最新物資價格、交易記錄、信譽(yù)等級、售后效勞水平，以利于各公司做出相應(yīng)調(diào)整，防止因信息不暢，致使公司利益受損?！踩巢少徯畔?shù)據(jù)庫的統(tǒng)計分析工程部每月定期向公司提交當(dāng)月各類物資進(jìn)銷存明細(xì)及使用情況，由采購部根據(jù)匯總數(shù)據(jù)及供給商最新動態(tài)，對當(dāng)月采購信息數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和統(tǒng)計分析，按照物資材料的采購價格進(jìn)行由高到低排序，生成物資采購匯總數(shù)據(jù)庫?！菜摹池攧?wù)審計部門的有效監(jiān)督為保證采購信息數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確、有效，物資采購監(jiān)管委員會應(yīng)加大監(jiān)督力度，管理部門可以根據(jù)采購信息數(shù)據(jù)庫保存對采購人員責(zé)任的追溯權(quán)。通過采購信息數(shù)據(jù)庫的公布和統(tǒng)計分析，加上采購監(jiān)管委員會的有效監(jiān)督，保證了采購數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確、有效，有利于采購本錢的降低，使公司實現(xiàn)了材料核算、本錢分析、材料管理和財務(wù)管理的一體化，由此實現(xiàn)“陽光采購〞平穩(wěn)運(yùn)行。第四章采購管理規(guī)定〔一〕采購工作根本要求1、未經(jīng)審核批準(zhǔn)的申購物資一律不得采購；2、在同等質(zhì)量，同等價格的情況下，應(yīng)選擇就近采購；3、對長期訂貨和大額款項的采購，應(yīng)通過簽訂合同和實行銀行結(jié)算；4、在比價過程中，嚴(yán)格執(zhí)行同類企業(yè)比質(zhì)量，同等質(zhì)量比價格，同樣價格比信譽(yù)，擇優(yōu)確定供給商；5、對于先試用后采購的物資，不得在試用鑒定前采購。6、大宗物資實行集中采購，以邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源和定點、定向等多種方式采購。凡進(jìn)行大宗材料物資的采購活動，必須實行三方參與的原那么，即在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由采購部、使用部門、采購監(jiān)管委員三方共同參與大宗物資〔設(shè)備〕的采購。〔二〕物資采購管理1、日常辦公用品及大宗物資的采購，實行按月上報采購方案。各單位編制采購方案時，要從實際經(jīng)營需要出發(fā)，防止盲目提報，由于上報物資采購方案失誤，造成物資積壓損失，由申購公司/部門負(fù)責(zé)人承當(dāng)責(zé)任。2、如臨時需要應(yīng)急采購的，那么應(yīng)至少提前3小時并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下使用企業(yè)備用金采購，由相關(guān)采購人員負(fù)責(zé)采買。3、方案外急需采購的物資，由使用部門填制《急需物資申購單》，部門負(fù)責(zé)人簽字，公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽署意見，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后報采購部根據(jù)所需物資的單價及數(shù)量比照既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購，采購部應(yīng)向使用單位明確到貨期限，如未能按既定時間到貨需向使用單位說明原因并積極配合解決。4、使用部門在填寫相關(guān)申購單時，務(wù)必寫清所購物資的品名、規(guī)格、型號、單位、數(shù)量等信息，如因申購單填寫不清，而影響采購進(jìn)度的，后果由本部門自負(fù)。5、物資采購時必須嚴(yán)格按照采購原那么、采購方案進(jìn)行采購，保證做到不錯訂、不漏訂，及時準(zhǔn)確做好物資貨源落實工作。6、采購部備有一定數(shù)額的采購備用金，用于應(yīng)急采購與需現(xiàn)付的零散物資采購。備用金所購應(yīng)急物資，購入后仍需補(bǔ)齊相關(guān)手續(xù)，方可予以報銷。7、簽訂物資采購合同時，要嚴(yán)格執(zhí)行合同法和公司合同管理制度，合同中要明確標(biāo)的、數(shù)量、規(guī)格、型號、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨期、交貨地點、結(jié)算方式、運(yùn)雜費(fèi)承當(dāng)者、包裝、運(yùn)輸、驗收方式，注明保修年限、保修期結(jié)束后的零配件提供及價格、年限等事項，簽訂合同各方經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及其它需要明確的事項，一般按照先到貨驗收后付款的原那么進(jìn)行，特殊情況先款后貨的需經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。8、對短缺物資，采購員應(yīng)及時反響信息，并征求使用部門意見，經(jīng)使用部門同意前方可采購代用品，并做好存檔備案。否那么，出現(xiàn)后果由采購員負(fù)責(zé)。9、采購人員必須按采購作業(yè)期限運(yùn)作，對不按方案要求及質(zhì)量要求采購，造成經(jīng)濟(jì)損失的，均由采購人員承當(dāng)責(zé)任。12、因特殊原因，采購員未能及時完成采購任務(wù)或無法按周期采購物資的，應(yīng)及時告知采購部門負(fù)責(zé)人并說明異常原因，提出相應(yīng)意見方案。采購部負(fù)責(zé)人應(yīng)及時與申購部門反響和溝通，擬定補(bǔ)救方法和處理對策，特別重大事項，應(yīng)匯報總經(jīng)理。第五章采購監(jiān)管委員會〔一〕組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組長：委員：〔二〕采購監(jiān)管委員會與采購部的關(guān)系采購監(jiān)管委員會在公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)對采購部定期進(jìn)行采購信息反響和監(jiān)督管理，是效勞與監(jiān)督的關(guān)系?！踩巢少彵O(jiān)管委員會主要職能詳見第二章“采購管理機(jī)構(gòu)〞〔四〕采購監(jiān)管委員會工作制度1、會議制度。每月月底召開由組長主持的采購監(jiān)管委員會會議，聽取各委員工作書面匯報，形成會議紀(jì)要。2、信息反響制度。采購監(jiān)管委員會應(yīng)及時加強(qiáng)采購信息交流溝通，到達(dá)采購信息資源共享，貨比三家，物美價廉之成效。采購監(jiān)管委員會每月將工作開展情況向采購部通報，并向總經(jīng)理及時匯報。3、采購物資驗收把關(guān)制度。采購監(jiān)管委員會負(fù)責(zé)對采購物品價格、質(zhì)量驗收、審核把關(guān)，對供給商因質(zhì)量、價格產(chǎn)生的欺詐行為及時向采購部通報，并提出對供給商的懲罰意見。第六章供給商管理規(guī)定為了促進(jìn)供給商與我公司建立健康、和諧、穩(wěn)定的供需關(guān)系，促使供給商保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低本錢、供貨及時，提高效勞水平，對供給商管理做如下規(guī)定：〔一〕但凡有可能或已經(jīng)與我司發(fā)生業(yè)務(wù)往來的供給商，并具有與其所承當(dāng)?shù)墓┙o物資相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實力和資信等級的供給商都在本規(guī)定的范圍?！捕掣飨嚓P(guān)部門職責(zé)一〕使用部門職責(zé)1、對工程材料、專業(yè)材料和設(shè)備等物資，須由各專業(yè)技術(shù)指定責(zé)任人到場進(jìn)行物資驗收工作，以確保質(zhì)量。2、負(fù)責(zé)提供物資在使用過程中的實際情況及出現(xiàn)的問題。二〕庫房職責(zé)1、負(fù)責(zé)對供給商到貨物資的驗貨、收貨工作，辦理入庫手續(xù)。2、及時將供給商交貨期限、產(chǎn)品質(zhì)量、效勞水平向采購部反響，并提出意見。3、每月定期向采購部提交當(dāng)月各類物資進(jìn)銷存明細(xì)及使用情況。三〕采購部職責(zé)1、做好供給商的開發(fā)工作，積極尋找貨源，開辟新的供貨渠道，對于同類產(chǎn)品，應(yīng)至少備有兩家以上供給商，以便做到價格互補(bǔ)、貨源互補(bǔ)。2、做好供給商的管理工作，及時對違反合同規(guī)定的供給商進(jìn)行處理，不定期抽檢供給商送達(dá)的貨物，到收貨現(xiàn)場監(jiān)督驗貨，催促供給商貨物配送的及時性，以確保使用部門的正常供給。3、負(fù)責(zé)收集和建立供給商信息數(shù)據(jù)庫，考察評估供給商的資質(zhì)，建立《合格供給商名冊》，隨時為開辟新的供貨渠道做好準(zhǔn)備。4、負(fù)責(zé)定期對供給商進(jìn)行評估、考核和甄選工作。每月依據(jù)供給商交貨的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、效勞態(tài)度、產(chǎn)品價格及履約能力等方面進(jìn)行評分并通知供給商。5、與常用物資供貨商簽訂相關(guān)的《供貨承諾書》。〔三〕對供給商的獎懲規(guī)定。1、對于履約能力強(qiáng)，信譽(yù)好、送貨及時、提供高性價比物資的供給商，給予及時結(jié)帳，并將其列入次年的合作對象。2、對于存在“以次充好〞、“以少充多〞行為的供給商，將予以堅決打擊、制止，應(yīng)扣罰其相應(yīng)局部的貨款，并取消供給商供貨資格。3、對于無法與各公司良好配合、出現(xiàn)重大問題無法改善的或經(jīng)評定連續(xù)數(shù)月未達(dá)標(biāo)的供給商將取消供貨資格。因無法找到替代的合格供給商，暫時保存其供給商資格，但須將評鑒結(jié)果通知供給商并責(zé)令其改良。4、貨物配送由供給商送貨的，應(yīng)在訂立合同時談定預(yù)交信譽(yù)保證金與質(zhì)量保證金。供給商未能在指定時間將所訂物資送抵指定地點的，扣繳一定數(shù)額的信譽(yù)保證金；供給商所送物資質(zhì)量因不符合同所約定的，應(yīng)扣繳一定數(shù)額的質(zhì)量保證金。〔四〕加強(qiáng)物資供給商的信息管理工作。1、加強(qiáng)與供給商的信息溝通，及時了解重要物資生產(chǎn)廠家的價格變化趨勢及產(chǎn)品更新動態(tài)。2、定期開展供給商調(diào)查活動，根據(jù)供給商返回的《供給商調(diào)查表》，建立供給商資質(zhì)等相關(guān)內(nèi)容的《合格供給商名冊》。根據(jù)使用部門反響的產(chǎn)品的質(zhì)量、效勞水平等信息，及時做出相應(yīng)的調(diào)整，以便更好地處理在供需中所存在的問題。3、分管的采購人員應(yīng)詳盡記錄本人經(jīng)辦的采購物資使用部門反響信息，為評價供給商提供相關(guān)信息資料支持。2.2恒大房地產(chǎn)公司招標(biāo)管理管理方法〔一〕總那么一〕公司建立全面的招標(biāo)管理制度，以公正、公平、公開的原那么評估選擇業(yè)務(wù)承包單位，在合理公平的原那么下追求公司利益最大化，以確保各項承包業(yè)務(wù)滿足規(guī)定的質(zhì)量、進(jìn)度和本錢控制要求。二〕凡單項合同額10萬元以上〔含〕分包〔采購〕業(yè)務(wù)，必須納入招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行控制，包括但不限于：1) 材料設(shè)備采購類；2) 工程施工類；3) 效勞類：包括勘察、測繪、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、工程檢測、物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇。三〕為加強(qiáng)招投標(biāo)工作的管理力度，公司規(guī)定出各類招標(biāo)工作的操作流程和責(zé)任劃分，各部門和分公司必須遵照執(zhí)行?！捕痴袠?biāo)〔采購〕分類一〕根據(jù)承包工程、采購材料設(shè)備的種類和性質(zhì)的不同，按《招標(biāo)工作責(zé)任界定》的具體規(guī)定，招標(biāo)〔采購〕工作按以下四類方式進(jìn)行操作：1) 集中采購及總承包〔公司經(jīng)辦〕；2) 第一類招標(biāo)〔公司組織或經(jīng)辦的招標(biāo)〕；3) 第二類招標(biāo)〔公司所屬公司經(jīng)辦的招標(biāo)，公司參與或監(jiān)督〕；4) 第三類招標(biāo)〔所屬部門及分公司獨立負(fù)責(zé)的招標(biāo)〕。二〕當(dāng)?shù)卣鞴懿块T規(guī)定公開招標(biāo)的工程發(fā)包工程，公司所屬部門應(yīng)做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按主管部門要求申報，公開招標(biāo)前應(yīng)執(zhí)行公司規(guī)定的招標(biāo)流程，選擇意向單位參加投標(biāo)。三〕在上述四類招標(biāo)〔采購〕中，符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù)，可按直接委托方式選擇確定供方，但必須執(zhí)行業(yè)務(wù)發(fā)包直接委托控制指引的規(guī)定，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門辦理相應(yīng)申請、審批手續(xù)。不符合直接委托條件的發(fā)包或采購業(yè)務(wù)，如申報，原那么上不予批準(zhǔn)，并將作為公司執(zhí)行制度考核的重要內(nèi)容。四〕公司將逐步推行網(wǎng)上招標(biāo)〔采購〕。五〕經(jīng)營部應(yīng)在年初制定集中采購目錄,報總經(jīng)理審定后，由采購部牽頭組織，相關(guān)部門配合，實行集中采購，以到達(dá)最大限度發(fā)揮公司規(guī)模采購優(yōu)勢、有效降低本錢和保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。六〕對于管理體系成熟高效、執(zhí)行制度嚴(yán)格的分公司，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后，經(jīng)營部可對該公司的招標(biāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行授權(quán)，具體授權(quán)的工作范圍、操作模式、時間期限等采用授權(quán)通知書的形式?！踩痴袠?biāo)〔采購〕方案一〕為防止肢解發(fā)包工程來回避公司招標(biāo)管理規(guī)定，以及防止方案編制的隨意性，公司應(yīng)分階段編制和修訂招標(biāo)(采購)方案，在《工程經(jīng)營籌劃書》中一并上報工程總招標(biāo)〔采購〕方案。招標(biāo)〔采購〕方案必須科學(xué)、合理、嚴(yán)肅，允許每季度末20日前對下季度招標(biāo)〔采購〕方案進(jìn)行一次修訂，報經(jīng)營部審批后嚴(yán)格執(zhí)行，公司對方案的執(zhí)行嚴(yán)格監(jiān)控，也作為執(zhí)行制度考核重點內(nèi)容之一。二〕公司編制和修訂的招標(biāo)〔采購〕方案應(yīng)包含集中采購及總承包、第一類、第二類、第三類及擬定直接委托的內(nèi)容。三〕招標(biāo)〔采購〕方案的編制內(nèi)容和要求包括：1) 招標(biāo)〔采購〕方案中的本錢估算額，與該工程的目標(biāo)本錢比擬，假設(shè)有較大超支時，應(yīng)考慮從優(yōu)化設(shè)計上研究解決措施；2) 工程部根據(jù)工程的進(jìn)度，確定招標(biāo)工程技術(shù)資料的提供時間和材料設(shè)備定板的時間，并按時提供相關(guān)資料；3) 材料設(shè)備采購方案應(yīng)明確采購材料設(shè)備的數(shù)量、本錢估算額、招標(biāo)方式、標(biāo)段劃分、供貨方式、定板完成時間，以及發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)和進(jìn)場時間。4) 各類專業(yè)工程招標(biāo)方案應(yīng)明確各類專業(yè)工程的內(nèi)容、技術(shù)條件、標(biāo)段劃分、本錢估算額、招標(biāo)方式、發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)和進(jìn)場時間。四〕公司編制和修訂的各階段招標(biāo)〔采購〕方案經(jīng)各公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門會審、總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。五〕對于上報的招標(biāo)〔采購〕方案內(nèi)容，經(jīng)營部可根據(jù)各工程招標(biāo)方案和集團(tuán)的實際情況，提出審批意見，各公司遵照意見進(jìn)行調(diào)整?！菜摹痴袠?biāo)過程控制要點一〕招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及組成集中采購和總承包招標(biāo)需成立領(lǐng)導(dǎo)小組，其組成由常務(wù)總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、審計部部長、經(jīng)營部部長、財務(wù)總監(jiān)、采購部長組成〔特殊情況可以增加相應(yīng)人員〕。招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長由常務(wù)總經(jīng)理擔(dān)任。二〕招標(biāo)工作小組的組成每個招標(biāo)〔采購〕工程在招標(biāo)前，由招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)整個招標(biāo)工作。1〕與投標(biāo)單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標(biāo)工作小組成員。2〕招標(biāo)工作小組人數(shù)必須為奇數(shù)，且不少于〔含〕7人，原那么上不多于9人。招標(biāo)工作小組專業(yè)技術(shù)人員不得少于2人。3〕除集中采購及總承包外的所有招標(biāo)〔采購〕工程，公司業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門和經(jīng)營部相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)全過程參與招標(biāo)工作。三〕招標(biāo)文件1〕所有招標(biāo)〔采購〕工程必須到達(dá)發(fā)標(biāo)的技術(shù)條件方可報批招標(biāo)文件。2〕標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件①經(jīng)營部負(fù)責(zé)組織擬定標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件，由公司法務(wù)律師等分別就相關(guān)內(nèi)容履行審批，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后正式發(fā)布。②公司可根據(jù)各自工程的具體技術(shù)條件、地方差異性，對標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，編制每項業(yè)務(wù)的招標(biāo)文件。報批時應(yīng)注明與標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件差異之處。如上報之招標(biāo)文件與發(fā)布的招標(biāo)示范文件內(nèi)容無實質(zhì)性改變，報經(jīng)營部審批；如內(nèi)容出現(xiàn)實質(zhì)性改變需報集經(jīng)營部、法務(wù)部審批。3〕非標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件①總承包招標(biāo)文件由經(jīng)營部擬定，經(jīng)招標(biāo)工作小組成員會簽后，轉(zhuǎn)律師審核后，報總經(jīng)理審批。②集中采購招標(biāo)文件,需經(jīng)法務(wù)律師審核后,方可報總經(jīng)理審批。i)經(jīng)營部對招標(biāo)文件總體把握負(fù)責(zé)；ii)工程部對技術(shù)條件和要求負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計方案、設(shè)備選型確實定；iii)財務(wù)部對付款條件和要求負(fù)責(zé)；③第一類、第二類、第三類的招標(biāo)文件由集團(tuán)所屬公司經(jīng)辦部門擬定，履行內(nèi)部審批手續(xù)，其中必須經(jīng)法律參謀和總經(jīng)理簽字確認(rèn)。i)經(jīng)辦部門對招標(biāo)文件總體把握負(fù)責(zé)；ii)規(guī)劃部門〔公司所屬開發(fā)設(shè)計人員或規(guī)劃研究院〕對技術(shù)條件和要求負(fù)責(zé)，建造標(biāo)準(zhǔn)與公司審批結(jié)果一致；營銷部門、招商部門對相關(guān)招標(biāo)文件中的技術(shù)要求負(fù)責(zé)；iii)工程部對工程管理條件和要求負(fù)責(zé)；iv)經(jīng)營部對商務(wù)條件和要求負(fù)責(zé)；v)財務(wù)部對付款條件和要求負(fù)責(zé)；4)公司所有招標(biāo)〔采購〕業(yè)務(wù)信息應(yīng)有方案地提前在媒體公開發(fā)布，且不少于2次，在公司網(wǎng)站建成后需將招標(biāo)〔采購〕業(yè)務(wù)信息在網(wǎng)上及時發(fā)布，公司招標(biāo)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)供方資料的收集整理并定期將招標(biāo)〔采購〕工程信息上報經(jīng)營部。5)公司部門經(jīng)理及以上管理人員和招標(biāo)工作小組成員，原那么上不允許推薦投標(biāo)單位，如因業(yè)務(wù)需要推薦投標(biāo)單位的，應(yīng)不以任何方式影響評標(biāo)、定標(biāo)工作正常進(jìn)行。6)集中采購相關(guān)信息在公司網(wǎng)站上發(fā)布。四〕投標(biāo)單位入圍1〕入圍單位或材料設(shè)備的品牌和質(zhì)量應(yīng)在同一水平線上，具有可比性和競爭力。2〕各類招標(biāo)工程且每個標(biāo)段有效投標(biāo)單位應(yīng)不少于〔含〕三家。如有效投標(biāo)單位缺乏，需報總經(jīng)理批準(zhǔn)。投標(biāo)單位優(yōu)先從合格供方名錄中選擇，合格供方名錄中沒有或數(shù)量不夠時，才可從其它途徑選擇投標(biāo)單位。3〕各類招標(biāo)〔采購〕工程選擇供方前，由公司經(jīng)辦部門或所屬公司擬定入圍標(biāo)準(zhǔn)，招標(biāo)經(jīng)辦部門根據(jù)審批后的招標(biāo)〔采購〕工程的入圍標(biāo)準(zhǔn)初步選擇擬定入圍單位。4〕在入圍單位選擇階段，招標(biāo)經(jīng)辦部門應(yīng)將招標(biāo)〔采購〕工程的概況、規(guī)模、標(biāo)段劃分原那么、付款方式、工期要求、評標(biāo)根本方法等核心商務(wù)和技術(shù)條件與擬定入圍單位充分溝通、交流，以使對方的投標(biāo)行為更加理性，從而保證招投標(biāo)工作的質(zhì)量。5〕在上述工作根底上，篩選出符合入圍標(biāo)準(zhǔn)的足夠數(shù)量投標(biāo)單位入圍。6〕招標(biāo)經(jīng)辦部門對篩選出的單位發(fā)放投標(biāo)邀請函，并及時接收對方的投標(biāo)承諾函，以收到的承諾函為準(zhǔn)整理出入圍單位。7〕集中采購和工程工程總承包的入圍單位名單〔含入圍標(biāo)準(zhǔn)〕經(jīng)招標(biāo)工作小組會簽后，報集中采購和總承包招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審定。五〕發(fā)標(biāo)1〕根據(jù)招標(biāo)〔采購〕工程的實際情況，招標(biāo)文件審批部門〔人員〕在招標(biāo)文件中明確發(fā)標(biāo)地點、發(fā)標(biāo)人員。2〕發(fā)標(biāo)時發(fā)標(biāo)人員應(yīng)做好書面記錄，招標(biāo)文件發(fā)放登記時，需在不寫明領(lǐng)取單位名稱的前提下，由領(lǐng)取人簽字，待所有領(lǐng)取人簽字完畢且離場的情況下，由經(jīng)辦人填寫領(lǐng)取單位名稱。3〕現(xiàn)場踏勘由招標(biāo)工作小組中的經(jīng)辦部門人員負(fù)責(zé)組織，其他部門視實際需要指派人員配合。4〕招標(biāo)答疑如投標(biāo)單位對招標(biāo)文件內(nèi)容無法理解或招標(biāo)文件存在模糊、錯誤、遺漏等問題，招標(biāo)工作小組根據(jù)情況，以答疑會或招標(biāo)文件補(bǔ)遺的形式解答。無論何種方式，均應(yīng)以招標(biāo)工作小組會簽、審批通過的會議紀(jì)要或招標(biāo)補(bǔ)遺文件為準(zhǔn)。六〕開標(biāo)1〕根據(jù)招標(biāo)(采購)工程的實際情況，招標(biāo)文件經(jīng)辦部門〔人員〕在招標(biāo)文件中明確開標(biāo)地點。2〕招標(biāo)工作小組組長或其授權(quán)委托的招標(biāo)工作小組成員主持公開開標(biāo)工作，現(xiàn)場拆封，該過程和內(nèi)容需作好記錄，參加開標(biāo)的全體人員簽字確認(rèn)。3〕開標(biāo)時，財務(wù)部人員必須到場鑒別投標(biāo)保證金票據(jù)〔銀行保函、支票等〕的合法性、真實性和有效性。4〕開標(biāo)時，經(jīng)辦部門、本錢控制人員必須到場。5〕開標(biāo)后，招標(biāo)工作小組組長組織相關(guān)人員進(jìn)行標(biāo)書的分析，以便于進(jìn)一步的評標(biāo)定標(biāo)工作。七〕評標(biāo)、定標(biāo)、中標(biāo)1〕工程類招標(biāo)工程的技術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過20%，裝修、裝飾、景觀、材料設(shè)備類招標(biāo)工程的技術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過35%，效勞類招標(biāo)工程的技術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過50%，規(guī)劃、建筑設(shè)計方案、廣告、標(biāo)識、小品等設(shè)計招標(biāo)工程的技術(shù)標(biāo)打分權(quán)重不得超過60%，確需突破的，需經(jīng)總經(jīng)理審批。2〕招標(biāo)工作小組組長主持招標(biāo)工程的評標(biāo)工作，為保證評標(biāo)的嚴(yán)肅性和公正性，在整個評標(biāo)過程中招標(biāo)工作小組成員應(yīng)全部出席，如確因特殊情況〔如出差等〕無法參加，須授權(quán)勝任人員參加評審，授權(quán)必須采用書面〔即授權(quán)委托書〕形式〔假設(shè)出差在外，那么或事后補(bǔ)授權(quán)委托書〕，禁止未經(jīng)授權(quán)的人員參加評標(biāo)并簽字。3〕各類專業(yè)的評標(biāo)工作均必須遵循公司的規(guī)定，經(jīng)招標(biāo)工作小組評標(biāo)，推薦中標(biāo)單位。4〕公司按審批權(quán)限批準(zhǔn)推薦的中標(biāo)單位，由經(jīng)辦部門向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書，同時將中標(biāo)結(jié)果以書面形式通知其他投標(biāo)單位?！参濉澈炗喓贤弧痴袠?biāo)經(jīng)辦部門按照招標(biāo)文件中的合同條件和中標(biāo)單位的相關(guān)承諾，與中標(biāo)單位簽訂經(jīng)濟(jì)合同。二〕合同簽訂前，招標(biāo)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)按管理制度“經(jīng)濟(jì)合同管理〞和法律事務(wù)部的相關(guān)規(guī)定，在公司內(nèi)部完成相關(guān)審批手續(xù)。三〕未簽訂合同不允許擬中標(biāo)單位進(jìn)場施工或做施工準(zhǔn)備。四〕集中采購確定中標(biāo)單位后，公司與合作供給商簽訂集中采購協(xié)議。五〕凡納入集中采購協(xié)議的產(chǎn)品，經(jīng)營部應(yīng)提出需求，并報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后與公司合作供給商簽訂經(jīng)濟(jì)合同，如果合作供方產(chǎn)品不滿足工程的技術(shù)要求，按照管理規(guī)定另行招標(biāo)〔采購〕?！擦彻┓焦芾硪弧彻┓胶细裨u定1〕所有參與投標(biāo)或接受直接委托的供方，包括公司集中采購和定向供方，均必須經(jīng)過規(guī)定程序的合格評定，并且評定結(jié)論應(yīng)滿足業(yè)務(wù)承包要求。2〕經(jīng)營部負(fù)責(zé)管理公司集中采購和定向供方的合格評定。3〕供方合格評定必須按《供方合格評定指引》的規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)評定合格的供方由其經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)建立合格供方名錄，并匯總形成公司的合格供方名錄。二〕供方履約評估1〕各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門必須對供方的履約過程表現(xiàn)進(jìn)行階段性的監(jiān)督和評價，按公司的規(guī)定做好供方的履約評估記錄。2〕竣工驗收后，公司對供方進(jìn)行綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果，提出如下建議：①結(jié)果為“優(yōu)〞的，滿足其他工程入圍標(biāo)準(zhǔn)的情況下，優(yōu)先成為入圍單位，且在定標(biāo)時優(yōu)先考慮；②結(jié)果為“合格〞的，在合格供方名錄中保存；③結(jié)果為“不合格〞的，從合格供方名錄中取消其資格。④公司建立供方“黑名單〞制度，凡存在圍標(biāo)、串標(biāo)、行賄等行為的投標(biāo)單位，經(jīng)招投標(biāo)小組批準(zhǔn)后將列入黑名單，凡列入黑名單的供方永不得承接鼎晟所有工程。黑名單的企業(yè)名稱在公司網(wǎng)站上進(jìn)行發(fā)布。3〕各部門應(yīng)每半年一次〔6月30日前和12月30日前〕集中向經(jīng)營部報備合格供方名錄。3保利地產(chǎn)保利的本錢管理體系中有幾個鮮明特點，總結(jié)如下：針對建筑業(yè)“私營承包商〞掛靠的行業(yè)特點積極采取應(yīng)對措施；以國家規(guī)定的計價方式為根底，結(jié)合行業(yè)內(nèi)承包商發(fā)包計價方式，保證承包商有一定的利潤率前提下確定承包計價原那么；對于本錢管理和工程管理在招標(biāo)方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供給方式之間的矛盾權(quán)衡，選擇有利于工程管理的模式；盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計圖紙；不斷完善制度化建設(shè)和創(chuàng)新。下面對以上特點逐一進(jìn)行分析：3.1承包方式確實定針對目前建筑行業(yè)大多由“私營承包商〞掛靠有資質(zhì)施工企業(yè)的行業(yè)特點，積極采取應(yīng)對措施，主要如下：(1)與具有一定數(shù)量設(shè)備和管理人員，業(yè)績好、施工質(zhì)量好、信譽(yù)好、配合好的“私營承包商〞建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，直接對這些“戰(zhàn)略合作私營承包商〞競標(biāo)和發(fā)包。(2)為了實現(xiàn)這種發(fā)包方式，保利專門成立由保利控股的建筑施工企業(yè)〔廣州富利建筑安裝工程，以下簡稱富利建安〕，經(jīng)過幾年的運(yùn)作，目前已升級到了施工總承包一級資質(zhì)。并將具有裝修施工二級資質(zhì)的廣州市佳利裝飾工程和廣州保利數(shù)碼科技納入到富利建安公司。所有建安工程均通過邀請招標(biāo)方式由富利建安做總包，再對“私營承包商〞分包，由中標(biāo)的“私營承包商〞和富利建安簽訂分包合同。這種做法很類似于香港承建商的分判制。(3)同樣精裝修工程根本由佳利裝飾承接，直接對裝修小“私營承包商〞發(fā)包。智能化工程由保利數(shù)碼承接，再直接對小“私營承包商〞發(fā)包。采取這些應(yīng)對措施不僅有利于工程管理，也降低了工程投資：首先本錢管理上，省去了“私營承包商〞掛靠費(fèi)。以保利一年建安投資〔包括精裝修〕約100億、掛靠費(fèi)率平均3%計，就省下約3億元。該費(fèi)用扣除富利建安公司運(yùn)作管理費(fèi)用外，應(yīng)該還有較大節(jié)余。然后，建安工程和精裝修工程均直接對“私營承包商〞發(fā)包，防止了支付現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)普遍存在的圍標(biāo)費(fèi)、轉(zhuǎn)包費(fèi)、超額利潤〔特別對于裝修行業(yè)〕等費(fèi)用，對保利這樣規(guī)模的開發(fā)企業(yè)，預(yù)計每年至少節(jié)省上億元。3.2計價原那么確實定以國家規(guī)定的計價方式為根底，結(jié)合行業(yè)內(nèi)承包商發(fā)包計價方式，保證承包商有一定的利潤率前提下確定承包計價原那么。保利根本上不采用清單招標(biāo)〔單價包干方式或總價包干方式〕，而是采用定額計價方式。比照清單計價，假設(shè)定額計價后總造價下浮率不大，定額計價可以看作是本錢加酬金的計價方式。從這個角度分析，保利認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)利潤率較高，賺取利潤的關(guān)鍵點應(yīng)該是規(guī)模效應(yīng)、資金滾動和設(shè)計管理等其它因素，而不應(yīng)該著眼于行業(yè)利潤較低的建安工程承包商控制，所以保利對于建安工程承包商采取了相對較寬松的本錢管理方式，也可認(rèn)為是一種雙贏管理。保利的建安工程發(fā)包也采用內(nèi)部競標(biāo)方式，但競標(biāo)方式很簡單：將方案圖或建筑平立剖圖，以及承包范圍提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人只需報采用定額計價后的下浮率。報價后通常會再采用標(biāo)后談判的方法。定標(biāo)原那么一般要綜合考慮報價、承包商實力信譽(yù)、承包商還可承接工程能力等多方面因素，最后確定中標(biāo)人。按以上計價方式，保利確定合同價款的方式又結(jié)合了行業(yè)內(nèi)一些民營房地產(chǎn)商的做法，按每平米指標(biāo)先簽訂暫定價，施工圖出圖后報預(yù)算審核后再對合同價款進(jìn)行調(diào)整。在物料采購供給方面，保利和其它房地產(chǎn)商一樣，綜合運(yùn)用指定供給商、推薦品牌、和承包商自行采購幾種方式。但在具體操作中強(qiáng)調(diào)與工程管理緊密結(jié)合緊密，要求綜合權(quán)衡本錢管理和工程管理的關(guān)系確定采購供給方法。3.3本錢管理與工程管理的矛盾權(quán)衡對于本錢管理和工程管理在招標(biāo)方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供給方式之間的矛盾權(quán)衡，選擇有利于工程管理的模式。上面已分析，保利對建安工程承包商采取相對寬松的本錢管理方式，這種方式的整體思路就是有利于工程管理。所以對于本錢管理和工程管理在招標(biāo)方式、合同結(jié)構(gòu)和物料供給方式之間的矛盾權(quán)衡，保利一般的選擇是偏向工程管理，從以下幾個管理實例可以看出保利的這種管理思路：(1)根本上不等施工圖完成出圖就按上述的方式進(jìn)行招標(biāo)，按暫定價確定合同價款。對于工程盡早開工、盡早開售和回籠資金非常有利。(2)對于造價較大的專業(yè)工程-鋁門窗工程，沒有采用業(yè)內(nèi)通行的指定分包商方式，而由承包商推薦廠家和報價，保利對推薦廠家考察并認(rèn)可后，和該廠家洽商價格，以洽商后的價格作為承包商與保利簽訂分包合同的最終價格。將如此重要的一項專業(yè)工程交給承包商分包，保利是從以下兩個方面考慮的：①工程質(zhì)量責(zé)任界定清晰，完全由承包商負(fù)責(zé)。②工期責(zé)任界定清晰，也完全由承包商負(fù)責(zé)。(3)對于住宅的水電安裝工程，在沒有完全確定裝修樣板間或只有建筑方案圖的情況下，會采用和承包商洽商按平米包干價格的計價方法——當(dāng)然這個計價方式中包含用量大或重要水電安裝材料的推薦品牌。這種包干方式根本解決了以下兩個問題：①工期、質(zhì)量責(zé)任界定清晰。水電材料品種多，通常房地產(chǎn)開發(fā)商會對多種材料指定供貨商和定價，使施工單位整體利潤低，施工積極性低、配合差，經(jīng)常以“業(yè)主指定的材料未按時供貨〞為借口阻礙工期。而保利只對同類產(chǎn)品指定假設(shè)干品牌，由施工單位自行選擇具體品牌并進(jìn)行采購，不按期到貨或工期滯后的責(zé)任全部屬承包商，讓工期責(zé)任與質(zhì)量責(zé)任更清楚。②減少水電施工過程中的小簽證，加快施工進(jìn)度。住宅房地產(chǎn)工程裝修樣板間確定過程中會有較多修改，而在樣板間確定過程中水電安裝施工已經(jīng)開始，水電安裝工程大包干情況下，面對保利的一些小修改，施工單位對簽證就不會那么較勁了。(4)對于用量較大的水電安裝材料和裝修材料，保利也和城建集團(tuán)一樣，有推薦品牌。與城建集團(tuán)不同的是，保利未指定唯一的供給商，承包商可以通過自有采購渠道詢價并采購。同時規(guī)定，甲方指定三個以上的廠家、品牌或本工程乙方推薦并經(jīng)甲方認(rèn)可質(zhì)量的材料、設(shè)備須參與價格競爭，從中選取最低價格作為工地結(jié)算價。3.4盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計圖紙保利對于設(shè)計優(yōu)秀的建筑平面和戶型，在多個工程中重復(fù)使用。這種方式對于招標(biāo)、造價控制、結(jié)算和物料采購都很有利。萬科在這方面更為領(lǐng)先。有一個一梯四戶的住宅戶型，實用率近九成，采光通風(fēng)各方面均不錯，這個戶型保利反復(fù)用了近十年：從保利最早開發(fā)的九十年代保利百合花園，到二十一世紀(jì)初開發(fā)的珠江新城保利香檳花園，再到前幾年開發(fā)的華南植物園保利林海山莊，都大規(guī)模體采用這個設(shè)計，可能還有廣州以外的工程也在采用。3.5不斷完善制度化建設(shè)和創(chuàng)新最近幾年，保利在迅速擴(kuò)張開展過程中，發(fā)現(xiàn)了自身在本錢管理上的粗放性特點，開始重視制度化建設(shè)，先后制訂或修訂了《工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》、《招投標(biāo)管理規(guī)定》、《集團(tuán)采購管理規(guī)定》、《施工現(xiàn)場簽證管理規(guī)定》等制度。本錢管理與工程管理、質(zhì)量管理、開發(fā)進(jìn)度要求幾方面永遠(yuǎn)存在矛盾，保利“既是開發(fā)商又是總承包商“的開發(fā)模式又會產(chǎn)生新的矛盾，所以保利在研究本錢管理方法，不斷改革和創(chuàng)新。為了便于工程管理，盡量不指定供給商和價格，而采用承包商報價審核的方法確價。這種審核在實際操作層面確有一定難度，因為沒有競爭性，單一性談判有時很難洽商一致。在不能洽商一致的情況下，為了保證工程進(jìn)度，保利會改為甲方直接發(fā)包，為此保利準(zhǔn)備了幾個小私營承包商隨時待命去做這些談不定的工程。當(dāng)然在保利相對較寬松的本錢管理方式下，以及承包商一般為長期戰(zhàn)略合作伙伴的情況下，這種經(jīng)洽商不能達(dá)成一致的情況非常少見。同時，保利又在嘗試新的本錢管理模式，用帶資做工程的方式將戰(zhàn)略合作伙伴變?yōu)槿牍扇?，同時在計價方式上給予優(yōu)惠〔如將下浮而改為上浮〕，將承包商和開發(fā)商的利益捆綁在一起，到達(dá)雙贏的目標(biāo)?，F(xiàn)在已有工程進(jìn)行試點，成功之后也可能會廣泛推廣。4中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)合約管理模式與實踐合約管理原那么1.體制上：采用決策、管理、操作三個環(huán)節(jié)相對獨立；2.程序上：通過文件、規(guī)程等形式事先對某一項工作程序有一個明確的、定性的、定量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度〕例如：后面講到的定標(biāo)原那么；3.合約上：采用公認(rèn)的FIDIC條款，并明確規(guī)定投訴機(jī)制；4.工程管理過程中：標(biāo)準(zhǔn)每一個環(huán)節(jié)，保持公平、公正、透明的原那么。合約管理主控部門1.營銷籌劃部：是市場調(diào)研、市場定位、廣告媒體、銷售合約的主控部門；2.設(shè)計部：是規(guī)劃〔方案〕設(shè)計、施工圖設(shè)計合約的主控部門；3.合約部：是工程招投標(biāo)合約管理的主控部門，負(fù)責(zé)編制各個階段的建安本錢目標(biāo)；4.物資部：是工程甲供物資合約管理的主控部門。合約部架構(gòu)合約管理制度之合約人員素質(zhì)1.有計算工程量的能力；2.有對主材料價格的了解，對勞動定額的認(rèn)識、對勞動力市場價格的認(rèn)識、對施工企業(yè)管理費(fèi)用的判斷、對行業(yè)社會利潤研究的能力3.有法律、稅務(wù)方面的知識；4.要有文字功夫。能夠起草合同文件，起草往來函，做到內(nèi)容全面、邏輯嚴(yán)密、無漏洞；5.注意“德〞的修養(yǎng)。對公司有責(zé)任心；能夠和諧地與其他部門同事相處，建立良好的工作關(guān)系。工作既要有原那么，也要有靈活性；6.要能能動地對設(shè)計和施工環(huán)節(jié)提出建議，到達(dá)降低工程本錢的目的；7.對已完成程的合約管理工作要有分析、總結(jié)能力；8.培養(yǎng)對本錢的敏感性；9.樹立自已的專業(yè)榮譽(yù)感，培養(yǎng)自已的專業(yè)精神。采購方式A按采購商品的地域分布全球采購(Global)：在全球市場上進(jìn)行的采購。

國內(nèi)采購(Domestic)：在國內(nèi)市場上進(jìn)行的采購。

外鄉(xiāng)化采購(Local)：在生產(chǎn)廠所在的外鄉(xiāng)市場上進(jìn)行采購〔如跨國公司在中國的加工廠在中國進(jìn)行的采購行為〕B按供需雙方的關(guān)系分自行采購：采購方專業(yè)人員進(jìn)行采購。

委托采購(第三方采購)：委托專業(yè)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購

目前委托采購方式在網(wǎng)上采購、招標(biāo)采購中都非常常見。C按庫存管理方式分定量采購：隨時檢查庫存，當(dāng)庫存降低到一定量時組織采購，每次采購量固定的。

定期采購：按固定的周期組織采購，采購時按需要量確定采購量。D按采購的集中程度分集中采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動由專門采購部門集中進(jìn)行。優(yōu)勢劣勢批量大，優(yōu)惠價，降低采購本錢,提高與賣方的談判力度增加環(huán)節(jié)，流程長，延誤時效，不適于緊急情況下的采購減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練非共同性物料集中采購，并無折扣而言降低整個企業(yè)的儲藏，防止分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)采購與使用單位別離，不利于規(guī)格確認(rèn)等技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量地區(qū)批量運(yùn)輸，減少采購費(fèi)用分散采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動由各需求單位分散進(jìn)行優(yōu)勢劣勢對利潤中心直接負(fù)責(zé)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)對于內(nèi)部擁護(hù)有更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向缺乏對供給商統(tǒng)一的態(tài)度較少的官僚采購程序分散的市場調(diào)查較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)在采購和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限與供給商直接溝通對不同的經(jīng)營單位可能存在不同的采購條件E國際通用的采購方式招標(biāo)采購〔InviteBidding〕

詢價采購〔RequestforQuotation〕

單一來源采購〔SingleSupplier〕

談判采購〔Negotiate〕

電子采購F工程采購與批量采購及其它采購工程采購：一次性、金額較大的采購行為；

批量采購：頻繁的、批量大的采購行為；

其它采購：沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。采購模式詳解：〔一〕聯(lián)合采購企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低本錢、提高效益的重要途徑。聯(lián)合采購所帶來的好處可以表達(dá)在：

一〕采購環(huán)節(jié)：批量優(yōu)惠

二〕管理環(huán)節(jié)：

三〕倉儲環(huán)節(jié)：降低儲藏；

四〕運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸；五〕國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營標(biāo)的考慮，采取的長期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購獨立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。詢價采購詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)行比擬以確保價格具有競爭性的一種采購方式；用于對合同價值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或效勞的采購；邀請報價的數(shù)量至少為三個；只允許供給商提供一個報價；采購合同應(yīng)授予符合采購實體需求的最低報價的供給商或承包商。即時制采購JIT(JustInTime),即時生產(chǎn)，又稱無倉儲生產(chǎn)、零庫存管理、短周期制造，其根本含義是通過零缺陷的質(zhì)量改良，減少調(diào)試設(shè)置時間、工位間等待時間，縮小生產(chǎn)批量從而縮短生產(chǎn)周期，將庫存降低到最低水平。JIT采購是一種理想的采購方式，它的極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。招標(biāo)采購1)公開招標(biāo)又稱競爭性招標(biāo)，即由招標(biāo)人在報刊、網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中擇優(yōu)確定中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。分為國際和國內(nèi)競爭性招標(biāo)兩種。2)邀請招標(biāo)亦稱有限競爭性招標(biāo)，又可分為國際有限競爭性招標(biāo)和國內(nèi)有限競爭性招標(biāo)。是由招標(biāo)單位根據(jù)自已積累的資料，或由權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)提供的信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請，應(yīng)邀單位(必須有三家以上)在規(guī)定時間內(nèi)向招標(biāo)單價提交投標(biāo)意向，購置投標(biāo)文件進(jìn)行投標(biāo)。3)議標(biāo)又稱為談判招標(biāo)或限制性招標(biāo),即通過談判來確定中標(biāo)者,主要方式有直接邀請招標(biāo)方式、比價議標(biāo)方式、方案競賽議標(biāo)方式。招標(biāo)采購的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點缺點公開、公平采購費(fèi)用比擬高集中取得貨源可能造成圍標(biāo)供方開展競爭，提高采購質(zhì)量、降低采購本錢可能造成搶標(biāo)了解供給來源手續(xù)煩瑣規(guī)格不一衍生其他問題5萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達(dá)廣場歷經(jīng)十余年開展，已從第一代的單店、第二代的組合店，開展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達(dá)廣場就是城市中心。萬達(dá)推行訂單地產(chǎn)模式，它主要包括四個要點：1、聯(lián)合協(xié)議：這個思路源于萬達(dá)主力店，最早與沃爾瑪合作。目前開展到與數(shù)十家跨國公司和國美等國內(nèi)巨頭的合作。通過協(xié)議的方式約定城市的選擇、租金、優(yōu)惠條件等。2、共同參與：又叫技術(shù)對接。萬達(dá)在開發(fā)前與主力店戰(zhàn)略合作伙伴、各商家等進(jìn)行廣泛的“政治協(xié)商〞，內(nèi)容包括城市選擇、地段選擇和規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)等。內(nèi)部由其商務(wù)部、規(guī)劃院、商業(yè)管理公司等機(jī)構(gòu)參與。3、先租后售：商業(yè)地產(chǎn)體量大，資金密集，風(fēng)險控制重要。萬達(dá)通過主力店協(xié)議，商戶保證金、保單等形式控制。加之專業(yè)的招商團(tuán)隊，一般在開工前就完成招商任務(wù)。4、平均租金：萬達(dá)采用城市劃分等手段，形成談判的“批處理〞，極大提高了談判效率反響速度。采購模式萬達(dá)集團(tuán)采用集中采購和分散采購相結(jié)合的采購模式，但是隨著萬達(dá)廣場連鎖經(jīng)營模式的不斷開展，萬達(dá)集團(tuán)正在逐步實施集中采購，以降低開發(fā)的總本錢，提高采購效率。同時，將采購權(quán)限盡量集中到集團(tuán)，實行倒三角模式——“集團(tuán)比擬大，下面比擬小，上面選擇施工隊伍，所有這一切，下面投資的比擬小〞。采購方式主要有直接委托、招標(biāo)〔邀請招標(biāo)、公開招標(biāo)〕。招標(biāo)工作程序〔類似海航集團(tuán)招標(biāo)流程，詳細(xì)如下〕：招標(biāo)工程立項招標(biāo)工程立項成立招標(biāo)小組投標(biāo)單位確定發(fā)標(biāo)開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)合同簽訂及招標(biāo)文檔管理1招標(biāo)工程立項1.1招標(biāo)工程由物業(yè)分公司各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門根據(jù)年度工作方案提出，方案內(nèi)的招標(biāo)工程可直接編制招標(biāo)文件。非方案內(nèi)的招標(biāo)工程由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門擬定招標(biāo)方案，必須按上述第2條規(guī)定的權(quán)限履行報批手續(xù)。1.2招標(biāo)方案的內(nèi)容應(yīng)包括(但不限于)：招標(biāo)內(nèi)容、本錢估算額、招標(biāo)方式、招標(biāo)文件編制時間、資格評審時間、發(fā)標(biāo)日期、進(jìn)場時間等。1.3物業(yè)分公司業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)擬訂招標(biāo)文件，招標(biāo)文件的內(nèi)容應(yīng)包括(但不限于)：招標(biāo)人(公司)簡介，包括公司的名稱、地址、聯(lián)系方式、根本情況等；招標(biāo)工程簡介，包括工程內(nèi)容、工程要求等；對投標(biāo)人及投標(biāo)書的要求，包括投標(biāo)人的資格、投標(biāo)書的格式、主要內(nèi)容等；評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及方法；評標(biāo)活動方案，包括招標(biāo)組織機(jī)構(gòu)，開標(biāo)時間及地點等；其他事項的說明。1.4擬訂招標(biāo)文件的其它具體要求按管理公司《萬達(dá)地產(chǎn)經(jīng)營管理制度》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。1.5招標(biāo)文件的審批權(quán)限按上述第2條的規(guī)定執(zhí)行。實際操作中招標(biāo)方案、招標(biāo)小組、招標(biāo)文件及擬邀請投標(biāo)單位的資格審查可同步報批。2成立招標(biāo)小組2.1每個招標(biāo)工程均必須根據(jù)招標(biāo)工程的特點成立招標(biāo)小組，負(fù)責(zé)整個招標(biāo)工作。原那么上與投標(biāo)單位有利害關(guān)系的人員不得作為招標(biāo)小組成員。2.2招標(biāo)小組人數(shù)必須為奇數(shù)，且不少于3人。業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理及相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)為招標(biāo)小組成員，全過程參與招標(biāo)工作。2.3在整個招標(biāo)過程中，每次評審招標(biāo)小組成員出席人數(shù)不得少于總?cè)藬?shù)的2/3。3投標(biāo)單位確定3.1物業(yè)分公司招標(biāo)一般宜采用邀請招標(biāo)方式，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)收集相關(guān)供方信息，由招標(biāo)小組審查確定擬邀請投標(biāo)單位。3.2各類招標(biāo)工程預(yù)選投標(biāo)單位應(yīng)不少于三家。投標(biāo)單位應(yīng)優(yōu)先從《合格供方名錄》中選擇，合格供方名錄中沒有或數(shù)量不夠時，才可從其它推薦途徑選擇投標(biāo)單位。投標(biāo)單位的資格預(yù)審應(yīng)遵循以下規(guī)定：已列入公司《合格供方名錄》的單位直接具備投標(biāo)資格；未列入公司《合格供方名錄》的單位，應(yīng)按上述第3條的規(guī)定經(jīng)評定合格后才能作為擬邀請的投標(biāo)單位；已從公司《合格供方名錄》取消的單位，兩年內(nèi)不得參與投標(biāo)。4發(fā)標(biāo)4.1招標(biāo)文件的發(fā)放、現(xiàn)場踏勘和答疑由招標(biāo)小組負(fù)責(zé)組織，公司各部門視實際需要指派人員配合，但至少應(yīng)保證同時有來自不同部門